某服饰公司项目诊断报告

太子龙服饰有限公司诊断报告

——华彩管理咨询1目录项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究2

太子龙公司项目背景(1)随着我国国民经济高速增长，人民消费水平不断提高，我国服装行业近年来整体规模、制造水平不断提高，行业竞争日渐激烈。尤其是去年纺织品全球贸易取消配额限制后，我国服装行业的生产总量又有一个较大的提高。我国服装行业的另一个特点是：小型企业多，规模型企业少；中低端品牌多，高端品牌少。但是过去纯粹靠劳动力价格低、薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要。行业内部竞争越演越烈，行业整体利润摊薄。管理、品牌、人力资源等要素已经成为未来服装企业竞争力的核心要素。正是在这种行业背景下，太子龙决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，提高自身竞争力。3太子龙公司项目背景(2)

以江浙地区为代表的民营企业自诞生之日起，就在国企和外企的夹缝中求生存，在各种不平等待遇下顽强地成长。近年，随着国家政策的鼓励和认可，一部分民营企业成为了行业中德佼佼者，太子龙公司就是其中的代表。民营企业的成功不是偶然的，民营企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。但是，这些优势和实践经验只是被自发的应用，并没有成为自觉的企业实践指导体系。对太子龙企业的历史成功经验进行挖掘、总结，有利于太子龙公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。4太子龙公司项目背景(3)

民营企业在发展壮大后，会面临许多新的问题，如人员结构老化、知识落后、家族文化与外来文化融合、产权分配问题、管理效率低下等等。这些问题成了制约民营企业进一步发展的瓶颈。同许多民营企业一样，太子龙发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，太子龙才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。5

柜台销售批发贸易太子龙品牌品牌营销资源整合93年95年00年05年太子龙发展历史回顾：6企业发展阶段理论小型企业中型企业大型企业业务瓶颈管理瓶颈跨国集团文化瓶颈垄断＋创新太子龙老总的魄力与胆识组织架构规范管理企业社会影响力创新瓶颈7

战略有方向，但没有具体实施方案生产计划无法跟上市场形势企业各部门配合不力，无法形成合力企业老总“疲于奔命”，应付具体事务管理人员的业务素质不能适应企业发展业务流程、生产模式不能适应柔性生产需要……

太子龙发展现阶段症状的具体表现8华彩的诊断方法诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题一般与特殊相结合、定性与定量相结合、中西医手段相结合企业诊断9诊断过程

访谈，问卷，企业调研

战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作……3月7-3月15日3月16-22日外部调研3月23日-31日4月1日－5日整合竞争环境市场环境供应环境标杆企业经销商调查……对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示4月6日第二次驻点形成诊断报告，进行报告的内部演练；向太子龙进行诊断汇报调研资料的分析和整理10项目的背景及及诊断方法项目诊断概述述太子龙的成长长历程及其背背景项目诊断内容容华彩项目建议议标竿企业研究究11企业领导的个个人智慧和核核心领导力品牌具备一定定知名度从生产到销售售终端的较为为完整的价值值链员工对企业的的忠诚度高太子龙历史积积累的核心优优势：12太子龙当前面面临的主要问问题重业务、轻管管理信息系统落后后，成为企业业运作的效率率瓶颈组织设置不合合理业务流程程不完善人员结构不适适应内控管理水平平低13通过对公司的的设计开发与与生产进行诊诊断达到了解解公司的生产产状况和设计计开发技术水水平，发掘存存在的问题并并提出解决思思路。财务情况是是企业经营营状况的最最直接反映映。分析财财务状况才才能真正了了解企业。。营销是贯穿穿于整个公公司运营系系统的企业业关键职能能，它涵盖盖了从企业业到客户价价值传递的的全过程。。人力资源的的优劣直接接影响着一一个企业的的发展，选选人、用人人、留人是是其中的关关键因素。。一个公司的领领导风格直接接反应了该企企业的发展态态势，研究企企业领导者的的风格，对了了解企业至关关重要。企业文化是企企业的命脉，，把握企业的的命脉才能对对整体作出正正确的诊断。。通过梳理组织织结构，确认认公司组织结结构的类型，，并发现其优优点和存在的的弊端。通过对公司战战略的了解可可以确认企业业长期目标以以及达到目标标的措施和所所需资源的分分配。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流程的合合理与否直接接关系企业组组织运作的效效率和生产成成本从九个方面入入手诊断太子子龙管理现状状14太子龙战略管管理现状诊断断战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化通过对公司战战略的了解可可以确认企业业长期目标以以及达到目标标的措施和所所需资源的分分配。15太子龙的战略略回顾战略是以建立立持久的竞争争优势为目的的对战略资源源优化配置。。从太子龙服饰饰1995诞诞生到现在的的10年时间间里，外部环环境在急剧地地变化，而随随着企业的发发展，内部资资源和能力状状况也在快速速地变化，在在这个过程中中，正是几次次重大的决策策推动了太子子龙服饰适应应性的调整，，使太子龙在在发展动态中中保持正确的的方向。生产基地自有品牌通路营销品牌营销16核心领导人的的个人魄力和和胆识是太子子龙过去战略略成功的主要要原因17太子龙战略不不清晰由于战略主要要由公司领导导思考，员工工并没有参与与战略的规划划过程，而领领导的战略思思考也没有向向下系统的灌灌输和沟通，，因此战略无无法转化为员员工的工作目目标。