某校院规划管理学及战略管理知识教材

第六章战略管理 战略概述 战略管理过程战略的层次 战略管理方法6.1

战略概述6.1.1战略的提出1、《辞海》中对战略一词的解释是：“军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。”

原为军事用语，意为作战的谋略与战术相对全局性或者决定性的谋划2、组织管理中，决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。6.1

战略概述6.1.2组织战略的概念1、安索夫：企业战略是一套用来指导组织行为的决策准则2、纽曼：战略是用来确定企业的发展方向与趋势3、明茨伯格5P，plan计划，plot计谋，pattern模式，position定位，perspective观念即文化价值观。4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体

组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标6.1

战略概述6.1.3战略的特征1.全局性:总方针2.长远性3.抗争性4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调整5.假设性:假设结论，假设性方案6.1

战略概述6.1.4战略管理的重要性1.明确方向，上下齐心2.合理配置资源3.增强意识4.扬长避短，取得竞争优势6.2

战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略评价6.2.1战略分析阶段对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。1.确定愿景与使命

1）整合不宗旨同观点。

2）从顾客、市场出发确定业务类型。

3）真正顾客及其需求。

4）适时调整。

5）发掘市场。愿景、使命与宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”组织渴望取得的长远目标是什么？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？愿景表述举例：迪斯尼公司愿景----成为全球的超级娱乐公司成为一个地地道道的中国公司——摩托罗拉（中国）公司。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求：大气、生动和简洁使命(mission)

战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么来实现这样的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”

