某电力公司绩效管理原则

声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。内容报告部分 I. 背景 II. 执行概要 III. 绩效管理原则 IV. 最佳实践电力公司考评内容

V. 苏州供电公司关键绩效指标(KPI)

附件A. 绩效指标样例

B. 经济价值增加(EVA) 背景绩效管理是达到“世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以帮助苏州供电公司实现其经营目标。苏州供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。作为业务流程优化设计项目的一部分,苏州供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。执行概要绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，时间)，而是依赖于公司的绩效管理循环(监督,报告和分配绩效职责),绩效管理文化(支持接受职责和达成绩效目标),和绩效管理基础架构(交付及时可信的绩效信息的流程和技术)。世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在评估：按职能划分的财务和运营绩效-输电,配电和零售职能(按管制要求,并被认为对于电力公司的有效商业化管理是有必要的)各个独立职能的股东价值(附件B中讨论)评估,按照客户分类，按照产品等。客户收益率(按客户划分-工业,商业和居民),市场和地域收益率(由于电力公司在向本地区域之外延伸)业务活动成本-例如.一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析客户服务水平和保证标准(监管机构设置)竞争和更透明的规章制度(包含对客户和公众发布绩效信息统计)，在驱使供电公司实施更强大的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。执行概要(续)最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩效目标。苏州供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程，系统和文化。我们提供了一系列的绩效方法样例来让苏州供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性，埃森哲推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。定义绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。关键绩效指标（KPIs）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。绩效准绳是“绩效评估”或”绩效指标“里面的又一个术语－比如：实际绩效评估。经济或者股东价值增加（EVA/SVA）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手段。平衡积分卡是由RobertKaplan和DavidNorton在90年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段全职职工数（FTE）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。1个FTE通常代表40小时每周，因此两个雇员工作30小时每周就相当于1.5FTEs“成本，质量和时间”－质量指的是产品、服务或者流程的“良好”程度。时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。绩效管理原则绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司的绩效管理循环,文化和基础架构一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件。一种责任，权力和义务的文化人，流程和技术与战略和绩效管理程序连接绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化需要有效的绩效管理的许多重要理由直到90年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进。没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：更紧密的连接公司战略与绩效目标更注重长期目标更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）更好的集成战略和财务计划一个绩效管管理系统需需要提供在在公司和业业务单位之之间