18太子龙战略管管理诊断问题一：战略规划缺乏乏科学的流程程和广泛的参参与，由少数数领导者决策策公司现状：公司没有专门门的战略规划划部，也没有有规范的战略略制定程序战略制定仅由由公司领导层凭凭经验决策；；公司领导层凭凭主观认识提提出；战略规划过程程基本没有市市场和竞争对对手资料，仅仅依靠头脑中中积累的数据据，凭经验作作出。战略的制定通通常应当由多多个部门共同同参与：战略的制定是是一个跨部门门、跨职能的的合作成果。。通常应当由由公司领导、、战略与企业规规划部、计划划财务部等部部门共同完成成。战略规划通常常应当通过以以下流程：预测财务回报分析行业吸引力评估自身竞争实力列举可能的战略选择评估选择战略方案目前太子龙形形成的战略是是基于企业领领导者个人长长期的经验积积累和卓越的的判断能力而而形成的，缺缺乏系统和科科学地分析和和规划。基于于此上的经营营成功，存在在比较大的机机会成分。尤尤其是随着企企业规模日益益扩大，经营营环境的日趋趋复杂，在战战略规划中缺缺乏广泛的参参与和科学的的分析，决策策失误的风险险将加大。19太子龙战略管管理诊断问题二：没有形成系统统的战略体系系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标虽然努力向““中国驰名商商标”等具体体目标迈进，，也在努力付付与实施，但但并没有系统统的战略体系系，因此公司司长期发展方方向极容易被被短期目标冲冲淡和左右。。对战略没有分分层、分类，，缺乏全面性性和系统性。。战略体系通常常应当通过以以下流程搭建建，并通过分分层分类和制制定行动计划划保证体系的的全面性和系系统性。公司现状：但目前公司的的领导者集决决策者和执行行者于一身，，虽然委托代代理成本低，，但角色的模模糊，加之中中层缺权缺位位，使得高管管层奔命应付付具体事务，，难以脱身站站在更宏观的的角度来把握握全局，影响响其战略思考考的宏观性和和穿透性20太子龙领导风风格诊断一个公司的领领导风格直接接反应了该企企业的发展态态势，研究企企业领导者的的风格，对了了解企业至关关重要。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化21太子龙领导风风格诊断总述述企业领导的个个人风格、特特点往往会对对放大到整个个企业，影响响到企业的战战略、企业文文化和组织效效率等多个方方面。对企业业领导个人风风格进行分析析有利于对企企业文化、企企业战略等方方面的深入理理解。华彩项目组对对太子龙高层层领导的性格格分析结果只只具有参考价价值，不作为为任何决策、、判断的依据据。领导风格企业战略企业文化组织效率组织智商22领导风格的四四种类型支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为领导是指影响响团体、影响响他人以达到到组织目标的的能力。领领导的影响力力与领导者的的个性、个人人能力、个人人魅力和领导导风格等方面面的因素有关关。领导风格按照照“指挥性行行为”和“支支持性行为””两个维度划划分为以下四四种类型：23董事长领导风风格通过员工问卷卷调查和中高高层管理人员员的深度访谈谈，我们认为为太子龙董事事长具有以下下的性格特点点和领导风格格：高亲和力，注注重感情，企企业的灵魂人人物和精神象象征非常自信，控控制欲强，对对下属授权不不够精力充沛，事事务型工作方方法和思考方方式高度感性，相相信经验和直直觉，行事直直率对企业的态度度：控制与抓抓紧我们分析认为为：太子龙核心领领导的领导风风格倾向于指指挥型。24董事长领导风风格的具体表表现保留姚王生产产车间，接受受越级汇报等等－－重感情、亲和和高层领导分工工不清晰，布布置任务具有有随机性－－－相信经验和直直觉实行“一分钱钱审批”制－－－控制欲强，授授权不够过多参与具体体业务细节，，影响了制度度的严肃性－－－实务型人格其他高层管理理人员缺少决决策锻炼－－－指挥型风格25董事长领导风风格可能引起起的问题事必躬亲重业务轻管理理高层言路不畅畅造成战略决决策失误企业成功与否否寄于一人之之智慧，组织织失去思考能能力企业正常的业业务流程糟到到破坏，组织织绩效无法发发挥作用企业文化趋向向保守、封闭闭；员工不求求有功，但求求无过中层干部有责责无权，失去去锻炼机会，，后备人才缺缺乏企业抗风险能能力下降26总经理领导风风格分析华彩点评：感性适中，但但理性微弱，，相信直觉。。行动果敢、直直率，较能独独立作出决策策并勇于承担担责任。公关型人格，，适合做营销销、人力资源源类工作较适于担任总总揽全局性质质的工作27总经理事业驱驱策力分析对物质报酬的的期望不是很很高非常在意事业业成功的感觉觉和对自身价价值的肯定自主性偏低，，专业追求和和创意能力适适中较亲和，希望望拥有一定的的支配权28周总助领导风风格分析华彩点评：性格特点与蔡蔡冬冬非常相相似，都是足足够直率，不不会优柔寡断断。理性能力和感感性能力都适适中。具备一定平衡衡能力。29周总助事业驱驱策力分析专业精神较高高，但缺少创创新能力。注重事业成功功的满足感和和权利影响的的获得。安全性适中。。能独当一面工工作亲和度非常低低30蔡副总领导性性格分析蔡冬冬高度感性蔡伟国高亲和力自我中心中弹性冒险性格中人际能力华彩点评：该种性格属中中低人格魅力力渴望权利和尊尊重，冒险型性格比比较不安于现现状，渴望突突破高度自我中心心，与董事长长性格类似，，容易产生冲冲突31楼副总领导风风格分析华彩点评：理性程度很高高，但由于感感性太低，所所以缺少弹性性，不容易与与他人沟通。。共同不畅可能能产生挫折感感，导致行动动优柔寡断，，不能承担责责任。32楼副总事业驱驱策力分析对物质报酬的的期望不高，，但对职业稳稳定和地位巩巩固的期望较较高，说明安安全感较低。。希望通过专业业方面的出色色成就保持较较高的自由度度和较稳定的的地位。亲和力低，对对整体事业的的成功追求缺缺乏兴趣。