某某著名股份公司人力资源战略调查报告

某著名股份公司人力资源战略咨询报告目录某著名股份公司人力资源战略某著名股份公司组织变革诊断及解决方案某著名股份公司人力资源操作系统建设目的为某著名股份公司的企业总体发展战略的实现以及企业的成功转型提供人力资源保障。为企业股份化改造、成功上市、战略转型而重建人力资源操作系统（招录、培训、考核、薪酬、激励）提供战略指导。第一部分：

某著名股份公司人力资源战略人力资源战略管理理论基础某著名股份公司发展战略与人力资源管理现状分析某著名股份公司人力资源战略与企业整体战略某著名股份公司人力资源问题调查说明本次抽样调查属不记名调查。共发调查问卷39份，收回39份，涉及某著名股份公司总部的所有管理部门和各个级别的管理人员，覆盖率较高，信度和效度较高。某著名股份公司管理优势调查某著名股份公司管理劣势调查某著名股份公司组织机构问题调查某著名股份公司组织关系调查某著名股份公司制度建设问题调查某著名股份公公司沟通管理理调查某著名股份公公司人际关系系调查某著名股份公公司当前最大大的问题某著名股份公公司工作分析析调查某著名股份公公司招聘程序序调查某著名股份公公司人力资源源评价调查某著名股份公公司培训调查查（1）中层经理管理理知识是否需需要培训（回回答需要培训训的占100%）认为哪些最需需要培训（依依次为专业技技能、管理知知识、计算机机、外语等））某著名股份公公司培训调查查（2）某著名股份公公司考核调查查某著名股份公公司薪酬管理理调查（1））某著名股份公公司薪酬管理理调查（2））某著名股份公公司福利政策策调查某著名股份公公司激励管理理调查（1））某著名股份公公司激励管理理调查（2））某著名股份公公司生涯管理理调查（1））某著名股份公公司生涯管理理调查（2））某著名股份公公司劳动合同同调查部门职位的设设置职位的调查确定职位分类类条件职位品评（确确定职位等级级）部门职位的规规范（职能描描述）人员数量和职职务的配置某著名股份公公司人力资源源部工作流程程图人力资源规划划内部选拔外部招聘教育与培训绩效考核员工激励薪酬管理人事调整和流流动人力资源信息息系统管理某著名股份公公司的人力资资源规划人员素质的测测评业务结构分析析预测1.组织机构构变化预测2.产品规划划对人力资源源需求的预测测3.固定资产产投资对人力力资源结构的的影响预测4.市场营销销对人力资源源结构的影响响预测5.人员调整整预测及人才才和劳务市场场预测制定人力资源源计划某著名股份公公司的人力资资源规划（续续）制定人力资源源计划（1）岗位职职务规划岗位职务规划划主要解决公公司定员定编编问题（2）人员补补充规划人员补充规划划是在中长期期内使岗位职职务空缺能从从质量上和数数量上得到合合理的补充（3）教育培培训规划教育培训规划划是依据公司司发展的需要要，为公司培培养当前和未未来所需要的的各级合格人人员（4）人力分分配规划人力分配规划划是依据公司司各级组织机机构、岗位职职务的专业分分工来配置所所需的人员某著名股份公公司企业经营营的演进历程程产品导向质量导向市场导向人力资源导向向某著名股份公公司人事制度度建设1）总则以原则、框架架、程序、方方法等要素所所组成的，是是制度的“宪宪法”2）干部工工作原则一个部门、一一个团队关键键的是领头人人，形成“狮狮羊效应”，，干部必须以以高素质、高高要求示范于于人、取信于于人。3）人力资资源部工作内内容拓展外延，细细化内涵，以以动态的、效效益的管理为为特征，以人人力资源目标标、计划、事事务与公司战战略要求不脱脱节为原则某著名股份公公司人事制度度建设（续））4）招聘管管理规定以岗位描述与与工作说明书书为准则，与与符合公司的的用人、育人人、留人等思思想相结合，，以时效、量量化及其他指指标为考核依依据。5）员工辞辞退、调配的的管理规定点面结合，分分权治之，渠渠道畅通，公公司总量调控控与员工生涯涯规划相结合合。6）考评办办法分权治之，双双向沟通（面面对面），各各类因素加权权、反馈，以以激励、指正正、公平为原原则。某著名股份公公司人事制度度建设（续））7）员工医医疗费用报销销的规定根据用工来源源分别处理，，以电脑和个个人台帐相结结合，及考虑虑将来的门诊诊保险和员工工干部额外福福利来设计。。8）奖惩条条例加强执行人和和执行力度、、宽度，注重重时效，把握握分寸，及与与薪资、人事事信息、档案案、调配等相相结合，以形形成公司的行行为准则、价价值标准。9）有薪假假期管理规定定以国家规定的的政策、法规规为依据，结结合公司的实实际情况，在在操作、方法法、台帐方面面做到规范、、有序。某著名股份公公司人事制度度建设（续））10）培训制制度从劳动纪律、、操作规范、、理念转换、、层次要求、、潜能开发等等方面呈网络络状态，在资资金、讲师、、教材等培训训要素有系统统化的目标，，计划及实施施步骤，并体体现培训的要要旨、实效、、业绩相吻合合。11）工作分分析制度新岗位的产生生和旧岗位的的内容丰富化化进行身体素素质、智力素素质、学历素素质、潜能素素质的工作职职责、工作内内容、工作标标准、工作业业绩等设计。。12）其他制制度（包括薪薪酬制度、住住房、户口、、失业保障制制度）对在未涉及的的人事劳动制制度进行综合合性的分析、、筛选的基础础上进行研讨讨后再拟提纲纲。某著名股份公公司人力资源源管理流程建建设招聘作业流程程从拟招信息到到试用期结束束，对各步骤骤的品质管理理和动态管理理，并对储存存人才信息和和企业形象结结合的有效举举措融入其间间，面试技术术与公司甄选选原则有机结结合，对招聘聘成熟度的把把握有一定保保障。薪资作业流程程从每天新进人人员到离职人人员的动态管管理贯彻全过过程，电脑作作业（自动生生成），扣薪薪、加薪的有有效凭证及时时管理，考勤勤与考绩的数数据化管理，，奖惩、赔偿偿、补偿的管管理，福利的的分解、分类类及员工的查查询处理。某著名股份公公司人力资源源管理流程建建设（续）离职作业流程程从申请到办完完退工手续全全过程的管理理，审批程序序、挽留程序序、离职原因因调查，工作作移交、物品品移交及相关关手续（如客客户名单、电电脑密码、信信用卡等），，离职状态的的防范措施及及薪资结算。。培训作业流程程从课程设计到到绩效评估的的全过程管理理，课目设置置、课程设计计、培训方式式、师资落实实、组织实施施、保持课堂堂效果、满意意度调查、考考核记录、追追踪效果、培培训档案处理理及再培训的的落实等。