的经经济对话和和决策制定定的通用语语言有效绩效管管理可以填填补公司期期望和业务务单位绩效效之间的““差距”业务单位部门/流程程江苏省电力力公司苏州供电公公司部门/流程程业务单位创创造的价值值是什么？？长期？短短期？怎样样创造？业务单位的的行动和决决策与公司司战略方向向匹配么？？这个业务单单位的资源源请求的影影响是什么么？如何评估业业务单位的的绩效？如如何监控？？怎么定义公公司的”价价值“？如如何把”价价值“与我我们日常运运营联系起起来？我们如何评评估我们的的决策对战战略和财务务的影响？？用什么决策策标准来分分配公司资资源？为什什么这些标标准要改变变？什么是我们们负责的绩绩效界限？？目标？我我们是否要要跟踪？公司问题业务单位问问题部门绩效如如何对业务务单位目标标做出贡献献？我们是是否受到成成本，质量量和时间绩绩效的影响响？什么是我们们负责的绩绩效界限？？目标？我我们是否要要跟踪？公司类似于资金金投资的重重要决策需需要由公司司设立清晰晰的标准,这将会改变变业务单位位做计划和和投资资金金的思考方方式1. 我们们需要提高高系统绩效效和可靠性性2. 按资资产增长比比率计算……获得政府府规定的回回报3. 越早早将投资投投入到资产产增长，越越早获得政政府规定的的回报1. 如果果我们花了了$X，我们将能在在系统稳定定性方面获获得多少分分钟？这个个满足了公公司目标了了么？2. 项目目的投资回回报和未来来现金流的的净现值满满足公司确确定这个业业务单位的的绩效目标标3. 没有有这项投资资，我们可可能会失去去市场份额额和定价机机会更改500kV线路建设110kV变电站增加电话中中心能力输电配电营销1. 是否否和战略计计划匹配？？2. 对投投资期望的的回报是什什么？短期期？长期？？3. 为什什么企业现现在需要投投入资金呢呢？业务单位资源决策（（范例）公司问题老的考虑点点新的考虑点点被提议的投投资业务单位基基本考虑点点绩效管理系系统需要建建立持续的的循环或者者评估，监监控和奖励励绩效成果果。埃森哲帮助助其他公司司开发了评评估和平衡衡质量，时时间和成本本的绩效评评估体系。。计划和执行奖励和指导战略设定评估值和目标监控和评估战略描述了了什么是组组织想达到到的目标。。关键价值驱驱动因素和和战略目标标的连接对对战略的成成功达成十十分重要。。订定绩效计计划将会促促成组织达达到KPI的目标－特特别建立的的计划指出出KPI目标可以通过过多快的速度度达成以及它它如何支持预预算流程。奖励与完成绩绩效目标的相相关行为，重重新安排没有有和绩效成果果最优化挂钩钩的行动。对应目标的绩绩效结果，提提供一致和持持续的报告和和反馈。监控控绩效计划和和最终的价值值创造的有效效性。关键绩效指标标（KPIs）是可计量的绩绩效衡量指标标，用于监控控达成战略和和创造价值的的进程。绩效评估必须须…连接目标－绩效能否与与目标连接？？如果不能，，为什么我们们要评估这个个绩效领域。。可衡量性－我我们必须要量量化指标。那那些难以衡量量和要付出高高代价来衡量量的抽象的绩绩效指标不能能为管理绩效效所用，并且且由于衡量困困难而产生不不准确的结果果，存在与实实际不相符的的风险。及时性－同样样的，需要花花大量精力去去编辑和获取取数据来评估估的指标，在在最后完成的的时候可能指指标的结果和和现状是不相相关的。相关性－我们们必须确定评评估标准是可可以理解的并并与公司期望望的结果相关关。否则，我我们花费了大大量精力和资资源来交付的的绩效结果，，存在着难以以让管理层信信服和使用的的风险。重要性－绩效效评估指标必必须达到值得得监控的重要要程度。重要要性的决定能能够通过识别别和评估来达达到。比如，，对公司而言言的关键风险险（服从管制制，股东回报报等），或者者对客户，或或者职能部门门的总成本，，或者正在监监控的流程的的重要性（比比如：为什么么评估那些客客户满意度不不高的低价值值服务）可控性－最终终，绩效指标标必须是可控控的。那些通通过特定绩效效指标已经判判定为低绩效效的公司必须须要能使用这这个信息在未未来提高绩效效。根据定义义，如果绩效效指标具有足足够相关性和和重要性，它它必须直接与与公司成功关关联，因此公公司必须能够够提高这一领领域的绩效或或者承担业务务失败的风险险。最佳实践电力力公司考评内内容传统垄断成本管理规避风险资源调节客户满意度员工忠诚度市场竞争者获利性成长风险管理资源最优化客户价值责任/所有权权服务义务“成本加成”旧“规则”股东价值增长新“规则”以股东价值为为基础的管理理工具帮助我我们将新规则则转化为用于于产生与保持持股东价值的的行动，NewTimes电力企业应逐逐步将其重点点从“成本加加成”经营转转移到“增增值”经营，，以提高企业业价值电力公司需要要面对多重力力量，一些是是旧的，一一些是新的－－对苏州供电电公司而言这这些力量将如如何发展？这些力量形成成企业的战略略目标，并由由此得到企业业的绩效目标标一些竞争压力力是新产生的的，如：股东东和监管机构构；同时另一一些原来就存存在，但管制制的解除迫使使电力公司对对它们有了新新的看法，如如：客户和员员工。电力企业政府客户员工环境股东管制的解除与与竞争给予客客户选择的力力量，并因此此促使电力企企业关注客户户需求管制的解除与与竞争激化““人才之争””，即电力企企业之间为挽挽留优秀员工工而进行的竞竞争更严格的控制制环境和违规规后严厉的处处罚，迫使电电力公司更关关注周围环境境公司化意味着着越来越大的的压力，这些些压力来自于于要求提供财财务上可靠的的、增值的管管理政府继续要求求电力企业为为人民提供高高质量，可信信赖的服务监管机构管制的解除与与竞争将独立立的监管机构构放上了一个个适当的位置置，它设置严严格的运作目目标，确定管管制的经营活活动的回报管制解除和竞竞争性环境中中的这些力量量