33姚副总领导导风格分析析归属感差事业心、责责任感中自我评价中中自尊心强姚军华彩点评：：基本上各项项指标都比比较适中，，但对团体体缺乏信任任担心别人不不能理解自自己，宁可可隐藏自己己真实的想想法被动的接受受任务，不不愿主动创创造性工作作34俞副总领导导性格分析析为人较亲和和忠诚度高配合度高组织能力中中学习能力低低管理能力中中低较保守华彩点评：：为人较为沉沉稳，对企企业忠诚，，与领导和和其他部门门配合较好好对新事物、、新管理模模式的接受受能力较低低对自身能力力信心不足足，依赖型型人格俞铭飞35对太子龙领领导风格小小结董事长的个个人谋略是是公司得以以发展壮大大的重要原原因，也是是太子龙今今后发展的的巨大财富富。但是过过渡依赖个个人经验和和判断容易易造成决策策风险，建建议适当改改变沟通方方式，多听听取其他人人的想法。。通过制度度的规范减减轻自身的的事务性负负担。公司其他高高层领导各各有优点，，都是公司司宝贵的财财富。建议议公司可以以根据每个个人的性格格特征、个个人专长、、个人意愿愿和经验等等为他们做做长期职业业规划，以以使公司的的战略财富富得到最充充分的挖掘掘和利用。。36企业文化现现状诊断结结论企业文化是是企业的命命脉，把握握企业的命命脉才能对对整体作出出正确的诊诊断。战略设计开发与生产计划领导风格营销财务人力资源组织企业文化37太子龙企业业文化演进进路径企业以生产产为主导，，典型生产型型企业环境一企业内形成成生产系统统和营销系系统两大阵阵营，生产系统占占主导地位位环境二演进演进企业内形成成生产系统统和营销系系统两大阵阵营，营销系统开开始占主导导地位环境三资源必须进进一步整合合和优化，，管理效率率成为维系系太子龙生生存与发展展的生命线线环境四演进38太子龙企业业文化演进进从太子龙企企业文化演演进路径可可以看出，，随着太子子龙的发展展，影响太太子龙的内内外部环境境因素也在在发生着变变化：行业特征：：从创业初期期行业整体体技术水平平较低，竞竞争比较小小，消费者者不成熟到到目前整个个行业已经经无限开放放，竞争日日益激烈，，消费者日日趋成熟，，需求变得得越来越个个性和多样样等等地域特征：：创业初期太太子龙所处处地理环境境封闭，市市场主要集集中在江浙浙地区，现现在地理环环境得到很很大改善，，市场也扩扩展到全国国领导团队：：白手起家－－成熟企业业领导人管理特征：：以往的管理理风格随着着企业规模模的扩大越越来越不适适应外来文化：：随着太子龙龙对外来人人员的引进进，加上太太子龙日益益成为更加加开放的系系统，外来来文化在未未加过滤的的情况下与与太子龙固固有文化激激烈碰撞39太子龙企业业文化演进进（续）受内外部环环境的影响响，太子龙龙在创业阶阶段形成的的文化在未未加管理的的情况下发发生了很大大的演进，，在演进过过程中积极极与消极文文化并存：：艰苦创业：：艰苦创业仍仍是太子龙龙文化的主主体，尤其其是在生产产系统，得得到较好的的传承本位主义：：各个系统更更多的从自自身考虑问问题，各部部门更多的的是做好自自己的工作作，员工亦亦然圈子文化：：企业存在““诸暨出身身”和“外外来人员””的隐形隔隔阂。妥协文化：：因无法实现现而降低目目标等越级文化：：领导者越级级指挥，员员工越级汇汇报忠诚文化：：领导者更多多的强调员员工原始的的忠诚———听话、不不离职、做做好本职工工作安逸文化：：员工对未未来没有危危机感，满满足于现状状。40太子龙企业业文化现状状表现企业忠诚度度非常高是是太子龙的的一笔巨大大的无形资资产，公司司应善加利利用，才能能获得未来来回报。41太子龙企业业文化现状状表现没有人愿意意拍板决定定，说明领导授权不不足职能科室服服务意识不不强，说明明公司“重业业务、轻管管理”的企企业文化42太子龙企业业文化问题题小结通过问卷调调查和员工工访谈，我我们发现太太子龙公司司的企业文文化存在以以下一些特特征：员工对企业业的忠诚度度很高，多多数员工将将自己的职职业生涯与与企业发展展联系在一一起企业领导是是企业的灵灵魂人物，，对企业管管理秩序、、企业文化化等有深刻刻影响员工，尤其其中高层管管理人员形形成依赖性性思维，缺缺少独立决决策的机会会和创造性性思维的发发挥，因此此公司领导导的压力也也没有合理理向下传导导诸暨员工较较满于现状状，危机感感不强；杭杭州营销中中心两种文文化（诸暨暨文化和外外来文化））的融合能能力不够，，公司对文文化创新的的引导作用用没有发挥挥。43对太子龙企业业文化建设的的建议企业高层根据据企业战略设设计并坚持不不懈地向下强强化核心价值值观通过组织设计计、绩效管理理方式灌输和和强化企业所所鼓励的价值值观通过人才引进进的方式优化化文化基因目前必须着手手的工作文化不能解决决企业目前的的盈利问题，，但能解决企企业是否能够够持续成长与与否的问题太子龙的发展展就是要强化化规范化管理理，同时将企企业家的人格格魅力、个人人推动力变成成一种氛围，，变成核心价价值观挖掘、固化并并不断发展企企业历史上积积淀下来的优优秀企业文化化44太子龙组织结结构现状诊断断结论通过梳理组织织结构，确认认公司组织结结构的类型，，并发现其优优点和存在的的弊端。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化45太子龙组织结结构问题总述述太子龙组织结结构的问题主主要有：组织功能不完完整组织分工不合合理组织权责不匹匹配部门配合不流流畅组织绩效无考考核46公司管理制度度不能得到严严格执行47部门间存在推推诿现象48主要原因是：：“部门间职职责不清”，，业务流程不不够合理。49高层分工不清清晰、不合理理根据对太子龙龙组织结构的的初步思考，，太子龙目前前组织结构的的最大问题失失总部和营销销中心的定位位不清晰，高高层分工不清清楚。远程沟沟通存在问题题。组织结构构对业务流程程产生了阻滞滞作用。统揽揽全局的总经经理没有实际际产生。董事长总经理财务部设计部办公室常务副总生产副总总助理生产厂长营销副总营运副总办公室形象总监财务部市场部企划部营业部配送中心产品部50部门配合不协协调示例1董事长总经理常务副总品牌、外联营销副总形象总监品牌形象营销策划总助理广告投放公司的品牌战战略不清晰，，思路不统一一。反映在组组织职能设置置上，表现为为品牌知名度度推广、广告告投放、形象象设计和营销销策划不能形形成一个整体体，且都由董董事长凭个人人认识进行决决策。51破坏流程规范范部门配合不协协调示例2董事长总经理生产部营运、产品部部营销部营销部的市场场功能和营运运部的配送功功能分割不利利于业务协调调；营销部向向产品部传递递市场信息的的沟通不够。。