某有限公司人力资源整合项目最终报告

A基金管理有限公司

人力资源整合项目

最终报告

惠悦顾问公司北京办事处2001年10月深圳目录

前言项目内容组织架构诊断工作分析岗位评估薪资管理业绩管理总结附录3575666891582152172前言32001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源管理进行更新和变革。此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。4项目内容5目录

第一章、组织架构诊断第二章、工作分析第三章、岗位评估第四章、薪资架构第五章、绩效管理6第一章、组织架构诊断7目录

1、组织诊断的背景2、组织诊断的方法3、组织诊断的发现4、组织理论与实践5、对A基金的建议81、组织诊断的背景91.1A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构组织设计人力资源体系SharedValue远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织10目标：成为为最优秀的的投资理财财专家经营理念：：一流人才才一流管管理一一流效益企业精神：：诚实信用用、勤免尽尽职、开拓拓进取以管理创造造业绩，用用业绩为明明天证明业绩至上是是我们的成成功之母业务创新作作为支撑公公司未来发发展的首要要任务基金管理公公司未来的的优势竞争争就是人才才的竞争1.2A基金的远景及及经营理念111.3高高承诺的员工工产生忠诚的的顾客，驱动动业绩成长和和利润Source:Adaptedfrom“PuttingtheService-ProfitChaintoWork,””–HarvardBusinessReview,March-April,1994.业绩成长利润人才资产制度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工满意度留才率员工生产力顾客的忠诚度度每增加5%，利润会增增加25%至至85%。满意度极高顾顾客再次购买的意意愿是满意度普通的的顾客的6倍122、组织诊断断的方法132.1组组织诊断及设设计文件回顾与分分析现有组织架构构图，职位描描述，人力资资源文件面访CEO：明确公司的经经营战略和人人力资源战略略及及现有企企业文化管理者：发现现公司的人力力资源问题整理面访结果果参考最佳案例例考虑A基金的营运战战略的落实设计组织架构构142.2面面访：高效益的人才才資產制度連連接營運策略略營運策略企業文化組織架構人才資產策略略獎酬策略獎酬制度153、组织诊断断的发现163.1管管理现状发现现營運策略企業文化組織架構人才資產策略略獎酬策略獎酬制度17企业的长期目目标--公司的使使命--三至五年年后A基金将成为什什么样的公司司(远景)--公司的核核心价值A基金所具备的的特殊的竞争争优势企业面临的最最大威胁--内部--外部营运策略18公司的使命--倡导新的的投资理念念--向社会提提供一种投资资渠道和选择择--带给投资资者最大的回回报三至五年后A基金会成为什什么样的公司司(远景)--在国内基基金行业中占占有领先地位位--管理资产产达到500亿人民币左左右公司的核心价价值--公司倡导导“稳健、自自律、创新””的投资理念念--培养人才才与团队合作作营运策略--企业的长期目目标19成立较早----1998年，中国国证监会首家家批准设立的的基金管理公公司从业经验----公司成成立已近三年年，资产管理理的规模不断断扩大，具有有相当丰富的的从业经验人才优势----拥有稳稳健创新的领领导班组，实实践经验丰富富的投资人才才社会关系----拥有广广泛和固定的的行业、社会会关系群独特的竞争优优势并不明显显营运策略--竞争优势20内部威胁--内部经营营管理机制的的进一步完善善--部门之间间的协作沟通通--人才的吸吸引与保留外部威胁--同行业竞竞争(境内、、外的基金公公司、私募基基金以及证券券业和保险业业的代客理财财部门)--国家政策策环境营运策略--威胁21目前企业处于于成长和发展展阶段，还未未形成鲜明的的企业文化企业的整体工工作气氛较为为宽松，领导导民主平易，，公司上下级级关系融洽员工敬业公司部门之间间沟通较少，，员工内部有有距离感企业文化22企业的整体组组织架构适应应目前的业务务状况投资部与研究究部之间的沟沟通存在一定定问题(历史史问题)公司的中间层层过多，有时时影响了部门门的工作效率率(如运作保保障部的信息息部门---建议在公司司规模进一步步扩大之后，，使之独立出出来)稽核部的作用用发挥不够，，没有起到内内部监控的作作用(建议：：公司应赋予予一定的职能能和权利，加加强稽核部的的参与意识)运作保障部的的TA部门独立出来来更有益其工工作组织架构23目前公司还较较具人才优势势，但在同行行业中并不是是很突出人才的招募应应从多渠道进进行(应届生生、从业人员员、海外学子子)，但就目目前来看在人人员的吸纳上上公司领导承承担着部分压压力，有待相相应的机制进进行规范化和和制度化管理理企业的奖酬机机制有待完善善，目前的奖奖酬没有有效效的激励员工工，公司内部部奖励的层级级化不明显公司对于员工工的培训较为为欠缺(建议议：定期培训训、内部轮岗岗制等)人才资产策略略24A基金的整体薪薪资水平在同同行业中处于于中层位置，，大多数员工工对于目前的的薪资水平较较为满意薪酬架构较为为单一，层级级化不甚分明明，在公司内内部没有拉开开相应的档次次公司的业绩指指标不明确，，薪酬没有直直接体现业绩绩浮动薪资应在在整体薪资中中占更大比例例奖金的发放频频率应适当增增加，以起到到更好的激励励作用奖酬策略与制制度25注：参加调查者者：10人高高层领导导：2人中层领导：8人3.2A基金企业文化化调查结果数数据分析因素及分数信息分享内部沟通风格决策领导及管理行为政策、规则及流程掌控时间以维持竞争优势顾客导向高绩效导向员工参与训练与持续学习目前未来差别平均分数范围平均分数范围平均分数等级6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-106-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.62.84.04.3321263.3部部门分析发现现股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁投资部市场拓展部研究部运作保障部综合管理部稽核部27基金投资部经理理副经理副经理开元基金经理天元基金经理金元隆元基金经理开放式基金组中央交易国债小组基金经理助理基金经理助理基金经理助理交易员部门职责