正推动电电力公司绩效效管理重心的的转移在解除管制的的市场（如：：英国，美国国和澳大利亚亚）中的电力力公司主要由由股东压力和和要求遵守更更严格监管要要求来推动。。在英国，美美国和澳大利利亚比较彻底底的解除管制制的状态，改改变了在该市市场中的电力力公司企业的的运作环境，，因此也改变变了绩效评估估与管理的重重心。首先，纵向整整合的电力公公司（发电，，输电，配电电和零售）需需要将这些经经营分离（至至少是在会计计概念上），，由此独立地地管理这些业业务与运作。。在大多数案例例中，电力公公司现在是股股权多元化，，因此由于股股东期望而带带来的压力被被作为了一个个关键绩效领领域，这在以以前是不存在在的。股东价价值增长(SVA)开始成为最重重要的关键绩绩效评估之一一，并且被运运用到各个职职能部分（发发电，输电，，配电和零售售），客户服服务，或关键键流程中去。。电力公司正寻寻求了解和评评估不同客户户类型（至少少分为工业，，商业和居民民），及它们们所处的不同同市场之间的的收益性情况况。在经营层，电电力公司评估估各种关键活活动的成本，，质量和时间间。特别是，，了解维护成成本（元/公公里线路）或或客户（每个个客户成本，，每笔帐单成成本等）是了了解价值在何何处产生或丧丧失的基础。。可靠性－电力力公司运营绩绩效的关键指指标－运用于于评估对应公公司目标完成成每分钟稳定定供应电力所所需投资的价价值同样地，管制制的取消将服服务标准提高高到新的重要要水平，监管管机构要求电电力行业提供供更细化的服服务，例如新新接线，路灯灯修理，承担担服务，接受客户投诉诉等。独立的监管机机构自主公布布电力公司的的绩效统计在英国和澳大大利亚，监管管机构公布定定期的绩效报报告，通过多多重绩效标准准比较各个配配电企业，如如供应质量，，投诉情况，，服务成本和和断路情况，，并点名通报报。来源:OFGEM1998－－英国配电，输输电系统绩效效报告来源:2000澳大利利亚，维多利利亚，监管办办公室－1999配电企企业绩效比较较绩效评估可能能只对那些发发展绩效考评评的企业适用用这是一个美国国大型电力公公司的案例，，它的这种合合并形式促使使“合并节省省成本”成为一个关键键的企业绩效效指标，同时时它在非电力力收入方面的的重点在于关关注新产品和和服务方面的的股东价值增增值领先电力公司司绩效管理系系统应分解企企业绩效至至业务单位级级，甚至部门门绩效由企业战略计计划推动的企企业目标应该该在设计精良良的绩效管理理系统中清晰晰地连接业务务单位绩效。。关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标标和目标目标绩效计划经营计划预算资源预算资源预算资源企业业务单位基层组织绩效计划成为为组织中下一一层的目标底层的绩效计计划详细定义义了预算资源源在每一层，计计划与预算进进行滚动和相相互联系，然然后滚动到下下一层次预算的调整影影响绩效计划划和关键绩效效指标目标的的修正企业评估应该该与业务单位位层的经营绩绩效考评相联联系，然后分解到部部门/流程层层通过示范,我我们可以展展示企业绩效效目标如何关关联至业务单单位，再关联联到对绩效成成果有贡献的的各个部门和和员工。总经理管理层主管员工企业价值中心（供电公司，市场）地点，流程或或项目经理工作或项目经经理股东价值增加加____元元关键绩效指标标提高客户满意意度至___%配电___元元/每千瓦时时任务每天读表___%，有___％差错错率分站设备运行行维护___次/年@___小时/业务单位活动&项项目减少监督成本本至___元元/人全部储运损耗耗共___天天，共___成本管理层级绩效考评范本电力公司企业业越来越多地地使用平衡积积分卡，用用于整合，监监督和管理公公司不同的绩绩效要求平衡积分卡保保留了财务绩绩效的传统评评价方法，但但也试图获得得对客户，供供应商，员工工，流程，技技术和创新进进行投资的价价值的评估。。财务我们如何看待所有者提出的财务目标？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？客户我们如何看待希望吸引到的客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？*TheBalancedScorecardwasfirstidentifiedanddevelopedbyRobertKaplanandDavidNortonin1996.案例分析第第一层：公司司级平衡分数数卡战略目标权重关键绩效指标指标定义/公式统计信息来源权重公司价值最大化50剩余利润净利润＝（销售收入－运营成本－非运营成本－所得税）－资本成本绝对值(长期)50公司战略A.