仓储科供应科财务部市场信息不及及时沟通不规范、、及时，流程程不细致52部门权责不清清晰示例董事长总经理财务部设计部办公室常务副总生产副总总助理生产厂长营销副总营运副总办公室形象总监财务部市场部企划部营业部配送中心产品部以品牌、营销销为战略导向向的企业把财财务部设在生生产中心本身身造成了运作作困难；两个个财务部向不不同领导负责责；内部财务务、信息系统统缺失使组织织效率下降；；财务总监的的缺位。53功能不完整示示例董事长总经理总经理人力资源部战略规划部财务总监质管总监新品设计开发发中心人员招聘、培培训、薪酬、、考核等行业研究、战战略、投资规规划等品牌性格、产产品设计等财务预算、财财务分析、投投资可研等产品质量流程程统筹全权日常管理理54太子龙组织结结构问题小结结高层分工不清清晰是组织效效率低的根本本原因“重业务、轻轻管理”的理理念限制了组组织功能的发发挥总部和营销中中心分离造成成组织沟通困困难部门权责不清清导致组织无无法进行绩效效管理存在一定程度度的因人设岗岗现象55太子龙企业计计划现状诊断断结论战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化业务流程的合合理与否直接接关系企业组组织运作的效效率和生产成成本56太子龙生产、、管理流程总总述流程不实用流程不清晰流程不协调流程不完整太子龙管理流程不足之处华彩项目组将将为太子龙公公司另外提供供《太子龙公公司核心流程程报告》，因因此只简单介介绍我们的分分析结果，不不作具体阐释释。57流程不完整流程不完整主主要体现在业业务计划的制制定缺乏足够够的依据、支支持和反馈、、分析，并且且在实际操作作过程中，各各部门的计划划缺乏关联性性。下图只是是正确制定年年度业务计划划的一个示意意图：公司营销战略略市场调研和市市场预测分析析公司产品特性性及市场定位位分析公司内部行销销条件能力分分析上年度销售计计划完成情况况历史销售情况况及营销情况况资料营销计划基本本构想市场策划计划划草案年度销售计划划草案讨论审批年度营销计划划细化（季，，月，周）年度营销计划划制定流程策划销售推广品牌建设NONOYES示例滚动调整注：虚线框内内的流程不完完整或者完全全缺失58流程不清晰内部信息传递递流程不清晰晰，内部信息息交流不畅，，影响指令的的上传下达，，造成决策以以及执行的缓缓慢，并且流程中各部部门职责和目目标不清晰。。就生产计划划制定的流程程来看，在产产供销协调会会之前，似乎乎生产计划制定过程中中所有的信息息资料都有考考虑，并且能能够综合领导导的具体思路路，可是如何何衡量这些信信息的重要程度，以及及如何运用这这些信息安排排生产计划，，都没有明确确的制度化流流程。生产计划制定定流程市场信息营销部汇总产供销协调会会营销部销售计计划汇总表（（每旬）领导具体指示示原辅料产品库库存表生产计划安排排各销售部采购、调度人人员按计划生产入库发货结束示例注：虚线框表表示无信息收收集、信息分分析及信息利利用的相关流流程59流程不协调主要表现在生生产流程和营营销流程、生生产流程和采采购流程、财财务流程和仓仓储、质检流流程缺乏紧密密的交叉和配配合，导致各各项业务的具具体环节脱节节，往往造成成资源紧张和和成本上升。。业务流程和绩绩效考核不协协调，业务流流程考核功能能不能有效实实现组织结构平台功能：组织保障生产作业平台功能：转换价值营销网络平台功能：实现价值组织结构平台功能：组织保障人、财、物、信息人、财、物、信息作为组织运行行的基本流程程平台，太子子龙现有的组组织结构平台台并不能非常常有效的协调调输入和输出出营销平台相关关内部流程存存在的不足导导致营销平台台内部运作的的不合理作为核心平台台的生产和营营销平台缺乏乏横向的有效效沟通，内耗耗及矛盾显性性化（虚线表表示）,流程程设置不合理理60流程不实用流程设计不能能起到内部风风险控制和外外部效率激励励的作用，反反而造成公司司资源浪费和和经营风险加加大的后果。。比如，在采购购流程上，质质检程序不能能起到激活付付款程序和有有效控制供应应商的功能，，导致采购面面料质量不够够稳定，造成成公司资源浪浪费和成本上上升。仓储部财务部质检科董事长入库检验申请付款审核付款预付款检验报告止付干预缺失失61计划流程不衔衔接集团总部计划划部门和销售售部门之间的的计划没有沟沟通反馈销售上报的计计划和生产计计划之间时间间不统一没有年度、月月度分解的计计划来支持基基本的生产计计划客户的发货定定单和销售计计划之间没有有关系公司层面计划划战略轨道营销计划生产计划脱节脱节62太子龙管理流流程问题分析析组织分工不清清晰是流程问问题的深层次次原因流程运作缺乏乏制度规范或或缺乏监督机机制流程体系不健健全造成流程程层次不清高层不够重视视流程的规范范性建设信息系统效率率低造成流程程不实用63太子龙财务现现状诊断结论论财务情况是企企业经营状况况的最直接反反映。分析财财务状况才能能真正了解企企业。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化64太子龙财务现现状总体概述述为了全面了解解太子龙在财财务管理、制制度、流程以以及财务运作作状况方面，，华彩项目组组做了大量访访谈、调查和和制度、财务务报表的收集集、整理工作作。根据调研结果果，我们认为为太子龙财务务方面主要存存在以下一些些问题:组织权责不明明确、组织沟沟通不流畅财务流程不规规范、财务制制度不健全地位不突出，，功能不健全全信息系统落后后，信息收集集不及时、分分析利用不充充分现金帐户管理理存在风险最后，我们根根据太子龙公公司提供的连连续三年财务务报表对公司司财务状况作作了简单分析析。65地位不突出、、功能不健全全财务部在整个个公司管理架架构中地位不不突出没有对历史财财务数据做回回归分析和未未来预测制定年度财务务预算的功能能缺失没有将预算分分解到各部门门仅仅作为一个个财务数据记记录和账款保保管的部门，，没有对公司司战略资源的的配置起基础础性分析、支支撑作用。公司业务的内内部控制和成本管理的作作用没有充分分发挥。没有位公司生生产成本提供供准确分析结结果。对公司的投融融资状况没有有做深入分析，，不能为公司司投融资活动动提供有价值值的公司财务务可行性分析析报告。