公司投资业务的核心部门，负责管理基金资产。包括基金经理组及交易管理组。基金经理在投资决策委员会的授权范围内独立运作，交易采取集中交易制度。部门分析属于公司的核心部门部门目前的组织架构设置较为适宜目前业务的发展开放式基金建立后，是否建立综合协调小组协助经理工作，协调部门内部各基金应加强功能性小组的作用28研究部分管副总研究总监副经理宏观研究小组数量与策略组行业与重点研究组信息组组长组长传统产业组长ICI组组长电力材料组长组长分析员轮流承担课题组员组员组员部门职责负责完成投资资决策委员会会的专题研究究，进行宏观观研究、市场场策略研究、、行业公司研研究，以及基基金投资部交交付的跟踪研研究。部门分析属于公司支持持部门目前部门设置置基本符合公公司业务要求求研究部与投资资部的关系配配合问题仍有有待进一步改改善开放式基金建建立后，研究究部的力量有有待进一步加加强29市场拓展部经理理市场营销销销售售客户服务务分销产品设计营销策划直销电话中心客户服务机构客户开发分销机构管理培训检查验收网站维护市场评论资料寄送经理助理理部门职责从事业务创新、市场开发，以及基金产品设计和销售工作，为客户提供完整的服务。部门分析属于公司支持持部门目前部门设置置基本符合公公司业务要求求研究部与投资资部的关系配配合问题仍有有待进一步改改善开放式基金建建立后，研究究部的力量有有待进一步加加强30运作保障部经理IT主管高级系统分析员管理员TA负责人核算负责人清算负责人系统管理及维护系统分析设计开发注册登记柜台客户资料凭证存管份额结算封闭式基金核算组开放式基金核算组TA清算资金清算帐务处理直销清算资金清算帐务处理基金投资清算封闭式开放式部门职责负责基金的交易记录、清算、基金会计事务、电脑网络的运行与维护并开发各种分析工具。部门分析属于公司后台台支持部门新的业务开展展之后，本部部门的业务量量将加大，其其中市场部和和信息部的压压力增加，在在人员设置上上应有所调整整本部门中的TA部门应独立出出来31稽核部经理经理助理法律事务审计工作职责对公司投资决策、基金运作、内部管理、制度执行等方面进行全面的监察稽核，向公司管理层和有关机构提供独立、客观、公正的意见或建议，确保公司所属员工及所经营的业务完全符合国家相关的法律、法规，符合公司的经营方针和内部管理制度。部门分析稽核部属于公公司内部审计计部门公司应赋予本本部门相应的的权限、规定定相应的职能能，加强其参参与意识，逐逐步加强内审审机制，实现现实时监控32综合管理部经理副经理人力资源管理财务会计管理文秘宣传后勤行政事务出纳会计前台司机经理助理工作职责负责公司文件处理及议定事项的核定和督办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤保障，公司资产管理，公司财务管理，筹办公司各种会议。部门分析属于公司后台台支持部门加强各分部门门的管理职能能，使其更好好的辅助其他他部门33客户服务电话中心股东会董事会总经理投资决策委员员会风险控制委员员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销策划产品设计机构客户开发发管理培训检查查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组组数量与策略组组行业与重点小小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构构34A基金的风险控控制制度投资决策委员员会基金经理中央交易室风险控制委员员会投资组合基金财务及清清算研究部提供研究支持持资产配置比例例、重点投资资行业及流动动性管理要求求反馈意见交易结果反馈馈投资指令定期风险评估估研究要求重点行业及公公司投资建议议风险控制意见354、组织理论论与实践36组织结构不是是孤立存在的的，它是取决决于公司战略略和业务流程程，并由信息息技术所支持持的。四者共共同集成企业业的业务模式式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务流程信息技术组织架构业务集成4.1组组织的原则和和关键要素37一个有效的组组织应该符合合以下的基本本原则，我们们将参照以下下原则来审核核A基金的现有组组织结构任务目标原则则：组织形式是为为企业目标服服务的，它的的具体形式应应有目标性。。精干高效原则则：应在完成目标标的前提下，，做到机构精精、用人少、、效率高。分工协作原则则：为提高工作质质量与效率，，机构设置应应有分工和协协作。指挥统一原则则：机构设置必须须保证生产经经营活动的指指挥统一，不不能造成多头头指挥。有效幅度原则则：领导直接管理理幅度不能过过大，以避免免陷入日常事事务工作。责权利结合原原则：组织设计应使使每一管理层层次和岗位的的责任、权力力及利益相对对称。集权分权原则则：与管理层次设设置相一致，，生产经营活活动决策权中中的重大权力力应有集中，，也有分散。。稳定与适应相相结合原则：：组织机构要相相对稳定，不不宜多变；但但也要有一定定的灵活性，，对重大变化化有应对能力力。执行与监督分分置原则：执行部门与监监督部门不应应由一个部门门承担。38整合组织结构构战略体系结构员工人力资本战略实施战略性的人力力资源计划组织设计绩效管理4.2未未来组织发展展趋势39战略成功要素员工人力资源体系结构运作卓越财务资产建立体系,模式和方法有效提供服务具竞争力的价格人事:“胳膊与腿”用于实施和执行集中于员工的技能，规模，范围，经验及资力以工作为核心工作评估头衔&晋升个人目标管理较高的基本薪资及福利传统的职能/等级自上而下垂直管理3-5年计划以客户为核心市场和分销利用判断能力和技能调节经验团队集体的智慧客户价值人力资源：“有能力的人”和“提供帮助的人”经验,知识积累和判断能力以任务为核心框架/核心技能普通任务及宽级体系以小组和团队为核心有竞争力的薪资和福利近来的以团队为基础，以程序为导向外包/战略联盟/剥离非核心业务1-2年计划人力资本:“合伙人”&“企业家,支持者”竞争优势的资源以“边界”作为核心以产品为核心的领导能力电子经济，网络经济实用的核心能力合伙人形式股票分享成功新兴的扁平式,以知识为基础团队自我管理/使某些业务独立集中/购并以项目为计划基础创造&革新了解潜在电子商务，B2B模式和未来模式倡导“一流技术”理解组织的远远景40转变组织模式式业务单元/职能部门:命令及控制领导受训者专业团队管理层团队团队团队自我管理团队:最大限度的灵活性41专业人员分析员/专员助理能力以能力和绩效管理体系为基准团队主管团队成员团队成员团队成员团队主管团队成员团队成员团队成员交付团队根据业务需求转变自我管理理团队结构42转变工作角色色阶段关系网管理人员的任务团队成员的任务传统的一对一管理做被分配的工作指导每个成员工作小组小组主管在小组内工作目标集中;主要管理小组共同领导的团队团队协作自发工作；收集数据；领导项目所有成员目标一致；共同领导