某著名股份公公司人力资源源管理流程建建设（续）调配作业流程程分自上而下、、自下而上双双循环进行的的全过程管理理，审批程序序、事务程序序、状况处理理、沟通工作作及正负面影影响的处理，，档案管理、、传递公告及及工作的衔接接处理。其他流程如发放劳防用用品、假期处处理、人员紧紧缺、意外状状况涉及人力力资源的预备备案，同公司司研讨后再拟拟定。某著名股份公公司基本管理理状况分析现代化企业管管理体系的基基础薄弱人力资源管管理水平滞滞后没有注重企企业文化建建设三、某著名名股份公司司人力资源源战略制定定某著名股份份公司人力力资源管理理与企业发发展战略的的结合人力资源管管理者，必必须熟知自自己所在的的企业在企业发展展的不同阶阶段，人力力资源管理理工作有不不同的侧重重点将人力资源源管理的平平台，置于于企业经营营管理平台台之上将人力资源源管理工作作纳入各个个部门、各各级管理者者们的工作作日程企业发展了了，人力资资源管理工工作更应走走在前面提高人力资资源管理者者的自身素素质，促进进企业的发发展（续上页））某著名股份份公司人力力资源战略略管理构想想面向国内外外企业竞争争发展和某某著名股份份公司战略略转型的需需要，树立立以人为本本的经营理理念。引进高素质质管理人才才，强化人人力资源培培训开发、、提高全员员素质，创创建学习型型企业。建立接班人人计划，推推行年薪制制和期权制制，完善员员工职业生生涯规划。。强化人力资资源管理，，使其职能能化、规范范化、法制制化，建立立公平合理理的评价体体系第二部分某某著名股股份公司组组织结构变变革诊断及及解决方案案某著名股份份公司组织织结构变革革的动因某著名股份份公司组织织结构问题题诊断某著名股份份公司组织织结构变革革解决方案案某著名股份份公司组织织结构变革革实施应注注意的几点点问题某著名股份份公司组织织结构变革革的动因某著名股份份公司战略略转型的需需要企业经营业业绩下降企业生产经经营缺乏创创新组织结构本本身病症显显露职工士气低低落，不满满情绪增加加某著名股份份公司内外外经营环境境的变化外部经营环环境变化内部环境的的变化某著名股份份公司组织织结构问题题诊断某著名股份份公司目前前的经营模模式某著名股份份公司目前前的组织结结构组织咨询中中了解到的的主要问题题经营模式某著名股份份公司主要要问题质量层次不不一厂家内部竞竞争加剧某著名股份份公司总部部控制力减减弱，各分分厂各自为为政“大锅饭””、“等靠靠要”依赖赖思想严重重变革之道重新整合模模式弃用模式，，对有竞争争力的厂进进行控股和和重组某著名股份份公司目前前的组织结结构董事会总经理财务部证券部总经办人力资源部部综合部生产运行部部北京销售中中心质量技术部部配套部政工部产品研究院院生产分公司司控股参股销销售分公司司新疆分公司司藁城分公司司西安分公司司郑州收割机机公司河南收割机机配件公司司天津销售公公司蚌埠销售公公司连云港销售售公司石家庄销售售公司组织管理咨咨询中了解解到的主要要问题企业缺乏战战略规划部部门和人员员某著名股份份公司部分分成员企业业资金短缺缺，融资渠渠道不畅，，有的产权权关系不明明，总部对对成员企业业提供投资资监控、金金融服务等等没有专门门的部门某著名股份份公司组织织结构核心心职能部门门不突出部分职能部部门权责划划分不明部门职责不不明，岗位位责任不明明，没有完完整统一的的职位说明明书建立以投资资中心和管管理中心为为核心层的的组织结构构投资中心管理中心股份公司总总部某著名股份份公司部门门职位级别别设置各部门职位位说明书某著名股份份公司组织织结构变革革方案之一一:投资中心组建投资中中心理顺某某著名股份份公司的产产权关系授权经营投资基金制制金融服务投资中心的的机构设置置及其职能能投资部融资部投资监控部部管理中心组建管理中中心，确立立管理中心心与股份公公司成员企企业之间的的管理关系系管理中心机机构设置及及其职能人力资源部部市场营销部部生产运行部部股份公司总总部制定某著名名股份公司司公司章程程股份公司总总部机构的的设置及其其职能战略规划办办公室人力资源中中心财务中心研发中心总经理办公公室某著名股份份公司部门门职位级别别设置总经理人力资源总总监财务总监投资总监管理总监研发总监总经理办公公室主任战略规划办办公室主任任管辖的各部部门经理部门职务说明明书（范例））文件编号拟拟制制核准准生效日日期一、 基本资资料1.职务名名称人力资资源中心总监监2.直直接上级职职位总总经理3.所属部门门人人力资源中心心4.辖员人人数10人5.定定员人数1二、 工作概概要1、 工作摘摘要负责公司人事事政策制定、、制定整体人人力资源规划划、构建总部部人招聘、培培训、考核、、薪资管理、、激励体系，，并协调员工工关系、劳资资关系。2、 职务说说明编号 工作任任务的内容权权限管管制基准工工作规范1 公司人事事政策制定需需报报审后承办2 制定整体体人力资源规规划需需报审后后承办3 构建人力力资源信息系系统承承办办4 总部人员员招聘、任用用、培训、考考核、激励承承办5 员工薪资资政策制定和和管理需需报审后承办办6 福利政策策制定需需报审审7 劳动纪律律及相关规章章制度建立及及监督执行需需报审后承承办（接上页）某著名股份公公司组织结构构变革方案之之二董事会总经理战略发展办公公室财务管理中心心人力资源中心心营销中心生产运行中心心研发中心总经理办公室室人事部培训部市场部销售部售后服务部证券投资部采购部会计部各销售分公司司公关部财务部各生产分公司司质量控制部总务部办公室生产部财务部配套部组织结构变革革实施注意的的几点问题员工教育培训参与和介入促进协商操纵强制第三部分：某某著名股份份公司人力资资源操作系统统建设招聘录用系统统培训系统绩效考评系统统薪酬设计系统统激励系统某著名股份公公司人力资源源操作系统之之一招聘录用系统统目录某著名股份公公司目前的招招聘录用系统统建立以人事匹匹配为目标的的、科学的、、公正的招聘聘录用系统招聘工作之基基础人员需求计划划招聘活动的组组织测试和评价录用某著名股份公公司目前的招招聘录用系统统招聘录用系统统的公正性不不高招聘录用系统统的科学性、、合理性不够够招聘录用的目目标不明确，，计划性不够够招聘工作基本本流程提交需求材料准备招聘广告公司宣传资料料选择招聘渠道道填写登记表初步筛选初试复试招聘工作之基基础工作分析、职职位说明书、、岗位责任制制述职与岗位定定编应征表格测试题库人员需求计划划公司人才发展展规划与招聘聘计划1）人员需求求清单，包括括