界定业务范围；对组织最重要意图的总体陈述。回答了组织的存在目的——组织为什么存在？

使命表述举例每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。——Microsoft。在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。——麦当劳藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。——苹果电脑公司使人们过得快活——迪斯尼公司核心价值观核心价值观也也被称为经营营哲学。它是是组织处理内内部人与人之之间关系、处处理与外部各各种不同主体体关系的最高高依据和准则则。举例：科技以人为本本——Nokia专业进取，尊尊爱至诚，锲锲而不舍——爱立信提供大众强大大的计算能力力——苹果电脑公司司极为注重一致致性和细节刻刻画；通过创创造性、梦幻幻和大胆的想想象不断取得得进步；严格格控制、努力力保持迪斯尼尼“魔力”的形象——迪斯尼公司常见核心价值值观服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求质量/质量保证崇尚技术/勇于创新2、分析环境评估内部环境境1)组织资源分析析（格兰特五五步战略分析析法）2)组织竞争优势势分析（SWOT分析法）分析外部环境境宏观环境（PEST分析）产业环境（（Porter5种力量分析模模型）竞争环境宏观环境分析析——pest分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术潜在进入者、、新进入者威胁胁产业竞争对手手现有公司间的的争夺买方供方替代品买方侃价实力力替代品服务的的威胁卖方侃价实力力6.2.2战略制订阶段段优势、劣势与与机会、威胁胁相配合，与与环境适应。。SWOT分析：Strength、Weakness、Opportunity、Threat1.SWOT四因素互相联联系和转换2.优势应与机会会对应3.弱点对威胁来来说很脆弱4.利用优势克服服威胁6.2.3战略实施阶段段1、组织保证（（首要问题））2、最高管理层层的领导能力力（重要因素素）3、中层和基层层管理者执行行计划的主动动性4、组织文化的的影响6.2.4战略评价阶段段跟踪检查，明明确实现情况况对战略方案进进行调整（三三种情况）6.3战略层次1.公司层战略（（Corporate-levelstrategy）2.经营层战略略（Business-levelstrategy）或竞争战战略（Competitivestrategy）3.职能层战略略（Functional-levelstrategy）战略经营单单元1战略经营单单元2战略经营单单元3营销制造人力资源研究与开发发财务多业务公司司战略关系系经营层战略略职能层战略略多元化经营营公司公司层战略略母公司战略子公司战略子公司战略职能层战略职能层战略职能层战略如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何配置资源6.3.1公司层战略略（组织总总体发展战战略）组织高层管管理部门为为实现组织织目标制订订的方向和和计划注意：确定定组织业务务类型，，多项业务务中的重点点取舍基本类型：：稳定战略略、增长战战略、紧缩缩战略1、稳定型战战略（维持持战略）又称为防御御型战略、、维持型战战略。即企企业在战略略方向上没没有重大改改变，在业业务领域、、市场地位位和产销规规模等方面面基本保持持现有状况况，以安全全经营为宗宗旨的战略略（1）稳定型战战略类型：：无变化战略略、维持利利润战略、、暂停战战略、谨谨慎实施战战略稳定型战略略类型具体的战略说明适用对象无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时谨慎实施战略降低实施进度，临时性外部环境某些重要因素难以预测或变化趋势不明显（2）适用条件件外部环境：：宏观经济济状况、产产业技术创创新度，消消费者需求求偏好、生生命周期和和竞争格局局组织内部实实力在市场需求求及行业结结构稳定或或者较小动动荡的外部部环境中，，企业所面面临的竞争争挑战和发发展机会都都相对较少少由于资源状状况不足以以使其抓住住新的发展展机会（3）优缺点稳定型采用稳定型型战略的失失败者----阿迪达斯上世纪70年代初阿迪迪达斯依然然处于行业业中的龙头头地位，由由于过分的的高估自己己的实力、、保守，采采取稳定型型战略，导导致企业停停滞不前，，在80年代被耐克克后来居上上，并成功功超越。在稳定型战战略下，人人力资源管管理工作要要特别重视视以下三项项工作：1、职业发展展规划：2、岗位轮换换：3、梯队建设设：2.增长型战略略也称发展战战略、扩张张战略、成成长战略。。