自我直接领导的团队边缘管理管理每一天的运作指导团队，交互式管理自我管理的团队“人力”资源对自己的工作负责根据需求提供帮助43价值模式：它是形形成人力资源源体系的基础础，具体的人人力资源体系系将取决于所所选择的价值值模式决策标准能力评估和市场薪薪资研究研究市场薪资资并进行工作作评估研究市场薪资资并进行工作作评估#年工作经验(部分基于绩效考核核)员工的能力包括知知识，技术和和行为工作所需的员工的规模，知识识，技术，相相关经验工作说明工作大小员工的资历集中以资历为核心以工作为核心以任务为核心以能力为核心设计薪资幅度连续薪资传统的宽级体系”层级较窄"#年工作经验,资历最为重要强调价值预算内的差距强调水平提升而不不是垂直提升升Step1:1,578Step2:1,654.......Step10:3,69820%职等123….2550%职等12….830,000-70,00020,000-40,000薪资幅度层级层级2层级1高级专业人员专业人员(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于工作表现的薪酬体体系44价值模式将以资历为基础础的人力资源源体系转换为为以绩效为基基础的模式资历基于绩效薪资工作等级

新聘员工助理经理部门主管经理薪资●●工作资历工作集中人工作招聘统一招聘(看重教育背景)聘用符合工作需求的人

追求平等因为没有差距

工作评估，以及特定市场价值的差距雇佣小组独立合同评估个人性格特征

(良好的性格)根据工作需要，任务需要专业/单一市场价值较低专门化退休后很难找到工作通告加强专业知识以及特定市场增加价值，提高能力头衔分级只显示社会地位(与工资无关)地位，待遇G1G2G3G4

薪酬45价值模式在全球及中国的发展展趋势基于资历基于工作基于角色基于能力西方的公司随着发展已摆脱了钢性的以工作本身为核心的薪酬支付体系，而是采用了基于员工角色的模式，其更强调员工在组织内部的角色及贡献虽然许多中国公司已采用了根据绩效设立的薪酬体系，但他们只是追求居于绩效支付薪酬的变化，而忽略了根据工作的价值支付；这就导致了最基本的问题全球中国○根据工作价值支付薪资○根据绩效支付薪资根据工作价值支付薪资根据绩效支付薪资○充分实施◑部分实施

未实施46雇用劳资关系系，是一种对对他人的期望望输入贡献者合作忠诚工作努力做要你做的坚持做你和其他人人的工作做要你做的提供一个稳定定的工作提供稳定工资资增长提供相同的工工资提供一个工作作（如果我们们能)表示我们在意意你根据你的表现现付薪提供有挑战性性的工作支持你的发展展对你的贡献有有所回报分享我们的成成功一个无趣的，，安逸的企业业一个在危机中中的企业一个新生的产产业领袖培养我们需要要的技能并能够运用是是公司取得成成绩长期的遵循我我们的新的价价值观干多活，拿多多钱，有风险险互惠互利的工工作伙伴完成一天的工工作获得一天的报报酬如果你：我们将：成为组织中的的一员47关键成功要素素结构应促进团团队工作，提提高决策和服服务效率各部门领导应应具备相应的的专业和领导导能力结构和程序中中加强内部控控制机制对客户要求及及时反馈和作作出反应48组织结构举例董事会总裁利润中心经纪交易法人个人首席财务官风险人力资源部首席技术官公司员工业务行政战略策划委员会福利委员会投资委员会运作委员会道德规范委员会市场营销委员会委员会총무谐调一致...更迅速、更负责更贴近客户授权更开放的沟通更注重结果更注重结果技术优秀更贴近公司内部的服务对象更注重成本的有效性49人力资源管理模式(经纪人业务)–支持整体服务价值链成功关键要素组织架构人力资本组合核心技能绩效管理回报开发市场细分及客户需要同现场专业人员密切合作高质量的投资顾问服务。提供各种满足客户需要的服务，如：市场信息，各种便利条件等等支持现场专业人员的集权的操作职能

快速、无瑕疵的交付分析客户需要的信息收集

功能的:

IT能力有效率跨职能的协调工作

自治性:在团队内部能够自治同销售及市场部密切合作开发者一线专业人员

职能人员支持的操作人员开发者职能专业人员:

现场专业人员:

支持的操作人员:

完成实施定单建议营销50客户服务电话中心股东会董事会总经理投资决策委员员会风险控制委员员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销策划产品设计机构客户开发发管理培训检查查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组组数量与策略组组行业与重点小小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构构4.3对对A基金公司的建建议51A基金要把各项项制度的运作作与其他管理理有机结合起起来，如企业业计划、绩效效考核和薪酬酬奖励企业发展绩效导向的管管理制度用关键绩效指指标评估各核核心业务部门的绩效；指出绩效低落落的根本原因因及改善方案案；绩效由各核心心业务部门负责企业规划指导各核心业务部门策略发展方向向；制定行动方案案以提升企业业价值；发展行动计划划以产生综合合绩效；泰康对各部门的利益控管选择指定部门负责人并评估估各部门负责人的工作作绩效；规划、指挥事业体体系策略形成成；引进新技能以以提升各事业业体系竞争力力高阶管理制度度推行按绩效付付酬的薪酬制制度。为员工发展提提供培训的机机会。组织集体活动动，提高公司司的亲和力。。为了提高员工工满意度，以以下工作须进进一步努力53业务经理总经理咨询公司管理顾问跨部门的讨论论一致的预测财务由于企业规模模的日益扩大大和管理的日日益复杂，CEO的管理负担也也不可避免地地日益加大。。为提高管理理效率，可考考虑更多地借借助外力54成功的管理还还有一个关键键要素是规范范化的人事制制度，特别是是各级管理人人才的聘用、、考核、奖励励和培训制度度。完善的、、有竞争力的的人事制度将将是企业发展展长久不衰的的根本保证。。A基金公司人事制度55第二章、工作作分析56目录1、工作分析析的原理2、工作分析析的方法3、工作分析析的成果571、工作分析析的原理58什么是工作分分析这一过程是通通过对工作的的研究，确定定该工作的任任务、职责，，与其它工作作的关系以及及该种工作的的工作环境和和任职要求。。系统地识别、、收集和组织织该项工作岗岗位的信息。。59工作分析为什什么重要？工作分析JobAnalysis招聘新设职位与外部竞争者者竞争的基础础业务目标设定与业务目目标一致的岗岗位职位评估及级级别是认识各工作作价值的结构构岗位准确定位位的依据绩效管理是发展绩效管管理的基础职位发展的计计划，培训和和发展了解机构要求求的技巧和能能力组织开发便于了解流程程，结构组织变化602、工作分析析的方法61我们的方法收集公司岗位资料熟悉岗位信息参考行业信息有选择性访谈设定模版撰写样本双方沟通部门管理者培训岗位描述书62访谈名单及问问卷模版详见附录一633、工作分析析的成果详见附录二64基准岗位岗位位描述书见附附录65第三章、岗位位评估66目录1、岗位评估估的原理2、岗位评估估的方法3、岗位评估估的成果671、岗位评估估的原理68为什么要进行行岗位评估建立公司内部部等级架构为设计薪资架架构奠定基础础岗位评估反映各个岗位位的工作复杂杂程度及重要要性确定职业及提提升的路径了解工作如何何配合一个组组织决定薪资范围围确定利益分配配与市场进行链链接69何时组织需要要岗位评估？？感觉到失去内内在的平衡时时一段时期的迅迅速发展及新新工作产生以以后收购合并以后后升职公司经历了大大范围的工作作职能重组时时70岗位评估与工工作分析的关关系工作分析是收收集工作资料料的过程岗位描述书是是产物用工作说明对对岗位进行评评估，确定工工作的相对价价值712、岗位评估估的方法详见附录三722.1惠悦因素评分分法WatsonWyatt’sFactorCompTM惠悦1988年在美国开开发有十个因素因素权重已经经确定每个因素权重重都不同惠悦根据因素素评分法建立立薪酬数据库库73知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析惠悦因素评分分法TM职位惠悦职等我们的方法以职责为基础础的系统742.2用因因素评分法进进行职位评估估的关键步骤骤充分了解基准准职位的内容容充分了解基准准职位的责任任及与其他岗岗位的关系通过确定该岗岗位在每个因因素的级别进进行评分，，并在岗位间间进行横向比比较活动范围:市场经理>区域总经经理决策责任区域总经理>市场经经理75用因素评分法法进行职位评评估的关键步步骤对每一个因素素单独排序比比较进行加分处理异常情况况76惠悦因素评分分法贯穿流程的三三组因素投入知识工作经验过程管理工作活动范围围业务联系内部外部督导管理人数复杂度研究与分析产出决策责任失误后果772.3惠悦悦因素评分法法知识衡量该职位所所需要的理论论或技术知识识之最低要求求经验衡量胜任该职职位所需要的的最少相关工工作经验活动范围衡量该职位在在不同方面和和层面之职务务范围和复杂杂性，以及这这些职务对公公司其他部门门业务的影响响程度决策责任衡量该职位需需独立判断和和决策的重要要性，及作出出决定时，可可供依从之既既定政策、规规定和先例之之多寡程度工作失误的后后果衡量当该职位位工作出现错错误时，对公公司可能导致致的损失或影影响程度78惠悦因素评分分法内部联系衡量该职位在在公司对内与与其他员工的的接触范围和和联系程度对外联系衡量该职位在在公司对外与与客户、政府府部门及其他他有关方面的的接触范围和和联系程度督导职责衡量该职位以以直接或通过过下线管理人人员对员工培培训或指导之之责任所督导的员工工人数衡量该职位直直接和间接督督导之员工人人数研究分析衡量该职位位对资料收收集、诠释释、调查、、研究和分分析能力的的需要程度度79惠悦因素评评分法80惠悦因素评评分法因素级别81惠悦因素评评分法级别范围82惠悦因素评评分法级别范围832.4惠惠悦因素评评分法评估估结果(示示例)部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例843、岗位评评估的成果果853.1建建议头衔衔体系863.2级级别描述详见附录四四87第四章、薪薪资管理88目录1、总则2、薪酬管管理体系的的设计3、基本工工资体系的的设计4、薪资调调整方案5、岗位津津贴的设计计6、奖金分分配体系的的设计7、维护与与沟通891、总则则901.1策策略性的的薪资管理理系统经营战略人力资源策策略薪资福利的的理念薪资福利组组成,市场场比较薪资福利的的系统固定薪资变动薪资职位分析/