招聘的职务务名称、人数数、任职资格格要求等内容容；2）招聘信息息发布的时间间和渠道；3）招聘小组组人选，包括括小组人员姓姓名、职务、、各自的职责责；4）应聘者的的考核方案，，包括考核的的场所、大体体时间、题目目设计者姓名名等；5）招聘的截截止日期；6）新员工的的上岗时间；；7）费用招聘聘预算，包括括资料费、广广告费、人才才交流会费用用等；8）招聘工作作时间表，尽尽可能详细，，以便于他人人配合；9）招聘广告告样稿费用预算实际需求的产产生招聘活动的组组织招聘渠道招聘广告如何组织招聘聘活动招聘活动的评评估招聘渠道内部招聘布告法、推荐荐法、档案法法外部招聘校园招聘、广广告招聘、到到劳务市场和和人才交流中中心招聘、借借助职业中介介机构招聘、、网络招聘招聘广告广告题目公司简介审批机关招聘岗位包括岗位名称称、任职资格格、工作职责责、工作地点点等内容人事政策包括公司的薪薪酬政策、社社会保障政策策、福利政策策、培训政策策等内容联系方式公司地址、联联系电话、联联系传真、网网址、电子邮邮件地址、联联系人等诚聘聘某著名农机股股份有限公司司成立于1998年，于于2001年年6月整体改改制为上市公公司，资产总总额为元元。公司目前前的产业主导导领域为收获获机械，并逐逐步涉足到其其他农机领域域，伴随公司司的战略调整整，多元化发发展已是必然然趋势。公司司具备竞争力力的薪酬制度度和完善的职职业生涯规划划体系，为各各路精英提供供表演的舞台台，急切欢迎迎以下有识之之士加盟：（总部）1.战略办办公室主任（（职位编号：：A0006）任职资格：30—45岁岁，管理学硕硕士以上学历历，对产业分分析、竞争战战略、可行性性分析有深入入研究，并具具丰富实战经经验，有投资资银行经验或或在大型企业业担任过同等等职位者优先先。基本职责：进行某著名股股份公司公司司战略环境分分析制定股份公司司的总体竞争争战略拟定股份公司司的战略计划划为董事会提供供战略分析报报告2．人力资源源总监（职位位编号：A0008）任职资格：30—45岁岁，硕士以上上学历，人力力资源管理、、劳动经济、组组织行为、心心理学专业背背景，有3年年以上现代人人力资源管理经验验，在外资企企业担任过人人力资源主管管职位者优先先。基本职责：制定某著名股股份公司统一一的人力资源源政策制定某著名股股份公司整体体人力资源规规划３）进行人力力资源研究，，为股份公司司成员企业提提供人力资源源咨询服务４）构建某著著名股份公司司人力资源信信息系统５）构建某著著名股份公司司人才培养、、筛选系统６）构建总部部招录、培训训、薪酬、绩绩效考核、员员工激励等人人力资源管理理体系７）掌握与与某著名股份份公司有关的的全面人力资资源信息（合合作伙伴、客客户、金融机机构、竞争对对手、政府职职能管理部门门）应聘者请将个个人履历简介介于7月20日前发到公公司人力资源源部或电子信箱。。谢绝来访，，谢谢！联系人：某著著名股份公司司人力资源部部电话：（010）81591265传真：（010）81591239地址：北京市市通州区运河河东大街70号邮编：101101测试和评价资料初步筛选选纸笔素质测试试情景模拟测试试结构化面试情境模拟测试试例题1演讲情境一：假设由于对市市场信息把握握不准，公司司今年的销售售业绩并不理理想，公司出出现了前所未未有的亏损局局面。假设你你是公司的总总经理，在年年终总结大会会上，请进行行一段鼓舞士士气的演讲.情境模拟测试试例题2书面表达情境一：假设你是公司司销售部经理理，本月的销销售工作进行行的并不理想想，根据你的的分析，主要要是销售人员员的专业技术术知识较差所所造成的。你你的上级要你你向他写一份份本月销售工工作的总结报报告，你同时时也希望利用用这个机会向向上级表明你你自己的分析析和处理意见见。请在两小小时内完成。。情境二：假设你是公司司的公共关系系经理，公司司需要制作一一块用在经贸贸洽谈会上的的展板。展板板中的字数不不能超过100个，请在在30分钟之之内完成有关关公司介绍的的文字稿。情境模拟测试试例题3两难问题情境一：假设你是公司司总经理，人人力资源部经经理向你汇报报由于开发部部人员无法抽抽出时间对应应聘者进行面面试，招聘工工作一拖再拖拖，这样下去去，无法完成成招聘工作。。你询问了开开发部的工作作情况，开发发部经理回答答工作任务非非常紧迫，在在近一段时间间内，确实无无法安排面试试。请处理此此问题。情境二：假设你是公司司总经理，公公司有一名工工作能力非常常出色的员工工，以他的能能力完全可以以替代目前的的部门经理，，但是该部门门经理是公司司的创业元老老，如果将他他降职，不仅仅可能会使其其离开公司，，还会为其他他员工产生不不好的印象。。请处理此问问题。情境模拟测试试例题4语言表达能力力情境一：假设你是公司司公共关系经经理，有一些些兄弟企业来来公司参观，，你不仅要热热情回答参观观者的提问，，还要注意防防止泄露公司司机密。情境二：假设你是公司司人力资源部部经理，公司司一位重要员员工希望辞职职，并你想办办法了解辞职职的原因，并并进行规劝。。情境模拟测试试例题5会议主持情境一：假设你是公司司总经理，由由于各部门对对公司明年经经营计划反映映不一，你需需要召开部门门经理层会议议进行统一协协调。请主持持该会议，并并形成决策。。情境二：假设你是人力力资源部经理理，出于制定定公司开发人人员岗位职责责的需要，你你聘请了几位位专家进行讨讨论，但几位位专家的意见见很难统一，，请主持该会会议，并形成成决策。结构化面试结构化也就是是标准化录用录用人员的薪薪资评估系统统与薪资建议议录用通知报到程序报到后的工作作与训练新录用人员的的跟踪某著名股份公公司人力资源源操作系统之之二培训系统二、某著名股股份公司人力力资源培训系系统建设某著名股份公公司目前的培培训系统建立完善以目目标管理和员员工职业生涯涯规划相结合合的某著名股股份公司培训训系统1.某著名股股份公司目前前的培训系统统员工非常期望望参加培训，，而某著名股股份公司却没没有完善的培培训体系和针针对性的培训训计划，无法法满足企业和和员工的双重重需要。企业没有把培培训作为人力力资源管理中中非常重要的的一个环节来来运作。某著名股份公公司员工培训训承受力调查查2.建立完善善以目标管理理和员工职业业生涯规划相相结合的某著著名股份公司司培训系统培训需求调查查制订培训计划划实施培训计划划分析评估培训训效果员工培训需求求调查表部门：填填表日期：：年年月月日日