组织采取取扩大规模模、市场份份额、增加加雇员、提提高收益等等措施来增增加经营层层次的战略略（1）类型1）集中战略略企业集中于于一个产品品、一个产产业、一个个市场、一一种技术投投入所有资资源进行优优势发挥优点：集中中优势资源源，缺点：：风险大适合：组织织新设立2）一体化化战略组织充分利利用自身在在产品、技技术、市场场上的优势势根据供应应商的方向向，使组织织不断地向向深度和广广度发展的的一种战略略分为：纵向向一体化、、横向一体体化、混合合一体化纵向一体化化：前向一一体化和后后向一体化化。前向一一体化是对对下游产业业加以收购购与合并；；后向一体体化对上游游产业与业业务进行收收买或合并并。横向一体化化，即收买买或合并同同类企业或或业务。一体化战略略示意图汽车制造A钢铁制造汽车销售维修摩托制造汽车制造B增长型1997年汉江集团团完成转机机建制，但但由于受亚亚洲金融危危机的影响响，且增长长方式粗放放，，付出出的资源环环境代价过过大，加剧剧了能源、、资源短缺缺的压力。。集团一度度出现负增增长。汉江集团增增长型战略略实施A、一体化战战略（1）前向向一体化——重点发展铭铭深加工业业（2）后向向一体化——加快发展预预焙阳极、、氟化铭、、氧化铝B、多元化战战略（1）开发发水电产业业（2）整合合高耗能产产业（3）发展展旅游业3）多元化战战略也称多角度度战略、多多种经营战战略，指组组织在现有有业务另基基础上增加加新产品或或服务分类：相关关多元化、、不相关多多元化影响因素：：组织外部：：原有业务务领域市场场容量有限限、获取更更高增长率率、需求多多样性和不不确定性组织内部：：有剩余资资源，主营营业务利润润增长缓慢慢，现有行行业衰退（2）增长长型战略适适用条件组织有能力力获得充分分资源宏观或行业业微观环境境较好高新技术组组织（3）优缺缺点3.收缩缩型战略（（紧缩战略略）所谓紧缩型型战略是指指企业从目目前的战略略经营领域域和基础水水平收缩和和撤退，且且偏离起点点战略较大大的一种经经营战略。。与稳定型战战略和增长长型战略相相比，紧缩缩型战略是是一种消极极的发展战战略。紧缩型战略略具有明显显的短期性性。与稳定定和发展两两种战略相相比，紧缩缩型战略具具有明显的的过渡性，，其根本目目的并不在在于长期节节约开支，，停止发展展，而是为为了今后发发展积蓄力力量紧缩型战略的的类型类型思想具体战略调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不佳局面减特定领域投资转投更有利领域改善现金流修订现行战略降低成本提高收入剥离与整体经营非一致的单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务保主业免受危机撤出某领域放弃非相关业务或业务环节清算战略清偿债务或结束公司存在，免更大损失由股东决定自动清理由法院裁定强制清理6.3.2业务战略（经经营层战略））考虑内容：各业务单位需需做的贡献。。确定竞争方式式（领导、追追随、挑战？？）各部门如何支支持协同业务单位内资资源的利用适应战略和竞竞争战略1、适应战略Miles,Snow提出1）探索性战略略(prospectorstrategy)追求创新，不不断推出新产产品或进入新新市场2）防御性战略略(defenderstrategy)在原有产品线线、市场上增增加顾客群或或维系已有顾顾客群。3）分析性战略略(analyzerstrategy)小心进入新市市场，或提供供核心产品群群和寻求新契契机。4)反应者战略（（reactorstrategy）管理的基本任任务：组织内内部的相互关关系应与环境境保持一致性性，应使其使使命和目标与与机会和威胁胁相适应环境变化的速度成长潜力的速度适应性战略对应公司战略快高探索性战略增长战略中中分析性战略组合战略慢低防御性战略稳定战略1.适应性战略2、竞争战略Porter：公司战略确确定业务组合合后，选择竞竞争战略的问问题（确定如如何进行竞争争）竞争战略基础础：产业分析析（Porter5种力量分析模模型）基本竞争战略略：成本领先先战略、差别别化战略、集集中化战略。。竞争优势类型型战略目标范围围广义目标狭义目标整个产业特定部分价格比其他组组织低差别性被顾客客认同以组织市场为为目标，低价价策略，赢得得竞争优势不同产品性能能、系列、渠渠道、服务，，形成优势把人、财、物物集中投入特特定市场争取取竞争优势成本领先战略略差别化战略集中化战略价格——集中差别化——集中特定市场价格格优势取胜特定市场差别别化优势取胜胜迈克尔·波特三种竞争争战略的关系系（1）成本领先（（Costleadership）战略通过在内部加加强成本控制制，在研究开开发、生产、、销售、服务务和广告等领领域内把成本本降低到最低低限度。竞争优势：（（1）形成进入障障碍（2）降低替代品品的威胁（3）保持领先的的竞争地位2）应注意的的问题（1）产品和服服务不能低低档次（2）技术变化化可能使竞竞争优势化化为乌有（3）可能会受受到低劳动动力成本和和汇率变动动等冲击（4）易遭到竞竞争者的模模仿（5）易忽视顾顾客需求的的变化（2）差别化(Differentiation)战略提供与众不不同的产品品和服务，，形成竞争争优势。。