成为客户和投资者的最佳选择10管制业务的市场占有率与其他供应商签约客户数/管制业务的总客户数基于历史数据5有息债务余额有息债务余额（＝公司债券＋应付帐款）中长期最佳资本结构5B.

优化业务组合，开发新的业务领域10建议新开发的业务数提交董事会审批的新业务建议基于历史数据

（尽量大）10C.

加强人力资源开发管理，塑造学习型组织10员工士气员工士气调查待定（－）劳动生产率（员工单位剩余利润）剩余利润/员工数基于历史数据

（尽量大）10D.

完成公用事业部门应负的社会责任20中断时间（客户平均中断时间）非计划停电（自然灾害引致停电出外）＋计划停电/客户总数基于历史数据

（尽量小）10事故数年度事故总数（＝工业事故＋公共事故＋交通事故）05综合线损率综合线损（＝发电站线损＋输配线损）/总发电购电量基于历史数据和供求信息5样本案例分析第第二层：配电和营销业务单单元平衡分数卡战略目标权重关键绩效指标指标定义/公式统计信息来源权重公司价值最大化50剩余利润净利润＝（销售收入－运营成本－非运营成本－所得税）－资本成本绝对值(长期)50公司战略A.

成为客户和投资者的最佳选择10私有发电设备安装容量年度私有发电设备安装容量－拆除的私有发电设备容量基于历史数据

（尽量小）5战略客户的剩余利润率战略客户数/总客户数基于历史数据

（尽量大）2.5贮水电热水系统增长(KW)年末贮水电热水系统安装容量－年初容量（KW）基于历史数据

（尽量大）2.5B.

优化业务组合，开发新的业务领域10建议新开发的业务数提交董事会审批的新业务建议基于历史数据

（尽量大）10C.

加强人力资源开发管理，塑造学习型组织10劳动生产率（员工单位剩余利润）剩余利润/员工数基于历史数据

（尽量大）10D.

完成公用事业部门应负的社会责任20事故数年度事故总数（＝工业事故＋公共事故＋交通事故）基于历史数据

（尽量小）10综合线损率综合线损（＝发电站线损＋输配线损）/总发电购电量010样本案例分析第第三层：配电部门平衡分数卡战略目标权重关键绩效指标指标定义/公式统计信息来源权重公司价值最大化30可控成本（直接成本中的固定部分＋资本成本）/配电需求（kWh）基于历史数据

（尽量小）30公司战略A.

成为客户和投资者的最佳选择10网络建设单位成本网络建设成本/网络建设量基于历史数据

（尽量小）6电线杆移位单位成本电线杆移位成本/电线杆移位量基于历史数据

（尽量小）6利用率最高容量/标准容量基于历史数据

（尽量大）3客户满意率客户满意率调查结果待定-客户拜访率拜访客户数/目标客户数一年多于一次9建议的技术解决方案解决客户投诉的解决方案数每个月多于一次6B.

优化业务组合，开发新的业务领域－－－－－C.

加强人力资源开发管理，塑造学习型组织15持有所需证书的员工数（持有所需证书数×权重）/配电部门员工数基于历史数据

（尽量大）10开发的新技术和建设方法数开发的新技术和建设方法数基于历史数据

（尽量大）5D.

完成公用事业部门应负的社会责任25非计划中断非计划中断（除去自然灾害和发电输电引致的停电）/总客户数基于历史数据

（尽量小）10事故数年度事故总数（＝工业事故＋公共事故＋交通事故）05配电线损率（配电输出－配电需求）/配电输出基于历史数据

（尽量小）5配电材料回收率回收废料重量/建筑废料重量>90%(2003年底)，

100％（2010年底）5样本案例分析第第三层：营销部门平衡衡分数卡战略目标权重关键绩效指标指标定义/公式统计信息来源权重公司价值最大化10可控成本（直接成本中的固定部分＋资本成本）/配电需求（kWh）基于历史数据

（尽量小）10公司战略A.