培训类别

培训内容是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）

公共教育1.

公司简介（发展史、组织结构、主要业务）

2.

公司规章制度及福利待遇

3.

让客户完全满意和客户驱动

4.

农机行业动态

5.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

业务知识各部门员工可根据各自的岗位特点提出需求：是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）1.

市场营销分析

2.

沟通技巧与谈判

3.

自我激励

4.

计算机

5.

生产管理

6.

人力资源管理

7.

现代企业制度

8.

竞争战略

9.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

其他知识请说明

填表说明：1、所列内容容仅供参考，，在同意的项项目栏打√还可以列出自自己需要的内内容；2、请您根据据您所在部门门员工的需求求填写此表；；3、若篇幅有有限，必要时时可另附纸说说明。谢谢您的合作作！某著名股份公公司人力资源源部制定某著名名股份公司司培训计划划高层决策人人员培训现代企业制制度；组组织变革与与战略转型型；产业业发展趋势势分析；；国际化与与企业竞争争；资本本运营；；领导艺术术。中层管理人人员培训某著名股份份公司当前前的问题；；市场分分析与研究究；竞争争性分析研研究；团团队建设与与管理；；怎样激励励下属；；部门协作作与工作改改善。基层管理人人员培训某著名股份份公司经营营目标与企企业文化；；规章制制度与基本本职责；；怎样提高高工作绩效效；团队队协作训练练；人际际沟通；；各项工作作技能；；职业生涯涯教育。。实施培训计计划建立学习小小组行动计划多阶段培训训方案应用表单营造支持性性的工作环环境分析评估培培训效果确定标准受训者测试试培训控制针对标准评评价培训结结果评价结果的的转移为什么要进进行绩效考考评了解员工培培训和教育育的需要谁需要什么么样的培训训？等等2、从员工工角度：了解了公司司对他工作作的评价知道了自己己改进工作作的方向为什么要进进行绩效考考评绩效考评的的严格定义义：绩效考评是是一种正式式的员工评评估制度，，它是通过过系统的方方法、原理理来评定和和测量员工工在职务上上的工作行行为和工作作效果。绩效考评是是企业管理理者与员工工之间的一一项管理沟沟通活动。。绩效考评评的结果可可以直接影影响到薪酬酬调整、奖奖金发放及及职务升降降等诸多员员工的切身身利益。为什么要进进行绩效考考评美国组织行行为学家约约翰·伊凡凡斯维其认认为，绩效效考评可以以达到以下下八个方面面的目的：：1、为员工工的晋升、、降职、调调职和离职职提供依据据2、组织对对员工的绩绩效考评的的反馈3、对员工工和团队对对组织的贡贡献进行评评估；4、为员工工的薪酬决决策提供依依据5、对招聘聘选择和工工作分配的的决策进行行评估6、了解员员工和团队队的培训和和教育的需需要7、对培训训和员工职职业生涯规规划效果的的评估8、对工作作计划、预预算评估和和人力资源源规划提供供信息为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：120人：没没有必要进进行正式的的绩效考评评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况比较较了解员工的工作作职责和任任务经常变变化口头的表扬扬、批评及及员工之间间的交流，，比较容易易形成较为为准确的评评价没有专门的的人员负责责人事工作作为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：2080人：：需要进行行简单的绩绩效考评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况不太太了解；员工的工作作职责和任任务比较稳稳定，但还还是有大量量的“救火火队员”；；形成了组织织结构，但但变动频繁繁；员工之间形形成较多的的小团体，，不同团体体之间的员员工很难有有非正式交交流，所以以很难形成成客观的评评价。有专人负责责人事工作作（设人力力资源经理理）为什么要进进行绩效考考评公司规模与与绩效考评评程度：80人以上上：有必要要进行系统统的绩效考考评原因：管理者与员员工、员工工之间工作作状况不太太了解；员工的工作作职责和任任务比较稳稳定，“救救火队员””在减少；；形成了较稳稳定的组织织结构；员工之间有有些根本不不认识；人事部独立立。（本部分结结束）如何进行简简单的绩效效考评简单绩效考考评的优点点：1、考评周周期短（每每月1次））；2、员工不不易对考评评要素产生生质疑；3、操作简简单。如何进行简简单的绩效效考评宗旨：1、在公司司建立系统统的考评之之前，先进进行简单的的考评，这这样可以积积累一些经经验。2、考评的的形式比考考评的内容容重要；3、让员工工知道公司司在考评他他，本身就就能促进员员工的工作作；4、考评的的结果为人人事部门处处理员工不不满提供了了依据。如何进行简简单的绩效效考评绩效考评的的内容1、工作总总结由于员工的的工作内容容相对比较较繁杂，通通过工作总总结可以让让管理者系系统的了解解员工的工工作状况和和工作成果果，有助于于管理者对对企业管理理和企业活活动进行整整体把握，，也有助于于管理者对对员工进行行客观的考考评。