66流程不规范、、制度不健全全财务预决算流流程缺失往来帐付款流流程无法起到到风险防范作作用总部财务与杭杭州财务工作作衔接不通畅畅会计交接制度度不健全（执执行力不高））现金管理存在在风险，制度度不健全职责分工、岗岗位说明不细细致，不明确确示例67架构董事长事必躬躬亲财务部授权不不足公司治理失衡衡责任灵感经验不规范不健全无人才人才系统太子龙财务现现状的深层次次思考68太子龙财务数数据诊断资本结构短期偿债能力力获利能力经营能力财务分析模型型69太子龙财务数数据诊断－资资本结构纵向历史比较较资本结构资产负债率可以看到太子子龙的负债压压力并不大，，资产负债率率最高的时候候是2003年，也未达达到警戒线，，且低于银行行借贷考核标标准。这意味着太子子龙可以进一一步利用财务务杠杆，尤其其是在进行新新项目投资扩扩建过程中。。银行借贷考核核标准资产负负债率：0.6770太子龙财务数数据诊断－资资本结构资本结构分析析（横向标杆杆企业数据研研究）和行业标竿企企业及相比，，太子龙在财财务杠杆的利利用上还有大大的上升空间间。研究表明明，国际服装装企业的资本本负债率普遍遍在0.8以以上，而国内内普遍在0.5左右。可见，虽然中中外金融市场场的差异限制制了企业杠杆杆运作的手段段，但太子龙还是是可以进一步步利用财务杠杠杆进行战略略投资。71太子龙财务指指标分析－偿债能力分析析偿债能力分析（纵向历历史数据比较较）企业02年流流动比率、速速动比率都较较高，偿债能能力非常强，，但投资能力力不足。03年流动比率率和速动比率率骤然下降，，主要是由于于企业新增在在建工程，利利用了大量短短期贷款。04年流动比比率和速动比比率都有所回回升，但与理理论上流动比比率在2左右右，速动比率率在1左右的的安全先还相相差较多。但这个指标只只是一个参考考，要与企业业其他指标对对照着用。风险提示：服装制造行业业需要一定数数目的现金流流。一定要慎慎用短期贷款款作长期投资资，以免造成成短期偿债能能力下降，影影响企业正常常经营甚至战战略发展。72太子龙财务指指标分析－偿债能力分析析偿债能力分析（横向标标杆企业数据据研究）一般情况下，，营业周期、、流动资产中中的应收账款款数额和存货货的周转速度度是影响流动动比率的主要要因素，通过过与标杆企业业相比，可以以看出：太子龙在短期期偿债能力上上是相对好的的。影响速动比率率的可信性的的重要因素是是应收账款的的变现能力，，太子龙的应应收账款基本本无坏帐，这这对短期偿债债能力是利好好因素。73太子龙财务指指标分析－经营能力分析析经营能力分析（纵向历历史数据比较较）经营能力分析析是研究太子子龙经营管理理、运用资金金的能力。鉴鉴于太子龙的的营业模式和和信息采集程程度，我们主主要用存货周周转率来进行行分析。通过2002-2004年的数据看看出，太子龙龙的经营能力力保持一个比比较平稳的态态势，但相对对于其他业绩绩指标而言，，太子龙的存存货管理还有有待进一步加加强。风险提示：通过对太子龙龙的深度访谈谈，我们发现现太子龙的实实际库存与帐帐面库存可能能存在一定差差异。74太子龙财务指指标分析－经营能力分析析经营能力分析（横向标标杆企业数据据研究）通过与七匹狼狼、雅戈尔的的对比，我们们发现太子龙龙在业内的存存货周转率处处于非常好的的水平。这说一方面明明，太子龙产产品在品牌、、营销方面的的成功，得到到市场的青睐睐。另一方面面，与太子龙龙不允许代理理商退货的销销售模式有关关。75太子龙财务指指标分析－获利能力分析析获利能力分析析（纵向历史史数据比较））可以看到太子子龙的毛利率率、净利润率在2002-2004年是逐逐年攀升，这这说明太子龙龙在拓宽市场场份额的同时时，也强练内内功，狠抓管管理和成本控控制，取得了了较好的效果果。特别是在04年毛利率和和03年持平平的情况下，，净利率有比比较大的增长长，说明太子子龙的内部管管理是卓有成成果的。76太子龙财务指指标分析－获利能力分析析获利能力分析析（横向标杆杆企业数据研研究）可以看出，和和标竿企业相相比，太子龙龙的毛利率和和净利率都处处于中等偏上上的位置。说说明太子龙的的成本管控能能力较好,但但品牌价价值还不够。。另一方面，太太子龙的指标标距离行业内内佼佼者还有有一定距离，，在成本控制制和管理控制制方面还有一一定潜力可挖挖。ESPRIT,雅戈尔尔的毛利率高高很大部分来来自于品牌的的价值。772002年中中国增长型企企业百强服装装类入围企业业财务比较通过对比，我我们看到太子子龙在企业规规模和营业额额成长速度上上与领先企业业还有一定差差距。但同时，太子子龙的净利润润成长和净利利率水平高于于行业平均值值。说明太子子龙的扩张是是相对健康的的，内部控制制较有成效。。注：太子龙数数据采自2004年。78太子龙财务状状况分析结果果详见EXCEL表单销售业绩增长长迅速经营比较稳健健现金流量比较较好库存周转率相相对稳定管理成本有所所下降净利率有所提提高投资能力不足足短贷长投存在在风险现金管理存在在风险应收账款管理理有空间可挖挖库存增长过快快采购不够灵活活79太子龙公司设设计开发与生生产现状诊断断结论通过对公司的的设计开发与与生产进行诊诊断达到了解解公司的生产产状况和设计计开发技术水水平，发掘存存在的问题并并提出解决思思路。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化80生产管理系统统生产管理的计划性和规范性有待加强功能权限流程计划控制优化研、供、产、、存、质量、、技术、设备备、管等基本本功能配置到到位生产厂长无法法直接协调车车间和相关配配合部门的运运作。生产车间作业业流程基本清清晰，但与相相关部门配合合流程不清晰晰、不规范。。生产计划目前前是太子龙生生产管理中的的短板由于生产计划划性不强，采采购和生产还还不能满足弹弹性生产的需需求，生产控控制力有待加加强急需要从流程程规范到信息息系统的提升升全面优化。。81设计开发系统统设计开发流程程设计开发流程程基本清晰，，相对合理；；但设计开发发缺乏足够的的品牌理念的的指导；前端端缺少足够、、及时的信息息采集、分析析，后端缺少少足够的市场场反馈整理、、分析。开发项目设计开发人员员实际工作问题题1324公司自行设计、设计开发的的品种有夹克克、T恤衫；；通过OEM开发的产品有有西服、裤子子、棉衫等。。