特殊的功能能、高超的的质量、优优质的服务务、独特的的品牌等。。差别化战略略的作用：：1）形成进入入障碍顾顾客很很高的特色色忠诚度2）降低顾客客敏感程度度对对价格的敏敏感3）增强讨价价还价能力力很很少的选择择4）降低替代代品的威胁胁特特色产品和和服务（3）集中化战战略（FocusStrategy）a经营重点放放在特定目目标市场，，为特定的的地区或特特定的购买买者提供特特殊的产品品或服务。。b针对特定细细分市场（（前两种战战略面向全全行业，适适应大型组组织），适适应中小型型组织c细分市场（（消费品））：消费者者收入、教教育程度、、消费心理理、家庭规规模等。d前提：专一一化能达到到更高效率率e使用:选择目标市市场后，结结合差别化化或成本领领先战略f关键选择战战略目标（（注意问题题P184）g风险（竞争争对手采取取同样选择择，或目标标市场可以以进一步细细分；目标标市场的细细分优势不不再；成本本）企业竞争战战略成本领先战略集中化战略差异化战略指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，包括某一特定的购买群体、产品细分市场或地理市场企业竞争战战略宜家集中化：锁锁定目标市市场成本领先：：自有品牌牌差异化：人人性化、自自由度6.3.3职能战略1、市场营销销关注：产品品组合、市市场地位、、分销渠道道、销售推推广、定价价问题、公公共政策4P产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)4C顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)2、财务借贷、分红政政策、资产管管理、资本结结构3、生产战略生产率的提高高、生产计划划、厂址定位位、政府管制制4、研究开发产品开发、技技术预测、专专利和许可证证5、人力资源人事、劳资关关系、人员发发展、政府规规章6.4战略管理方法法6.4.1波士顿矩阵（（BCG）该方法是由美美国波土顿咨咨询集团一群群专家学者耗耗时近3年、调查4千多个公司及及其管理者于于本世纪70年代初期开发发的。是制定公司层层战略最流行行的方法之一一其目的是通过过研究公司产产品所占市场场份额和产品品市场增长率率的关系，以以及现金流平平衡来制定合合理的市场策策略。企业可能生产产很多种产品品，但真正为为企业带来收收益的产品并并不多，企业业为了保持高高收益，必须须不断地调整整产品结构。。对于市场地域域多元化的企企业而言，市市场的地域结结构也需要不不断调整。战略中经常使使用优化资源源配置这种说说法，但要实实现优化，首首先要明确资资源配置给““谁”，经营营领域就是资资源的配置对对象。绘制四象限图图（1）纵坐标表示示该业务的销销售量或销售售额的年增长长率，用数字字0-20%表示，并认为为市场成长率率超过10%就是高速增长长。（2）横坐标表示示该业务相对对于最大竞争争对手的市场场份额，用数数字0.1（该企业销售售量是最大竞竞争对手销售售量的10%）-10（该企业销售售量是最大竞竞争对手销售售量的10倍）表示，并并以相对市场场份额为1.0为分界线。（需要注意的的是，这些数数字范围可能能在运用中根根据实际情况况的不同进行行修改）（3）圆圈代表公公司的业务单单位，位置表表示这个业务务的市场增长长和相对市场场份额的高低低；面积的大大小表示各业业务的销售额额大小。高增长，低市市场份额在所有四类产产品中，问号号产品的现金金表现最差，，因为它一方方面现金需求求量大，另一一方面又由于于市场份额低低，现金回报报也低。如果其市场份份额长期不增增长，那么它它就会吸食大大量现金。对待问号业务务的策略是，，或者加大现现金投入，或或者将其出售售，或者不做做任何投资听听任其发展，，回收尽可能能的现金，从从而实现提提高市场份额额或贡献现金金。1、问号业务？高增长，高市市场份额要耗费大量现现金。是市市场的领导者者，它也能能够产生大量量现金。大都处于一种种净现金流平平衡的状态。。为了保持持、扩大明星星产品的市场场份额，任何何努力和投入入都是值得的的，因为占领领巨大市场份份额后，企业业得到的回报报将是金牛。。2、明星业务务低增长，高高市场份额额金牛产品产产生大量利利润和现金金，同时时，由于低低增长，现现金投入要要求也比较较低。金牛往往是是昨天的明明星，它是公司业业务的基石石。3、金牛业务务低增长，低低市场份额额要尽量避免免或者减少少公司瘦狗狗的数量。。要慎重实行行昂贵的““营救计划划”。瘦狗如若不不能贡献现现金，就必必须被清除除掉。4、瘦狗业务务象限战略选择盈利性所需投资现金流量明星金牛问号瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃或清算高高低或负值低或负值多少非常多不投资不投资零或微小负值极大剩余负值剩余剩余如何用模型型进行分析析发展：继续续大量投资资，目的是是扩大战略略事业单位位的市场份份额。