如何进行简简单的绩效效考评2、员工自自我评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。3、分类考考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。4、直接上上级评语月度考评表表内容得分1.工作总结2.员工自我评价3.（1）岗位技能总分为50分（2）工作态度总分为50分（3）工作成果总分为100分4.直接上级评语考评内容怎样设计绩绩效考评文文件绩效考评文文件的内容容：绩效考评制制度/流程程绩效考评标标准绩效考评表表步骤：1、、设计绩效效考评标准准（考什么么）2、设计绩绩效考评表表（谁来考考）3、制定绩绩效考评制制度/流程程（怎么考考）（以“技术术开发工程程师”为例例）设计绩效考考评标准（（考什么））第1步：技技术开发工工程师的工工作内容是是什么？（参考岗位位职责、与与工程师沟沟通）负责软件的的概要设计计、详细设设计、编码码和内部测测试工作。。第2步：工工作的关键键点是什么么？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）1、按时完完成工作任任务最为重重要，如果果不按时完完成任务，，就会造成成其他部门门一系列的的连锁反应应。目前的的现状是，，工程师一一般都要拖拖工期；设计绩效考考评标准（（考什么））2、软件工工程师规范范的工作习习惯也很重重要，比如如如果编码码不规范，，就会让别别人阅读起起来很困难难；如果没没有备份源源程序的习习惯，一旦旦计算机出出现问题，，就要从头头返工等等等。3、现在的的软件开发发都不是单单兵作战，，而是一人人负责一个个模块，联联合开发。。所以员工工自身的一一些个性、、品质等也也对整个团团队的协调调有很大的的影响。第3步：每每个关键点点的比重是是多少？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）设计绩效考考评标准（（考什么））第1项占50%，第第2项和第第3项各占占25%。。第4步：将将关键点如如何进行细细化？（与开发部部门经理、、技术主管管经理等沟沟通）1、重要任任务（按时时完成任务务）50%工作量及完完成情况（（50%））、技术术难度（10%）、、新技术使使用情况（（10%））、管理责责任（10%）、技技术责任（（10%））、其他临临时工作（（10%））设计绩效考考评标准（（考什么））2、岗位工工作（工作作习惯）25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度（团队队其他成员员的认可程程度）25%热情度、信信用度、协协助精神、、是否积极极工作、是是否有好的的建议、合合作精神六六项平均分分配设计绩效考考评标准（（考什么））第5步：细细化标准“重要工作作”较难细细化，由考考评人主观观掌握。对“岗位工工作”和““工作态度度”进行了了细化（见见附件）第6步：确确定分值满分180分，其中中“重要工工作”90分，“岗岗位工作””和“工作作态度”各各45分。。设计绩效考考评表（谁谁来考）重要任务直直接上级考考评岗位工作直直接上级考考评工作态度员员工互评为了了解员员工对自己己的认识员员工工自评员工互评：：《工作态态度互评表表》员工自评：：《技术人人员自评表表》直接上级：：〈技术人人员绩效考考评表〉制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）用制度的形形式将考评评固定下来来体会：1、每个阶阶段都要进进行充分的的沟通，经经过多次的的修改；2、文件制制定完成后后，要用多多种途径征征求意见，，并且要进进行宣讲。。制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）3、文件制制定完成后后，肯定还还会有很多多遗留的问问题没有解解决，可以以在执行过过程中逐步步解决。（本节结束束）如何有效的的实施考评评第1步、考考评前的培培训培训的具体体内容包括括：1、绩效考考评的含义义、用途和和目的2、企业各各岗位绩效效考评的内内容3、企业的的绩效考评评制度4、考评的的具体操作作方法5、考评评评语的撰写写方法6、考评沟沟通的方法法和技巧7、考评的的误差类型型及其预防防如何有效的的实施考评评第2步、考考评的实施施绩效考评可可以先从员员工自评开开始，然后后进行员工工互评，最最后由上级级进行考评评并撰写考考评评语。。上述工作作完成后，，人力资源源部门应该该对考评资资料进行审审核，确定定无误后，，进入考评评沟通阶段段。如何有效的的实施考评评第3步、考考评沟通"考评沟通通"一般由由考评人和和被考评人人单独进行行，沟通的的程序建议议采用"三三明治"法法，即开始始先对被考考评人的工工作成绩进进行肯定，，然后提出出一些不足足（这时要要充分听取取被考评人人的意见，，让其畅所所欲言。））及改进意意见，最后后再对被考考评人进行行一番鼓励励。考评人可以以根据被考考评人自评评结果找出出可能产生生争执的项项目，并对对相关内容容进行客观观而广泛的的调查，这这样才能有有效的解除除争执。如何有效的的实施考评评第4步、考考评结果的的统计和分分析绩效考评考考评完毕后后，人力资资源部门应应该及时的的对绩效考考评结果进进行归档、、整理，并并进行统计计和分析。。