两者独立运作，信信息没有充分分共享。公司专业设计计开发、设计计人员太少，，不能满足公公司业务发展展需求；设计计人员专业素素养和对外交交流、学习机机会不足，需需要补充新鲜鲜血液。设计开发与技技术部的打版版、制样存在在一定的工作作衔接问题。。制作样衣设设在技术科不不利于与设计计开发人员的的设计理念沟沟通，也存在在与大货样衣衣工作交叉的的矛盾。制样样人员的专业业素养也有待待提高。82生产成本生产成本品牌扩张需要要广告投入，，广告费用逐逐渐成为太子子龙服饰的最最大分摊成本本。太子龙的生产产成本管理人力资源提升升必然带来人人工成本的增增加，这是未未来太子龙面面临的又一生生产成本。市场预测能力力弱和生产计计划性差是太太子龙生产成成本增加的另另一因素。太子龙的财务务、信息系统统相对落后，，无法满足准准确计算单个个产品生产成成本的需求。。太子龙品牌对对产品质量要要求很高，相相对一般服装装加工企业的的生产成本要要高一些。83生产部的人力力资源中层管理干部部的知识素养养和专业技术术，以及作为为管理人员必必需的沟通能能力普遍偏低低，不能适应应企业进步发发展对管理的的需求。车间一线工人人的年龄普遍遍偏大，流动动率高，造成成生产成本升升高。旺季招招工不足现象象严重。生产部的人员员整体对企业业的认同感较较强，比较团团结一致，自自上而下的执执行沟通力较较强。没有专门的人人力资源招聘聘、培训部门门，员工缺乏乏工作需要的的一些必要技技能培训。1234太子龙设计开发与生生产系统的人力资源84太子龙设计开开发与生产诊诊断小结中高级管理设设计开发人才才缺乏车间一线员工工紧缺、流动动率大生产流程相对对完善，但不不规范细致信息系统落后后，导致成本本增加库存、采购管管理需要改善善85太子龙人力资资源现状诊断断结论人力资源的优优劣直接影响响着一个企业业的发展，选选人、用人、、留人是其中中的关键因素素。战略设计开发与生产流程领导风格营销财务人力资源组织企业文化86太子龙人力资资源管理体系系总体评价人力资源规划划功能规划公司有人力资资源的长期规规划，但尚未未提高到战略略角度的考虑虑薪酬管理有待改进的人人力资源薪酬酬管理制度绩效管理绩效管理等同同于考核，部部分考核功能流于形形式招聘管理招聘功能俱全全，但缺乏科科学的选聘体体系，招聘的的功能未充分分实现人才储备不足足中高层管理人人员质的缺乏乏和一线生产产员工量的缺缺乏87人力资源绩效效管理现状绩效考核对有有些部门、人人员没有发挥挥作用，尤其其高层管理人人员的绩效考考核不成功。。88公司在绩效观观念上视绩效效管理为绩效效考核公司在绩效管管理上没有与与人力资源战战略紧密联系系公司在绩效管管理上重结果果轻过程战略面上公司制定了详详细的绩效考考核体系公司的绩效管管理与人力资资源其它模块块缺乏有机联联系员工对绩效管管理的参与程程度不够没有建立绩效效监控、沟通通和反馈机制制管理面上人力资源部门门对考核方法法的支持力度度较大绩效指标设计计不合理，部部分考核指标标过细在绩效管理过过程的实施技技术缺乏技术面上太子龙绩效管理绩效管理89人力资源薪酬酬管理现状整体满意度较较高，但仍有有相当一部分分岗位激励没没有到位。90薪酬管理问题题分析总体来说，员员工对薪酬的的满意度较好好，但部分中中层岗位的薪薪酬设计缺少少弹性。薪酬设计缺乏乏从战略角度度上的考虑，，制定的薪酬政政策和制度难难以体现出企企业发展战略略的要求。薪酬的设定带带有许多主观观因素的判断断往往使薪酬酬的设置有很很大的随意性性。没有公司范围围内的统一的的薪酬体系，，存在着产销销两个相对独独立的薪酬体体系，并且两两者之间所存存在的差异性性不可避免的的会在一定程程度上违背了了相对一致性性原则。91招聘管理现状状招聘管理问题题诊断分析太子龙缺少外外部招聘的企企业文化和经经验，急需建建立招聘机制制引进新鲜血血液由于没有人力力资源规划做做支持,招聘聘工作没有系系统的计划,没有充分分的招聘准备备太子龙欠缺系系统、科学的的各个岗位的的任职资格标标准,招聘聘面试录用没没有一个定性性的标准。基本没有招聘聘、面试的规规范流程招聘管理子系系统没有与人人力资源的其其他子系统运运作紧密联系系起来，有点点孤立运转。。公司高层认识识到人才对公公司未来发展展的重要性，，已在积极作作引进人才的的准备。太子龙已在实实践中开始积积累关键人才才库。太子龙高层非非常重视外部部专家的专业业知识。（华彩建议太太子龙对关键键岗位的招聘聘借助专业公公司的帮助））招聘中值得肯肯定的部分92培训管理现状状超过半数的员员工认为他们们所接受的培培训不够，不不能满足工作作的需要，另另有超过20％的员工从从来没有参加加过任何培训训。93员工需要哪些些方面的培训训？有25％的员员工认为迫切切需要管理方方面的培训。。52％的员工工需要各种技技术方面的培培训。15％的员工工需要组织协协调、沟通能能力方面的培培训94员工发展管理理问题员工愿意接受受更大工作挑挑战表明他们们的还有能力力空间和很强强的发展意愿愿，公司应因因势利导，为为员工提供发发展空间的同同时提高公司司效益。95人才储备不足足公司发展规模模遇到了管理理上的瓶颈，，尤其是财务务、人力资源源等关键管理理岗位内部人才储备备、培养不足足外部招聘意识识和能力不足足一线员工流动动率高不利于于产品质量稳稳定，不适合合“小单多批批”的品牌生生产模式不进行人才储储备不利于企企业的长远发发展中层管理人员员专业技能和和管理素质有有待提高，尤尤其生产基地地的中层管理理人员素质要要大幅提高，，以适应未来来ERP系统统运作的需要要。一线生产员工工流动率高中坚力量培养养不足，后劲劲缺乏高级人才奇缺缺，难以招募募和留用96项目的背景及及诊断方法项目诊断概述述太子龙服饰的的成长历程及及其背景项目诊断内容容华彩项目建议议标杆企业分析析97华彩对太子龙龙项目建议(1)太子龙公司总总部搬迁到杭杭州是太子龙龙公司发展史史的一个里程程碑，这对太太子龙公司既既是机遇，同同时也是挑战战。抓住机遇、迎迎接挑战的首首要工作就是是对太子龙公公司组织架构构作一次合理理的调整，使使新的组织架架构摆脱企业业旧有的包袱袱，轻装上阵阵，提高组织织效率和企业业利润。