能力分分析岗位评估主要业绩指指标确认等级架构/

职位基基准设计薪资结结构核心能力+专业能力力确认业绩管理系系统911.2薪薪资管理理的目的吸引，保留留和激励有有一定才干干的员工共共同实现公公司的战略略目标为建立薪酬酬管理体系系和薪资的的发放提供供一个可靠靠的依据为实现公司司内部管理理的平衡建建立相应的的制度和流流程帮助管理部部门与员工工沟通薪资资政策由于A基金是一家家处在快速速成长阶段段的基金管管理公司，同时根据据项目的组组织诊断阶阶段，我们们发现公司司的经营理理念即“一一流人才，，一流管理理，一流效效益”，而而公司也存存在人才的的吸引与保保留的内部部威胁。由由此我们设设计的一整整套薪资管管理体系的的目的在于于帮助A基基金提升管管理效率及及管理层次次。921.3理理想的薪薪资管理体体系的特性性外部竞争性性-通过参阅同同行业市场场水平内部公正性性-以岗位评估估确定的级级别体系为为依据可承受的合法的浅显易懂的的较易管理的的灵活的对企业合适适的针对A基金的具体体情况，我我们的设计计着重强调调了外部竞争性性与内部公平性性931.4A基金薪资管管理体系的的总体思路路惠悦顾问为为A基金设计的的薪资管理理体系总体体思路是基基于A基金现有人人员规模较较小，在强强调公司各各个部门员员工整体薪薪酬水平处处于业内竞竞争性的前前提下，做做到部门间间薪资结构构的整合统统一，并尽尽量使其简简洁而易于于管理，并并且符合快快速多变的的行业特点点。该体系的特特点在于保保证各个部部门员工薪薪资水平可可以与外部部市场相比比具有竞争争性，同时时依据岗位位级别确定定的薪资体体系能够更更好的体现现内部相对对公正性，，从而打破破平均主义义。942、薪酬管管理体系设设计95基本工资现金补贴过节费劳保费(不定期)固定现金收入绩效奖金基于公司业绩年终分配总现金收入1:0.85~3.08+福利补充保险全部薪酬+1:0.11~0.222.1薪薪资体系系现状分析析962.2建建立薪资资体系流程人力资源部部薪酬经理理人力资源部部薪酬管理理组是否达成一一致开始薪酬管理委委员会企业中长期期发展计划划通过定制调调查获得相相关行业数数据熟悉公司的的战略目标标和远景规规划熟悉公司目目前的人力力资本情况况获得现有在在职岗位薪薪酬数据情情况建立市场各各分位下的的薪资数据据库惠悦顾问明确企业薪薪资市场定定位建立本企业业现有岗位位确定分位位下的薪资资曲线明确各层级级薪资关系系及范围明确企业的的可调节、、可承受能能力建立调整后后可实际操操作的薪资资曲线审核通过明确企业人人力资本发发展战略审核通过建立确定市市场分位下下的薪资曲曲线各方提出改改进意见是否操作层指导层审核层97薪酬理念的的确定需要要考虑的因因素2.3薪薪酬理念念的确定企业的历史史不同的商业业环境劳动力市场场的定义内部/外部部导向劳动力市场场中的定位位经济形势薪资的组合合员工中的差差别待遇职位评估系系统业绩所起的的作用982.4A基金的薪酬酬理念吸引、激励、保留最好的员工对外有竞争性，对内相对公平基本工资、岗位津贴、奖金所有岗位的基本工资与市场75分位比较人力资源目标/战略薪酬理念薪酬组成市场比较99基本工资：本部分薪薪资为一名名正式员工工在正常工工作的前提提下可以固固定获得的的薪酬补偿偿。该部分分薪资不与与员工的业业绩表现挂挂钩。此部部分薪资按按照月度发发放管理。。岗位津贴：本部分薪薪资为员工工在保证基基本出勤的的前提下，，根据具体体岗位性质质的不同及及对公司影影响程度的的大小而确确定的薪资资部分。该该部分薪资资不与员工工的业绩表表现挂钩。。此部分薪薪资按照月月度发放管管理。固定奖金：根据公司司整体经营营业绩，以以及各个岗岗位性质的的不同发放放的奖金。。此部分薪薪资按照月月度发放管管理。业绩奖金：根据员工工每一考核核期内的业业绩表现，，即业绩考考核标准完完成情况的的结果发放放的奖金。。此部分薪薪资按照半半年发放管管理。总经理特别别奖金：总经理根根据该年度度员工个人人或部门对对公司作出出的优秀业业绩或特出出贡献给予予相应的奖奖励。2.5薪薪酬构成成名词解释释1003、基本工工资体系设设计1013.1设设计前的的准备公司内部等级体系各个职等员工人数各个岗位实际薪资数据各个岗位相应市场数据应用惠悦因素分析法得出公司岗位职等矩阵收集公司现有岗位人员信息收集分析现有薪资数据信息根据惠悦已有国内证券业薪资调查结果，选取市场75分位水平进行架构设计1023.2技技术操作作--相关关概念薪资(货货币价值)等级(相对对岗位价值值)acbdfeg政策线或薪薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大大值某等级最小小值带宽/层宽宽相邻等级的的重叠某等级中位位值f-e,g-f:相邻等级中中位值级差差103技术操作--相关概概念II等级最大值值：该等级员员工可能获获得的最高高工资等级最小值值：该等级员员工可能获获得的最低低工资带宽：每一薪资资等级的级级别宽度，，反映同一一薪资等级级的在職員員工因工作作性质及对对公司影响响不同而在在薪資上的的差異。一一般说来，，薪资等级级的宽度随随着层级的的提高而增增加，即等等级越高，，在同一薪薪资等级范范围内的差差额幅度就就越大重叠度：相邻两个个薪資等級級的重叠情情况。主要要是由每一一薪等基準準職位之市市場水平所所決定的。。重叠度从从某种程度度上能够反反映公司的的薪资战略略及价值取取向。一般般说来，低低等级之间间重叠度较较高，等级级越高重叠叠度越低中位值级差差：反映了等等级递进的的增加率。。一般说来来，低等级级之间级差差较小，等等级越高级级差越大104技术操作--市场数数据获得市场数据的的获得可以以有很多方方法。本项项目采用定定制调查以以获得相关关数据.。。我们可以以从中获得得所需的数数据：本公司在岗岗薪资市场75分分位薪资将所选数据据转入数据电子表格去去105技术操作--市场数数据整理利用电子表表格的函数数功能获得得每一等级级的市场75分位月月值均值将所得市场场数值转入入回归电子表格中中去106技术操作--市场数数据回归107技术操作--薪资体体系设计108技术操作--薪资体体系设计(续)本设计电子表格可可以完成薪薪资体系设设计的曲线线/矩阵排排列阶段将回归的市市场数据填填入表格““中位值””列将现有本公公司实际数数据填入曲曲线图下方方矩阵内(未显示)表格将自动动显示出按按照默认的的带宽及中中位值得到到的薪资曲曲线及矩阵阵排列在得到的曲曲线图中：：横坐标代表表薪资等级级；纵坐标标代表薪资资金额每一矩形代代表一个薪薪资等级的的数值，其其覆盖范围围即为该等等级员工的的薪资上下下限黑色曲线穿穿过所有等等级的中位位值，代表表该薪资体体系的薪资资趋势线每一“x”点代表目前前A基金实实际岗位的的薪资水平平1094、薪资调调整方案1104.1薪薪资方案案调整的原原理为什么要进进行方案调调节：我们目前得得到的都是是根据数学学模型推算算出的理论论薪资体系系，没有与与公司的实实际情况相相联系，不不具有可操操作性调节时应当当考虑的因因素有：公司整体经经营战略决决定的人力力资源战略略公司整体薪薪资的承受受能力公司对外竞竞争能力/内部平衡衡能力(视视公司情况况而定)调节对象：：每等级中位位数值：确确保可被实实际操作；；确保可被被公司承受受带宽：确保保薪资整体体趋势符合合公司战略略要求111调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前