需要进行行的统计和和分析主要要有：（1）各项项结果占总总人数的比比例是多少少？其中优优秀人数比比例和不合合格人数比比例各为多多少？（2）不合合格人员的的主要不合合格原因是是什么？是是工作态度度问题，还还是工作能能力问题？？如何有效的的实施考评评（3）是否否出现员工工自评和企企业考评差差距过大的的现象？如如果出现，，主要原因因是什么？？（4）是否否有明显的的考评误差差出现？如如果出现，，是哪种误误差？如何何才能预防防？（5）能胜胜任工作岗岗位的员工工比率占多多少？企业人力资资源部门可可以根据不不同的需要要，进行不不同的统计计和分析。。它有助于于人力资源源部门更科科学的制定定和实施各各项人力资资源管理政政策，如招招聘政策、、选拔政策策、培训政政策等。（本节结束））行政人员的考考评职能部门的考考评：工作效率（处处理事务性工工作的速度））工作效能（用用最少的钱，，办最多的事事情）员工评价（其其他员工对服服务的评价））获取稀缺资源源的能力（将将很难办成的的事情办成））应变能力（突突发事件的处处理能力）技术人员的考考评产品研究院的的考评：工作质量（产产品质量是否否合格？新产产品是否能及及时推出）客户满意程度度（用户对技技术人员设计计的产品是否否满意）工作规划和安安排（需要多多个工作同时时安排时，是是否具有规划和和安排能力））创造能力（是是否常有新思思路和新方案案提出）某著名股份公公司目前的薪薪酬系统蚌埠公司新成立的合资资销售公司执执行双重工资资标准，原来来某著名股份份公司的管理理人员执行某某著名股份公公司的工资标标准，周安和和会计师的工工资由某著名名股份公司总总部发放，高高玉林的工资资为1600元，其他三三名业务人员员执行销售公公司制定的标标准。而米磊磊和兰永雷及及内勤执行蚌蚌埠柴油机厂厂的工资标准准，其他业务务人员执行销销售公司的标标准。蚌埠销销售公司的工工资标准如下下：每月保底底正常工资额额为300元元，浮动400元在任务务中兑现；通通讯费60元元/月；公司司给各业务员员的差旅周转转金额度为800元；某著名股份公公司目前的薪薪酬系统连云港公司新成立的合资资销售公司执执行双重工资资标准，原来来某著名股份份公司的管理理人员执行某某著名股份公公司的工资标标准，白云起起和严会计师师的工资由某某著名股份公公司总部发放放，赵文军和和张建新的工工资为1100元加520元的伙食食补贴，其他他三名业务人人员的标准为为基本工资加加伙食补贴计计1200元元。而涂副总总的工资标准准为1800元，胡副总总和李副总的的固定工资为为650元，，其他业务人人员执行销售售公司的标准准550—600元。为什么要进行行薪酬设计薪酬设计的目目标：劳有所获，多多劳多得1、从公司角角度：降低了人员流流动率：特别是防止高高级人才的流流动吸引高级人才才：短期激励和长长期激励相结结合，更容易易吸引高级人人才减少内部矛盾盾薪酬涉及到到每位员工的的切身利益，，易引起员工工的不满和不不公平感。。。。为什么要进行行薪酬设计2、从员工角角度：短期激励：满满足自己生存存的需要长期激励：满满足员工的发发展需要为什么要进行行薪酬设计报酬与薪酬的的区别：广义上讲，报报酬分为经济济类报酬和非非经济类报酬酬两种。经济济类报酬是指指员工的工资资、津贴、奖奖金等，非经经济类报酬是是指员工获得得的成就感、、满足感或良良好的工作气气氛等。本报告中所使使用的是报酬酬的狭义概念念，仅指经济济类报酬。也也叫薪酬。为什么要进行行薪酬设计在人力资源管管理领域中，，薪酬管理是是最困难的管管理任务。它它的困难性在在于：第一，员工对对薪酬的极大大关注和挑剔剔；第二，薪酬管管理根据实际际情况的不同同，没有一个个统一的模式式。对多数员员工而言，他他们会非常关关心自己的薪薪酬水平，因因为这直接关关系到他们的的生存质量。。为什么要进行行薪酬设计企业中薪酬管管理的误区：：企业对薪酬管管理也是非常常重视的。企企业为了让薪薪酬更加合理理，更加能反反映员工的工工作业绩，不不惜将薪酬结结构和薪酬体体系制定的非非常复杂和繁繁琐（并且还还有继续复杂杂下去的趋势势）。实际上上，过于复杂杂的薪酬管理理与过于简单单的薪酬管理理一样会降低低薪酬的激励励作用。为什么要进行行薪酬设计什么是好的薪薪酬体系：一套良好的薪薪酬体系，可可以让企业在在不增加成本本的情况下提提高员工对薪薪酬的满意度度。建立薪酬体系系之前，首先先要对薪酬的的外部均衡和和内部均衡进进行分析，分分析的方法是是进行薪酬调调查和岗位评评估，其次要要设计恰当的的薪酬结构，，然后确定薪薪酬的等级和和范围，最后后制定薪酬的的调整政策。。如何进行简单单的薪酬设计计要点：1、在公司建建立系统的薪薪酬管理之前前，先进行简简单的薪酬设设计，这样可可以积累一些些经验。2、有薪酬结结构与没有薪薪酬结构体现现了公司的管管理层次。3、让员工知知道公司有薪薪酬结构，本本身就能够降降低员工的不不公平感；4、有薪酬结结构为人事部部门正确处理理员工的加薪薪要求提供了了依据。如何进行简单单的薪酬设计计简单的薪酬结结构：月收入=工资资+奖金+福福利+津贴如何进行简单单的薪酬设计计工资的形式:工资就其计量量形式而言，，可分为计时时工资和计件件工资两类。。计时工资计时工资是指指根据员工的的劳动时间来来计量工资的的数额，主要要分为小时工工资制、日工工资制、周工工资制和月工工资制四种，，钟点工、临临时工分别以以小时工资制制和和日工资资制为主，美美国许多企业业采用周工资资制，我国以以月工资制为为主。