组织结构的变变动不仅改变变了组织的信信息流和权利利结构，而且且将对领导风风格和企业文文化产生深远远影响。这与与华彩的主张张“在改变客客户物理架构构的同时改变变客户的心理理架构”不谋谋而合。组织结构重架架98华彩对太子龙龙项目建议(2)太子龙的生产产规模、市场场份额和品牌牌知名度正处处于难得的机机遇发展期。。伴随着业务务的扩大，内内部控制和业业务程序也变变得越来越复复杂，如果没没有规范的流流程和制度来来保障，未来来的风险可想想而知。建议太子龙公公司在对组织织结构进行变变革的同时，，对生产流程程进行细致规规范。优化业务流程程99华彩对太子龙龙项目建议(3)通过合理的绩绩效管理，企企业可以达到到以下效果：：提高组织整体体运作效率和和反应能力提升企业收益益促进健康的企企业文化利于成本控制制发现人才的机机制，有利于于培养企业后后备人才改善绩效管理理100华彩对太子龙龙项目建议(4)调研发现，太太子龙产销协协调性不高、、财务库存无无法核对、成成本核算不精精确、流程不不连贯等等问问题都与企业业的信息化程程度不高有关关。太子龙应通过过这次ERP项目的运作作，一鼓作气气彻底提升企企业信息系统统的应用水平平，以提高企企业运作效率率和决策的准准确度。信息系统的提提升和员工的的自动化办公公能力必须同同时跟进，否否则适得其反反。企业信息系统统的提升101华彩对太子龙龙项目建议(5)品牌研发。品品牌是连贯和和继承的，但但同时也是发发展变化的。。企业对品牌牌的把握必须须具有弹性。。要不断挖掘掘品牌新内涵涵和时代精神神，为品牌注注入新的元素素。行业研究。企企业必须对行行业保持长期期、密切、动动态的跟踪研研究，包括对对竞争对手的的研究。这样样才能看清棋棋局，作出正正确的决策。。设计研发。太太子龙目前的的设计队伍不不能满足企业业品牌战略的的需要，应尽尽快通过引进进和内部培养养的方式提升升研发队伍素素质。增强研发能力力102华彩对太子龙龙项目建议(6)太子龙的过去去是成功的，，过去的成功功建立在高层层领导敢于突突破现状，勇勇于否定既有有模式的基础础上。我们希望，太太子龙高层今今后能继续““自我否定””的精神，突突破过去的行行为模式和思思维模式，利利用但不依赖赖过去的成功功经验。家族企业的运运作效率和现现代企业的决决策机制是我我们希望看到到的太子龙的的未来。自我否定的勇勇气103项目的背景及及诊断方法项目诊断概述述太子龙服饰的的成长历程及及其背景项目诊断内容容华彩项目建议议标竿企业研究究104标竿企业研究究目的和说明香港溢达集团团香港思捷环球球股份有限公公司福建柒牌集团团福建劲霸集团团七匹狼服饰股股份有限公司司105标竿企业分析析的目的和意意义对标杆企业的的研究有助于于理解和借鉴鉴行业标杆公公司成功的经经验和失败的的教训，为太太子龙进一步步的发展提供供参考和启示示；标杆企业的研研究在一定程程度上可以体体现行业的特特点和发展方方向，为预测测行业发展走走势，及行业业中企业的发发展机遇提供供参考；标杆企业之间间的差异，及及其对发展的的影响，可以以对太子龙根根据自身资源源和禀赋特质质选择合理的的发展道路提提供参考。106几点说明标杆企业的选选取的基本原原则是选择对对太子龙战略略发展规划最最有借鉴意义义和参考价值值的企业。在具体公司的的选择上兼顾顾国际服装巨巨头和国内主主要竞争企业业。兼顾休闲男装装行业和“大大服装”行业业的标杆企业业，以达到全全面阐述目前前服装行业中中主要企业的的发展历史、、现状和前景景的目的。标杆研究中所所有数据来自自华彩行业数数据库、广发发证券研究报报告和公共信信息。107目的和说明香港溢达集团团香港思捷环球球股份有限公公司福建柒牌集团团福建劲霸集团团七匹狼服饰股股份有限公司司108香港溢达集团团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处109香港溢达集团团研究“让一切事情情尽在掌握之之中，这式效效率和质量的的保证，也是是我的风格。。”——香港溢达达集团董事长长：杨敏德110香港溢达集团团研究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处111企业介绍香港溢达集团团是一家全球球顶级的高档档纯棉制衣公公司，配合完完善管理，聘聘用和培训杰杰出人才，成成为推动和促促进中国制衣衣及纺织的典典范。现已成为全球球纯棉衬衫生生产商的翘楚楚，年产成衣衣500万打打，营业额达达5亿美元。。世界各地聘聘有员工47,000人人，工厂及办办事处分布于于全球多个国国家，其中包包括中国、毛毛里裘斯、斯斯里兰卡、马马来西亚、越越南、日本、、美国、法国国及英国等地地。溢达集团在短短短二十年的的时间内迅速速发展壮大，，目前已成为为世界上最大大的衬衫制造造商。客户遍遍及世界各地地，主要包括括PoLo,Nike,A&F,Nautica,Nordstorm,Tommy,M&S等世界界知名时装品品牌112企业介绍溢达集团是一一个纯粹家族族企业，产权权完全属杨氏氏家族所有。。1995年，，集团现任董董事长杨敏德德从父亲手里里接管家族企企业。同时获获有麻省理工工大学纯粹数数学学士学位位和哈佛商学学院工商管理理硕士学位的的杨敏德1978年开开始在家族的的制衣公司中中工作。她为为家族企业带带来了全新的的管理理念，，成功地把高高科技生产方方法和西方的的管理制度融融入了在这两两个方面还都都属空白的制制衣行业和地地区而一举成成名。溢达集团董事事长杨杨敏德113溢达集团研究究前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处114杨敏德杨原龙1995低成本竞争战战略产业一体化竞竞争战略等级森严的职职能式管理寻求廉价劳动动力先进的柔性生生产管理ERP系统的的信息整合力力旧的战略开始始出现瓶颈115通过战略整合合，溢达集团团的市场竞争争力得到了很很大的改善，，业绩成倍增增长，溢达集集团进入了第第二轮快速发发展时期，成成为全球知名名的服装企业业。种棉纺纱织布、染整辅料加工制衣信息系统整合合116前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处117信息化带来的的效率信息技术的广广泛应用，使使“溢达”在在纺织行业处处于低谷的情情况下，用科科技换取了时时间、速度的的优势，壮大大了企业实力力，顶住了亚亚洲金融风暴暴的袭击。