薪资与计划薪资体系的吻合性确定可行的薪资

方案需要时进行市场数据更新4.2薪薪资方案案调整的程程序没有最佳的方案，只有相对可行的方案1124.3方方案调节节--调整整中位值确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%

调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位113确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节--调整带带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平114带宽的举例例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节--调整带带宽(续)中位值115无重叠方案调节--调整带带宽(续)适度重叠大部分重叠叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平116方案调节--调节后后的备选薪薪资体系117本表格反映映了调节后后的薪资体体系。调整了各等等级市场化化回归中位位值，使之之符合公司司日常管理理需要调整了各等等级带宽，，使之符合合公司实际际情况最终确认的的薪资体系系备选方案案应该能够够尽量满足足：以市场化回回归后数据据作为基础础，整个等等级序列符符合市场薪薪资水平及及变化趋势势。同时确确保公司整整体薪资状状况在市场场上符合既既定定位，，保证了公公司薪资水水平的对外外竞争性与公司实际际情况紧密密相连，既既保证了公公司内部相相对平衡，，又对不同同层次员工工适当拉开开薪资比重重，以促进进员工优秀秀表现估算了公司司的实际承承受能力，，应该基本本能够达到到公司正常常年度人力力资本预计计开支程度度方案调节--调节后后的备选薪薪资体系(续)1184.4方方案分析析--目前前薪资与新新体系的匹匹配从整体角度度考察新体体系与目前前实际薪资资水平的匹匹配程度落在矩阵中中各点的数数量和位置置各点与趋势势线的偏离离程度是否存在明明显背离该该等矩阵的的点，这样样的点数量量有多少，，薪资差距距平均有多多少是否还存在在与违背公公司薪资战战略的点或或矩阵119实际薪资在在所处薪资资等级范围内内部反映了每一一在职员工工现有薪资资在新薪资资体系相应应等级中的的水平。越越处于等级级矩阵的上上方，相应应在该等的的薪资水平平也越高公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X100%方案分析--实际薪薪资分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000800010000120009000例1：实际薪资=1000010000-800012000-8000=50%例2：实际薪资=90009000-800012000-8000=25%120如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析--实际薪薪资分析I(续)121最高值最低值中位值红点X绿点Y实际薪资在所处薪资等级范围外部认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值方案分析--实际薪薪资分析II122红点产生原因任职期较长长属于挖来的的优秀人才才公司的重组组未作调整的的薪资结构构岗位的重新新配置工会谈判提提高薪资上佳的业绩绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构方案分析--实际薪薪资分析II(续续)123典型的原因因新雇佣新的/迅速速的晋升公司的重组组薪资结构的的调整较差的业绩绿点提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇方案分析--实际薪资分分析II(续)124方案分析--估算新体系系成本计算所需的成成本分析实际薪资资数据在等级级中的位置分析调整薪资资数据在等级级中的位置125方案分析--准备薪资计计划阐述该套薪资资体系的前提提条件、调整整步骤及设计计思路四方面组成要要素的选择具体各等数值值调节的过程程怎样调节、设设计以满足公公司战略需要要的分析方案的优优、缺点保证了外部竞竞争性/内部部公平性可承受性可操作性提出薪资变化化的原则及建建议方法1264.5影影响薪资体系系的变更的因因素每年或每半年年复审薪资体体系(视公司司实际需要)