如何进行简单单的薪酬设计计计件工资:计件工资是指指预先规定好好计件单价，，根据员工生生产的合格产产品的数量或或完成一定工工作量来计量量工资的数额额。计件工资资制包括包工工工资制、提提升工资制及及承包制等多多种形式。与与计时工资制制相比，它能能够更加密切切的将员工的的劳动贡献与与员工的薪酬酬结合起来，，提高员工的的劳动生产率率。它的缺点是只只适合于可以以准确以数量量计量的工作作。如何进行简单单的薪酬设计计工资的内容:从工资的内容容来分，我国国目前的工资资制度可以分分为职务工资资制、职能工工资制和结构构工资制三种种。职务工资资制是从员工工的工作内容容不同来进行行划分的，职职能工资制是是根据员工自自身对企业的的工作能力不不同来进行划划分的，而结结构工资制则则是职务工资资制和职能工工资制的综合合。如何进行简单单的薪酬设计计职务工资:依据：根据员员工现在所担担任的职务的的工作内容（（价值）发放放职务工资。。根据工作价价值确定每个个职务的职务务工资等级的的范围；根据据个人能力确确定范围内的的具体等级。。优点：担任什什么样的工作作就给付什么么样的工资，，因而能够比比较准确的反反映劳动的质质与量，体现现了同工同酬酬的原则。如何进行简单单的薪酬设计计特点：（1）、职务务工资要求对对职务必需有有严格的客观观的分析，并并且在对每一一职务进行分分析的基础上上还要进行分分级，即划分分职务等级；；（2）、每一一个职务有一一个职务工资资等级的下限限和上限；如何进行简单单的薪酬设计计缺点：（1）、在员员工的职务工工资达到本职职务的最上限限时，如果员员工的职务不不进行提升，，那么员工的的职务工资就就不能晋升，，会影响薪酬酬的激励效果果。（2）、如果果员工的工作作能力超过所所从事工作的的难易水平，，也只能得到到与工作内容容相称的工资资水平。如何进行简单单的薪酬设计计职能工资:依据：根据工工作完成能力力来决定工作作承担者的职职能工资。优点：突出工工作能力对个个人工资的重重要作用，鼓鼓励个人能力力的提高。个个人的能力是是决定工资的的最主要因素素，所以即使使不担任某一一职务，但其其能力经考核核评定被认为为已有资格担担任此项业务务，则就可以以支付与这一一职务相对应应的工资。就就排除了因客客观上职务无无空缺而使员员工失去发展展动力的情况况。如何进行简单单的薪酬设计计特点：（1）、根据据公司员工的的构成特点不不同，可将相相类似职务进进行归类，划划分出几个大大类。每个大大类设计出10到20个个工资等级。。（2）、与职职务工资相比比，不必对每每个职务进行行范围划分。。但每个大类类的等级数较较多。缺点：员工本本身的工作能能力不好测量量。如何进行简单单的薪酬设计计结构工资制结构工资制将将职务工资制制和职能工资资制的优点相相综合，同时时从工作内容容和工作能力力两个方面对对工资等级进进行划分。结结构工资制目目前被许多企企业所采用。。根据各企业业的具体情况况不同，结构构工资制中的的工资项目和和比例也不尽尽相同。大大体上讲，结结构工资主要要由基础工资资、工龄工资资、技能工资资和岗位工资资等四个工资资项目组成。。如何进行简单单的薪酬设计计基础工资是指指用来维持员员工基本生活活的那部分工工资。工龄工资也称称资历工资，，它则根据员员工在企业工工作时间的长长短来计量，，一般一年进进行一次调整整，它的目的的是用来加强强员工的稳定定性，促使员员工更长时间间的为企业服服务。技能工资部分分由员工的工工作能力而确确定。岗位工资则是是根据员工的的职务（工作作内容）来确确定的，有的的企业为了解解决干部“能能上不能下””问题，则取取消了岗位工工资。一个薪酬管理理制度实例二、固定工资资1、基本工资资专科1400元（专科以以下视同专科科），本科1600元，，硕士2000元，博士士2700元元。2、技能等级级每级400元一个薪酬管理理制度实例三、津贴1、住房津贴贴：250元元/月（新员员工当月工作作未满15天天，无此津贴贴）2、满勤津贴贴：100元元/月3、其他津贴贴：由公司根根据具体情况况临时决定一个薪酬管理理制度实例四、福利1、根据国家家相关政策，，为员工办理理社会养老保保险、社会失失业保险及社社会医疗保险险；2、按照工资资总额的14%计提福利利费，该福利利费用于公司司的各项福利利开支。一个薪酬管理理制度实例五、奖金1、根据公司司相关规定，，随时发放特特别奖金，如如“伯乐奖””、“优秀建建议奖”等2、根据公司司效益，原则则上用公司当当年利润的10%发放年年终奖。年终终奖根据员工工个人工作业业绩发放六、试用期薪薪酬试用期的固定定工资为转正正后固定工资资的70%一个薪酬管理理制度实例七、薪酬调整整时间1、基本工资资部分：工作作满1年后，，基本工资每每年增长200元，连续续五年停止2、技能等级级部分：常规调整：每每年两次调整整机会，分别别在发放6月月份、12月月份工资时调调整（即在7月5日、1月5日发薪体现现）特别调整：根根据现实情况况，可以随时时对部分员工工的薪酬做出出调整。一个薪酬管理理制度实例八、薪酬调整整方法1、每年6月月、12月由由直接上级对对员工进行一一次半年度考考评总结；2、财务部根根据公司经营营情况确定工工资调整总额额；3、部门经理理起草本部门门具体调薪方方案，并提交交直接上级确确认。怎样设计完整整的薪酬体系系步骤：1、薪薪酬调查（发发多少）2、岗位评估估（内部公平平）3、调查薪酬酬管理中存在在的问题（略略）4、确定企业业薪酬总额（（略）5、设计奖金金模式、津贴贴模式和长期期激励模式6、形成薪酬酬制度、奖金金制度、福利利制度和长期期激励政策文文件薪酬调查（发发多少）薪酬的外部均均衡问题企业在进行薪薪酬管理时，，要注意薪酬酬的外部均衡衡和内部均衡衡问题。