主要要针对有发发展前途的的问题业务务和明星业业务。维持：投资维维持现状，目目标是保持业业务单位现有有的市场份额额，主要针对对强大稳定的的现有金牛业业务。收获：实质上上是一种榨取取，目标是在在短期内尽可可能地得到最最大限度的现现金收入，主主要针对处境境不佳的现有有金牛业务及及没有发展前前途的问题业业务和瘦狗业业务。放弃：目标在在于出售和清清理某些业务务，将资源转转移到更有利利的领域。这这种目标适用用于无利可图图的瘦狗和问问题业务。案例应用1一家自行车公公司三个经营营领域为普通通自行车、山山地自行车车车和玩具自行行车，数据如如下：普通自行车公司的的增长-份额矩阵相对市场份额额高低低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地资源配置的基基本思路相对市场份额额高低低市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗案例应用2例：华东某糖糖果企业（简简称A企业），产品品主要有鲜奶奶糖、喜糖、、喉糖、咖啡啡糖、水果糖糖、软糖。。其中：水果糖、咖啡啡糖：这两种种产品的市场场增长率不高高均在2%左右，但是市市场相对占有有率均在同行行中排名第一一，相对于该该行业中的第第二：前者相相对值1.2，后者为1.5鲜奶糖、软糖糖：这两种产产品处于高速速增长期，年年增长率在15%左右，且相对对市场占有率率同样很高，，前者相对值值为1.6，后者为1.4。喉糖：这个类类型的产品有有较高的整体体市场增长率率，在20%左右。但是该该企业的相对对市场占有率率很低，其其相对值为0.2喜糖：该企业业是以喜糖起起家，但现状状很不理想，，在流行庆典典简单化的今今天，该类型型产品的整个个行业处在一一种比较低迷迷的状态，增增长率几乎为为０，且该企企业在这个产产品市场的相相对市场占有有率也很低，，相对值为００.1（1）如何用模型型进行分析相对市场占有有率行业市场增长率10%0.5低高高低咖啡糖水果糖鲜奶糖软糖喉糖喜糖（2）如何用模型型进行分析Ａ企业业务单单位发展战略略的确定：水果糖、咖啡啡糖：维持战战略，投资维维持现状，目目标是保持业业务单位现有有的市场份额额，为企业提提供足够的现现金流鲜奶糖、软糖糖：发展战略略，继续大量量投资，目的的是扩大战略略业务单位的的市场份额。。喉糖：在企业业资源足够的的情况下，可可采取发展战战略，如资源源不足，宜采采取收获策略略。喜糖：放弃策策略，将资源源转移到更有有利的领域综合案例分析析1989年1月获深圳大学学软科学硕士士，随即下海海创业。1989年推出桌面中中文电脑软件件M―6401，4个月后营业收收入即超过100万元。1991年成立巨人公公司。1992年出台38层的珠海巨人人大厦设计方方案。后来这这一方案一改改再改，从38层蹿至70层。1993年，仅中文手手写电脑和软软件的当年销销售额即达到到3.6亿元，巨人成成为位居四通通之后中国第第二大民营高高科技企业。。史玉柱成为为珠海第二批批重奖知识分分子。1994年初，巨人人大厦一期期工程破土土。当年8月推出脑黄黄金。史玉玉柱当选中中国十大改改革风云人人物。案例一五.综合案例分分析1996年，由于巨巨人大厦““抽血”过过量，再加加上管理不不善，巨人人保健品市市场迅速萎萎缩。巨人人大厦资金金告急。1997年初，巨人人大厦未能能按期完工工，国内购购楼花者天天天上门要要求退款。。不久，巨巨人大厦停停工，巨人人名存实亡亡,但一直未破破产。2000年，史玉柱柱“从人间间蒸发”两两年后，又又在媒体露露面。表示示：“老百百姓的钱，，我一定要要还。”2001年1月，上海健健特生物科科技公司策策划总监史史玉柱通过过珠海士安安公司收购购巨人大厦厦楼花还债债。同时，，新巨人在在上海注册册成立。综合案例分分析80年代初期荣荣事达原本本是名不见见传的生产产普通单双双缸洗衣机机企业。经经过十多年年拼搏，90年代初生产产的“水仙仙牌”洗衣衣机畅销全全国，年产产量达50万台，销售售额荣登同同行榜首，，洗衣机生生产成为荣荣事达(当时厂名合合肥洗衣机机总厂)一头巨大的的“金牛””。但该厂厂管理者并并没有躺在在“金牛””身上，而而是于1992年果断地用用“金牛””获得的的资金与香香港丰事达达投资公司司、安徽省省技术进出出口公司合合资组建““合肥荣事事达电气有有限公司””。1993年自行研制制开发问号号业务3.8kg全自动洗衣衣机，大额额投资促其其成为明星星业务，当当年公司跻跻身全国500家最佳经济济效益和500家利税大户户行列，““明星”转转变为“金金牛”。案例二综合案例分分析荣事达人并并不满足于于此，1994年3月又与日本本三洋电机机株式会社社、三洋贸贸易株式会会社、丰田田通商株式式会社、长长城贸易株株式会社组组建合资公公司——合肥三洋洗洗衣机有限限公司，生生产具有国国际一流水水准人工智智能模糊控控制全自动动洗衣机,在国内市场场独占鳌头头。1995