收集和分析更更新的市场数数据调整市场薪资资曲线(根据据市场趋势及及公司发展整整体调整)业绩导致的薪薪资增长决定个人薪资资增长根据岗位或等等级的变动而而调整薪资127计算薪资比率率薪资比率是实实际薪资与更更新后市场化化中位数值的的比率，可以以表示实际薪薪资与更新后后市场竞争性性薪资的比率率市场竞争性薪薪资是指公司司已有明确薪薪资战略(在在市场上的明明确定位)前前提下所确定定的本公司欲欲比较的竞争争性水平公式薪资体系调整整--市场曲曲线变更公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)128如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位值相当薪资体系调整整--市场曲曲线变更(续续)129市场曲线变更更公司根据市场场薪资水准、、消费物价指指数、和公司司的预算负担担能力的变动动确定整体薪薪资增长幅度度。在公司整体调调整阶段可能能运用的新旧旧薪资体系衔衔接原则现有有基本工资低低于其新薪等等下限的，可可以考虑调整整到该下限。。现有基本工资资高于其新薪薪等上限的，，可以保留现现有基本工资资，原则上近近期不再调薪薪现有基本工资资位于其新薪薪等下限和上上限之间的，，基本工资可可以保持不变变绩效考核期结结束，根据工工资在其所属属等级中所处处的百分位及及业绩表现决决定基本工资资加薪幅度每每个员工从外部招聘时时，各职等新新聘人员的基基本工资起薪薪原则上应为为该薪等的下下限。能力突突出者可根据据市场行情高高于薪等下限限薪资体系调整整--市场曲曲线变更(续续)130薪资体系调整整--岗位或或等级变动岗位的类型或等级改变调整晋升降级调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要時將转调人员至薪等较低的职位，该员工將保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪資，一切调薪及有关事宜均依原等级薪資。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值131最大值举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升升为财务经理理。但目前会会计的薪资已已超过财务经经理所在级别别的最小值，，如何处理？？方法1

以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资

x中位值差异率

=18600x1.20=22320方法2以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整整--岗位或或等级变动(续)132根据考核期业业绩表现调整整员工薪资仅基于业绩按照业绩表现现给予加薪，，加薪幅度与与业绩有直接接关联关系，，与员工在薪薪等中的位置置无关同时基于业绩绩与个点在所所处等级中的的位置（使用用业绩调薪矩矩阵）薪资在其所属属等级中所处处的百分位情情况相同时，，业绩优良者者比业绩较差差者加薪幅度度大业绩排序位置置相同情况下下，薪资在其其所属等级中中所处的百分分位越低，加加薪幅度越大大达到薪资所属属等级最大值值后不再加薪薪薪资体系调整整--业绩变变动133薪资体系调整整--业绩调调薪矩阵(示示意图)若当年某公司加薪总预算为8%，绩效考核分为四等：工资水平低于50分位50至75分位高于75分位绩效考核排序分布比例低中高平均调薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本达到要求C40%3%2%1%2%需要改进D20%2%1%0%1%总计100%8%根据公司在不不同工资水平平等级的人数数，遵照前述述原则调整这这些比例，使使最终的公司司整体预算达达到或接近8%的水平134每一员工薪资资增长的可能能因素通货膨胀，总总体增资目前的薪资水水平薪资增长的历历史及趋势市场上紧缺的的技能因业绩导致薪薪资增长的方方针业绩的提高员工一贯表现现其他个人原因因薪资体系调整整--决定个人薪资资增长因素135理想的薪资管管理模式将更多的固定薪薪资转化为可可变的业绩奖奖励更注重外部的的竞争而非内内部的公正每等级具有更更宽的薪资范范围以适应扁扁平的组织结结构(“宽宽带结构”)更注重对业绩、、生产率和能能力的奖励将部分现金补补偿作为风险险性薪资构成成薪资体系调整整--薪资管理趋势1365、岗位津贴贴的设计1375.1A基金津贴构成成分析及建议议固定现金补贴医疗政府津贴劳保通讯补贴交通补贴健身补贴服装旅游补贴固定津贴部分占基本工资的47%~340%基本工资建议将各项补贴合合并为岗位津贴依据岗位级别别确定岗位津贴系数基本工资1385.2薪薪资架构中津津贴设计原则则将各部分现金金补贴统一合合并为岗位津津贴岗位津贴设计计原则为以基基本工资为基基数，依据职职位评估后新新的岗位级别别，分别设定定不同的系数数作为岗位津津贴系数津贴=基本工工资*X%根据惠悦对大大量国内外金金融公司调研研，我们给出了了下页所示各各个层级津贴贴系数建议方方案139建议方案5.3津津贴设计方案案1405.4固固定薪资调整整方案141固定薪资调整整方案说明根据初步确定定的31个岗岗位级别及原原有在岗人员员薪资数据制制定的调薪方方案初步估算人力力成本的投入入规模142针对岗位人力力成本分析基于惠悦对基基本工资及岗岗位津贴的建建议，我们对对于公司现有有整体人力成成本投入进行行了初步测算算基本工资投入入增加59%津贴投入减少34%基于现有岗位位固定薪金成成本投入增加9%1436、奖金分配配体系的设计计144公司奖金总额额岗位奖金金系数数岗位级别别行业特点+国国际惯例岗位固定薪资资*6.1总总体思路1456.2奖奖金分配建议议方案--岗岗位奖金系数数方案：奖金与与固定薪资的的比例参照国国外比例1466.3奖奖金分配建议议方案--总总成本测算说明：此种方方案的人力成成本投入总额额增加3%147岗位固定奖金金50%总经理特特别别奖金25%岗位业绩奖金金25%6.4奖奖金分配建议议方案148岗位固定奖金金=奖金总额*50%奖金总额*25%岗位业绩奖金金=总经理特别奖奖金=奖金总额*25%奖金分配建议议方案(续)149岗位固定奖金金每月发放一次次发放办法：岗位全年奖金金总额*50%12个月奖金分配建议议方案(续)150岗位业绩奖金金每半年发放一一次发放办法：(岗位全年奖奖金总额*25%)个人业绩奖金金分配系数*2奖金分配建议议方案(续)151业绩考评等级级建议120%业绩奖金分配配系数110%100%80%60%业绩考核得分分120分100-120分100分80-100分60-80分分(岗位全年奖奖金总额*25%)个人业绩奖金金分配系数2*=个人业绩奖金金(半年度)152A基金业绩奖金金发放建议各部门员工业业绩奖金预计计额每名员工业绩绩奖金实际发发放额公司本半年度度业绩考评奖奖金预算发放放额度各部门每半年年进行一次业业绩考评工作作按照实际发放放额向员工发发放业绩考评评奖金公司全年奖金金的12.5%根据预算发放放额度调整员员工业绩奖金金发放153总经理特别奖奖金每年年末发放放一次发放办法：总经理根据该该年度员工个个人或部门对对公司作出的的优秀业绩或或特出贡献给给予相应的奖奖励奖金分配建议议方案(续)1547、维护与沟沟通155维护与沟通薪资信息对于于员工而言是是私密性的资资料。薪资管管理人员以及及部门管理人人员需要向员员工及时沟通通相应信息。。薪资管理体系系并不是一程程不变的，需需要结合内部部及外部相关关信息进行及及时的调整与与维护，从而而帮助公司更更好的通过薪薪资体系实现现公司的经营营战略。156第五章、业业绩管理1571、A基金业绩管理理体系概览2、业绩合同同3、业绩考核核与指导4、业绩管理理工作的组织织目录1581、业绩管理理体系概览1591.1业业绩管理体系系的定义业绩管理体系系是有机整合合的一套流程程和系统，专专注于建立、、收集、处理理和监控业绩绩数据由于A基金公司人数较少，且人员素质普遍较高高，较易在公司司员工中推行行完整的业绩绩管理体系，，从而通过一一系列综合平平衡的测量指指标来帮助实实现公司的策策略目标和经经营计划160业绩管理的一一般流程