外部部均衡是指企企业员工的薪薪酬水平与同同地域同行业业的薪酬水平平保持一致，，或略高于平平均水平；内内部均衡主要要是指企业内内部员工之间间的薪酬水平平应该与他们们的工作成比比例，即满足足薪酬的公平平性。薪酬调查（发发多少）外部均衡失调调有两种情况况：1、高于外部部平均水平企业的薪酬水水平高于外部部平均水平，，将会对员工工产生激励作作用，促使员员工更好的进进行工作，提提高工作效率率；另外，薪薪酬水平较高高可以稳定员员工，降低企企业员工流失失率；同时，，还可以吸引引更多的优秀秀人才申请加加入。但是如如果企业的薪薪酬水平过高高，无疑会加加大企业的人人力资源成本本。薪酬调查（发发多少）2、低于外部部平均水平企业的薪酬水水平低于外部部平均水平时时，降低了企企业的人力资资源成本。但但是，它会使使员工失去工工作的热情和和主动性，降降低了工作效效率；另外，，薪酬水平较较低会增加企企业员工流失失率。企业必须非常常敏感的掌握握薪酬管理中中的外部均衡衡情况，并利利用外部均衡衡数据对企业业薪酬水平进进行有目的的的调节，以达达到企业的管管理目的。比比如，如果企企业急需大量量的人才，可可以调高企业业的薪酬水平平，吸引人才才；如果企业业已经稳定，，并且有很高高的知名度，，可以将薪酬酬水平调整至至与外部水平平持平。薪酬调查（发发多少）什么是薪酬调调查薪酬调查就是是通过各种正正常的手段，，来获取相关关企业各职务务的薪酬水平平及相关信息息。对薪酬调调查的结果进进行统计和分分析，就会成成为企业的薪薪酬管理决策策的有效依据据。在进行薪薪酬调查时，，要注意以下下几点原则：：薪酬调查（发发多少）1、在被调查查企业自愿的的情况下获取取薪酬数据。。由于薪酬管理理政策及薪酬酬数据在许多多企业属于企企业的商业秘秘密，不愿意意让其它企业业了解。所以以在进行薪酬酬调查时，要要由企业人力力资源部门与与对方人力资资源部门，或或企业总经理理与对方总经经理直接进行行联系，本着着双方互相交交流的精神，，协商调查事事宜。薪酬调查（发发多少）2、调查的资资料要准确由于很多企业业对本企业的的薪酬情况都都守口如瓶，，所以，有些些薪酬信息很很可能是道听听途说得来的的。这些信息息往往不全面面，有些甚至至是错误的，，准确性较差差。另外，在在取得某岗位位的薪酬水平平的同时，要要比较一下该该岗位的岗位位职责是否与与本企业的岗岗位职责完全全相同。不要要因为岗位名名称相同就误误以为工作内内容和工作能能力要求也一一定相同。薪酬调查（发发多少）3、调查的资资料要随时更更新随着市场经济济的发展，和和人力资源市市场的完善，，人力资源的的市场变动会会越来越频繁繁。企业的薪薪酬水平也会会随企业的效效益和市场中中人力资源的的供需状况所所变化，所以以薪酬调查的的资料要随时时注意更新，，如果一直沿沿用以前的调调查数据，很很可能会做出出错误的判断断。薪酬调查（发发多少）薪酬调查的渠渠道1、企业之间间的相互调查查由于我国的薪薪酬调查系统统和服务还没没有完善，所所以最可靠和和最经济的薪薪酬调查渠道道还是企业之之间的相互调调查。相关企企业的人力资资源管理部门门可以采取联联合调查的形形式，共享相相互之间的薪薪酬信息。这种相互调查查是一种正式式的调查，也也是双方受益益的调查。调调查可以采取取座谈会、问问卷调查等多多种形式。薪酬调查（发发多少）2、委托专业业机构进行调调查现在，在北京京、上海和沿沿海一些城市市均有提供薪薪酬调查的管管理顾问公司司或人才服务务公司。通过过这些专业机机构调查会减减少人力资源源部门的工作作量，省去了了企业之间的的协调费用。。但它需要向向委托的专业业机构付一定定的费用。薪酬调查（发发多少）3、从公开的的信息中了解解有些企业在发发布招聘广告告时，会写上上薪金待遇，，调查人员稍稍加留意就可可以了解到这这些信息。另另外，某些城城市的人才交交流部门也会会定期发布一一些岗位的薪薪酬参考信息息，同一岗位位的薪酬信息息，一般分为为高、中、低低三档。由于于它覆盖面广广、薪酬范围围大，所以它它对有些企业业并没有意义义。通过其它企企业的来本本企业的应应聘人员可可可以了解解一些该企企业的的薪薪酬状况。。薪酬调查（（发多少））薪酬调查的的实施步骤骤实施薪酬调调查一般来来讲应该分分为四个步步骤，它们们是确定调调查目的、、确定调查查范围、选选择调查方方式、整理理和分析调调查数据。。1、确定调调查目的人力资源部部门应该首首先弄清楚楚调查的目目的和调查查结果的用用途，再开开始制定调调查计划。。一般而言言，调查的的结果可以以为以下工工作提供参参考和依据据：整体薪薪酬水平的的调整，薪薪酬结果的的调整，薪薪酬晋升政政策的调整整，某具体体岗位薪酬酬水平的调调整等等。。岗位评估（（内部公平平）什么是岗位位评估岗位评估是是指通过一一些方法来来确定企业业内部工作作与工作之之间的相对对价值。岗岗位评估的的结果为企企业薪酬的的内部均衡衡提供了调调节的依据据。岗位评评估的作用用具体讲有有以下几点点：1、使员工工和员工之之间、管理理者和员工工之间对薪薪酬的看法法趋于一致致和满意，，各类工作作与其对应应的薪酬相相适应；岗位评估（（内部公平平）2、使企业业内部建立立一些连续续性的等级级，这些等等级可以引引导员工朝朝更高的工工作效率发发展；3、企业内内部的岗位位与岗位之之间建立起