成为客户和投资者的最佳选择10私有发电设备安装容量年度私有发电设备安装容量－拆除的私有发电设备容量基于历史数据

（尽量小）15战略客户的剩余利润率战略客户数/总客户数基于历史数据

（尽量大）10贮水电热水系统增长(KW)年末贮水电热水系统安装容量－年初容量（KW）基于历史数据

（尽量大）10收集的竞争者有用信息收集的竞争者有用信息基于历史数据

（尽量大）10客户满意率客户满意率调查结果待定－客户投诉数目呼叫中心接到的投诉基于历史数据

（尽量小）10呼叫相应率20分钟内响应的呼叫数目/呼叫中心接到的电话数目参见最佳时间10应收帐款时间长度应收帐款时间长度（>4个月）基于历史数据

（尽量小）5赤字数目赤字数目（>4个月）基于历史数据

（尽量小）5B.

优化业务组合，开发新的业务领域－－－－－C.

加强人力资源开发管理，塑造学习型组织15参加相关培训的学员数（持有所需证书数×权重）/营销部门员工数基于历史数据

（尽量大）10数据库用户数开发的新技术和建设方法数基于历史数据

（尽量大）5D.

完成公用事业部门应负的社会责任25－－－10样本苏州供电公司司关键绩效指指标为了推动绩效效管理体系的的建立，苏州州供电公司需需要清晰地界界定出期望获获得的绩效结结果前述的讨论论已表明，，绩效管理理不仅仅是是运用一组组绩效指标标。首先，要求求苏州供电电公司明确确地制定出出战略，以以便于能够够确定相关关的战略目目标和运用用合理的措措施。其次，要求求将流程、、基础结构构和一种文文化运用到到依据绩效效结果进行行的管理活活动中去，，以此来成成功地运用用绩效管理理达到目标标。另外，公司司目标需要要分解到苏苏州供电公公司内的各各个业务单单位和部门门，以确保保所有目标标间的协调调。江苏省电力力公司/苏州供电公公司目前的的绩效考核核非常侧重重于由原国国家电力公公司下达的的经营绩效效要求，而而较少地针针对成本、、质量和时时间指标目前江苏省省电力/苏州供电公公司的一系系列关键绩绩效要求都都是遵从原原国家电力力公司制定定的体系，，如下表显显示。从这些绩效效方面以及及我们对苏苏州供电公公司内部管管理内容的的理解来看看，绩效监监督和管理理应当依据据成本、质质量和时间间要求得出出的一套更更宽泛关键键绩效指标标（KPIs）），并将会从中中受益。原国家电力力公司绩效效指标样例例*指标样例范围技术性非技术性售电总额220KV线路总长重大伤死亡亡率总电网故障障电线故障率率变电故障率率110KV以上变电器器使用率110KV以上断路器器使用率销售收款总总额产生利润产生利润率率每年人均售售电量电力化率电力消费增增长总生产效率率报告种类综合指标供货保障指指标技术质量指指标财务指标人力资源效效率销售支持总生产效率率*来源：原原国家电力力公司为了制定出出绩效管理理系统，苏苏州供电公公司需要对对目前的的绩效管理理方法进行行审视如同其他国国有的公用用事业企业业一样，苏苏州供电公公司将自发发努力去制制定和建立立有效的绩绩效管理所所需的流程程、系统和和文化。说明管理会议上上要提交统统计报告（（反映前述述的合并后后技术考核核指标）。。绩效变动动，没有既既定的流程程来批准和和执行补救救措施。管管理报告不不涉及任何何更宽泛的的绩效指标标，如成本本项目细分分、循环次次数或质量量问题等。。很少采用用趋势分析析的方法去去了解加班班绩效。通过改进实实施FMIS2.0系统，苏州供电公公司建立可可初步提供供及时和可可靠的绩效效数据的平平台。长期期看来，管管理报告应应该继续开开发，以传传递关于业业务单位及及单个行业业绩效的更更深层信息息（如根据据客户分块块考察盈利利性）。苏州供电公公司已有经经营情况未未显示出对对绩效结果果有明确的的考核文化化。预算可可以被“共共享”（（也就是多多余资金的的转移），，而依然满满足总体的的预算要求求。例如，在绩绩效与奖励励之间没有有明确的联联系。管理理行为和绩绩效结果间间的联系也也没有很明明确的说明明（如预算算目标、差差异分析、、与目标成成果或其他他绩效指标标相联系的的奖励）苏州供电公公司绩效管理方方面绩效管理流程/循循环绩效管理组织基础绩效管理文化绩效等级中低高苏州供电公公司应当运运用积分卡卡将公司目目标分解至至业务单位位，并明确确流程层面面中能对积积分卡绩效效有所贡献献的考核指指标成本质量时间财务我们如何看待所有者提出的财务目标？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？客户我们如何看待希望吸引到的客户？学习与发展我们如何取得更好的发展？财务我们如何看待所有者提出的财务目标内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？客户我们如何看待希望吸引到的客户？学习与发展我们如何取得更好的发展？公司供电公司流程流程