持续的指导与反馈设定A基金业绩管理理考察对象每半年度进行行一次考评及及回顾确定考核指标标及签定业绩绩合同年度表现总结结161业绩指标业绩评估业绩管理关键业绩指标标工作目标设定定每半年的固定定评估公司上下级间间的日常沟通通：反馈与指指导为了明确A基基金发展目标标并帮助员工工如何实现该该目标的管理理体系业绩考核体系系由两个紧密密联系的部分分组成不同部门、层层级的员工应应采用不同的的业绩指标比比率对员工业绩的的审核、评估估及汇报的流程程162核心价值：稳稳健、自律、、创新培养人才与团团队合作使命：向社会会提供投资渠渠道带给投资者最最大回报远景：国内基基金行业领先先地位A基金业绩管理理体系赋予员工明确确的方向感和与战略略使命相连接的责任任推动个人在公公司中的成长长及自身价值值的实现与薪酬体系等等A基金已完成或或将要完成的的人力资源政政策相连，实实现对人的激激励战略意义长远发展意义义1.2业业绩管理的重重要意义组织意义1631.3业业绩管理体系系的作用指引员工行为进行业绩管理理，有利于员员工把注意力力集中在其关关键工作任务务的完成上，，企业可以以以此加强组织织战略经营计计划的顺利实实施。员工会会知道公司对对他们的期望望是什么，进进而把其行为为引向适当的的方向监督员工行为各部门经理理通过承认认和奖励员员工良好的的工作业绩绩，达到激激励员工的的目的；在在业绩需要要改进时，，通过确认认和改正工工作中存在在的问题，，达到帮助助员工提高高业绩的目目的164业绩管理体体系的设计计需紧紧围围绕A基金管理有有限公司的的经营目标，确保保各部门的的业绩评估估标准与公公司总的目目标协调一一致提升业绩管管理的战略略重要性，，强化业绩绩管理与战战略规划的的关系，同同时整合业业绩管理的的重要流程程与体系，，使业绩目目标能上下下协调一致致掌握达到经经营目标的的各项关键键业绩指标标，了解各各关键指标标与经营目目标间的因因果关系，，使企业能能借关键指指标而达到到最终的经经营目标采用业绩合合同的方式式对员工业业绩进行考考核，建立立起一套科科学合理的的管理体制制，将股东东的利益和和员工的个个人利益整整合在一起起采用定期回回顾和周期期考核的方方式，对业业绩完成情情况进行跟跟踪，使业业绩考核和和指导形成成周期性循循环的过程程1.4业业绩管理理体系设计计原则1652、业绩合合同1662.1业业绩合同同定义业绩合同是是业绩管理理的一种主主要方式，，它是发约约人与受约约人以契约约的形式，，对考核期期内应实现现的工作业业绩进行确确定与考量量而订立的的协议业绩合同的的特点业绩合同是是正式的书书面协议业绩合同内内容明确，，明晰了签签约双方的的责、权、