如如今，“溢达达”产品走向向日本、美国国和欧洲各国国市场，得到到了国内外同同行的一致认认可。实施前实施后生产周期准时交单率梭织布交货期期45－60天天25天40％－50％90％60天25天ERP项目118创新的管理理理念等级森严的管管理方式战略手段：寻找廉价劳动动力和可用配配额垂直整合产业业链、引进现现代管理理念念、回报社会会。95年开始改改革杨敏德善于用用批判、检视视的目光看待待过去的成功功经验，并发发现其未来瓶瓶颈。于是启启动改革，缔缔造企业的新新核心竞争力力。119前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港溢达集集团对太子龙龙的借鉴之处处120溢达集团对太太子龙的启示示信息化系统战略勇于创新管理理理念当企业竞争力力下降时，首首先审视战略略，而不是实实施。勇于抛弃旧战战略，根据内内外部环境制制定企业新战战略理念上善于创创新，管理方方式要适应企企业战略需要要企业硬件系统统要不断更新新，提升企业业竞争力121目的和说明香港溢达集团团香港思捷环球球股份有限公公司福建柒牌集团团福建劲霸集团团七匹狼服饰股股份有限公司司122思捷环球的成成功经验前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港思捷环环球公司对太太子龙的借鉴鉴之处123“我不知道我我是如何成功功的，我只是是推动、推动动、再推动，，有一天，事事情就这么成成了。”——香港思捷捷环球控股有有限公司董事事长：刑李原原124前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港思捷环环球公司对太太子龙的借鉴鉴之处125刑李原创业发发展简史1971197420052002跨入成衣行业业，成为ESPRIT香香港原料采购购代理在香港开设ESPRIT零售经营店店，同时也是是全球第一家家ESPRIT零售店。。拥有ESPRIT美国全全部的股份。。完成全球统统一大业19811996收购ESPRIT美国63％的股份份和欧洲ESPRIT拓展品牌性格格，整合全球球资源代理ESPRIT在亚洲洲的业务1993思捷控股在香香港上市，1995收购澳洲ESPRIT。。126环球思捷2004－05半年报关键键业绩04－05年年度最新半年年报显示：环球思捷销售售额同比增长长31％；毛利率增长了了3.8%,达到54％；税前利润达到到22亿港币币，增长了51％；净利润增长76％，达到到16亿港币币；净利率增长4.1个百分分点。127前言企业介绍发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港思捷环环球公司对太太子龙的借鉴鉴之处128国际化和品牌牌化战略思捷公司的成成功来源于其其全球化战略略和品牌整合合战略的成功功运作。Esprit的成长史是是由一连串战战略性购并贯贯穿而成。2002年2月8日思捷捷宣布以1.5亿美元购购买ESPRIT国际剩剩余的37％％股份。至此，思捷成成为ESPRIT品牌的的全资拥有者者。129思捷集团的品品牌战略演进进品牌诉求时间青少年品牌青少年和青年年人品牌中青年品牌品牌诉求对象：青少年、、儿童品牌在亚洲和和欧洲已完成成从青少年向向青年人品牌牌转型的过程程；在美国仍仍然以青少年年为品牌诉求求对象。正式将品牌在在全球范围定定位为25岁岁－40岁的的男性和女性性休闲系列80年代90年代21世纪130前言发展历史沿革革发展战略成功因素分析析总体结论－－－香港思捷环环球公司对太太子龙的借鉴鉴之处131成功的资本运运作香港市场香港上市收购欧洲市场场欧洲上市收购美国市场场美国上市132重视品牌形象象Esprit的营销模模式主要分为为直营和特许许经营。公公司通通过直营的方方式保障公司司统一形象、、统一服务，，给消费者提提供品牌优质质服务。为拓展市场，，公司同时开开展特许经销销业务。所有有特许经销商商都经过谨慎慎挑选，以确确保其产品陈陈列、店铺设设计和广告宣宣传等方面都都符合esprit的形形象要求。通过品牌形象象的改变，思思捷成功完成成了从青少年年系列向青年年系列的产品品转型。133成功因素分析析逆向思维－企企业家的魄力力成功的企业家家必须由魄力力，刑李原就就是这样的企企业家。刑李原每每在在不景气时出出手。九七年年金融风暴，，邢李原趁店店面租金大跌跌，快速扩张张。03年ＳＳＡＲＳ风暴暴时，邢李原原决定在香港港黄金地段再再开一家ESPRIT的的旗舰店。全球化的眼光光和善于授权权的用人哲学学。思捷大部部分营业收入入来自欧美市市场，刑在全全球网罗人才才，并且做到到充分授权。。邢李原放权的的程度是：二二十多年来连连支票也不签签。邢李原也也多次指出，，要吸引人才，，必须让人才才有发挥空间间。134前言发展历史沿革革发展战略成功策略总体结论－－－香港思捷环环球公司对太太子龙的借鉴鉴之处135思捷环球对太太子龙的启示示重视对品牌的的培育，提升升品牌价值，，通过品牌的的影响维护和和拓展市场。。深入研究市场场规律和前景景，把握住关关键的市场扩扩张机会。通过资本运作作实现品牌扩扩张。企业要有全球球化、国际化化眼光。136目的和说明香港溢达集团团香港思捷环球球股份有限公公司福建柒牌集团团福建劲霸集团团七匹狼服饰股股份有限公司司137前言发展历史沿革革发展战略成功策略总体结论－－－福建柒牌集集团对太子龙龙的借鉴之处处138“宁愿在创新新中失败，也也不愿在守旧旧中成功。创创新才是柒牌牌的企业精神神”——福建柒牌牌集团董事长长：洪肇设139前言企业介绍发展战略成功策略总体结论－－－福建柒牌集集团对太子龙龙的借鉴之处处140柒牌简介1979年创创立，一直以以休闲男装作作为其主营业业务。现在发发展为以服饰研究、、设计和制造造为主，集销销售为一体的的综合性集团团公司。目前企业净资资产3.8亿亿元，公司占占地面积235亩，建筑筑面积12万万平方米，拥拥有员工4000多名，，在全国各省省市（自治区区）拥有专卖卖店1800多家。2001、2002、2003连续三三年产品销售售收入、利润润总额名列全全