A流程B流程C平衡积分卡，含有可以满足公司目标的关键绩效考核指标平衡积分卡，含有为各个供电公司设置并与公司要求的目标相联系的目标成本、质量量和时间等等流程层面面指标推动动了业务单单位的绩效效例如，公司司关键绩效效指标可以以是一项全全面客户满满意度指数数...这个指数可可能会是一一些客户相相关结果的的综合（如如接线次数数、调查结结果、每千千位客户投投诉数）财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标？内部流程为了客户，，我们必须须在何处有优秀的表表现？客户我们如何看看待希望吸引到的客客户？学习与发展展我们如何取取得更好的的发展？财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标？内部流程为了客户，，我们必须须在何处有优秀的表表现？客户我们如何看看待希望吸引到的客客户？学习与发展展我们如何取取得更好的的发展？江苏省电力力公司苏州供电公公司流程流程A流程B流程C成本质量时间将客户满意意度的指数值保持持在95示例…可将其联联系到各个个供电公司司的客户满满意度上这个指数也也将成为业业务单位（（如供电公公司）层的的一项关键键绩效指标标财务我们如何看看待所有者者提出的财务务目标？内部流程为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？客户我们如何看待待希望吸引到的客户户？学习与发展我们如何取得得更好的发展展？财务我们如何看待待所有者提出的财务目目标？内部流程为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？客户我们如何看待待希望吸引到的客户户？学习与发展我们如何取得得更好的发展展？江苏省电力公公司苏州供电公司司流程流程A流程B流程C成本质量时间将客户满意度度的指数值保持在在95示例…再将其与一一些面对客户户的流程联系系起来该指数与具体体流程中关于于成本、质量量和时间的考考核结果直接接联系财务我们如何看待待所有者提出的财务目目标？内部流程为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？客户我们如何看待待希望吸引到的客户户？学习与发展我们如何取得得更好的发展展？财务我们如何看待待所有者提出的财务目目标？内部流程为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？学习与发展我们如何取得得更好的发展展？江苏省电力公公司苏州供电公司司流程流程A流程B流程C成本质量时间客户我们如何看待待希望吸引到的客户户？客户连接时间间故障反应时间间电话中心－－－首次电话问题解决率示例江苏省电力公公司的地理分分布差异性提提供了一个很很好的机会，，

在公司内内部、在业务务单位层面运运用积分卡对对绩效进行标标竿比较对于业务单位位积分卡和流流程层面考核核指标，江苏苏省电力公司司可以尝试在在各个供电公公司间建立起起关键指标的的比较。各个供电局的的积分卡可以以相互比较，，以决定各项项业务的相对对竞争性，以以及对公司绩绩效的贡献。。而流程层面面的成本、质质量和时间指指标也易于相相互间进行比比较，以决定定主要流程和和单个部门的的相对效率和和生产力。财务我们如何看待待所有者提出的财务目目标？内部流程为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？客户我们如何看待待希望吸引到的客户户？学习与发展我们如何取得得更好的发展展？供电公司A财务我们如何看待所有者提出的财务目标？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？客户我们如何看待希望吸引到的客户？学习与发展我们如何取得更好的发展？供电公司BA关键绩效指标标供电公司BCDEFGH流程每公里电路成成本维护配电网络络电路公里数/个全职员工工维护配电网络络应收账款成本本对收入的比比率管理应付账款款每全职员工开开票数管理应付账款款示例公司级建议指指标平衡分数卡考考核目的财务企业价值最大大化高盈利,低风险成本管制客户公共关系和社社会形象和整整体满意程度度内部流程优化资产管理理可靠性员工生产效率率工作环境员工学习/发发展发展与培训交流与沟通绩效与薪酬财务经济价值增值值/股东价值增值值当期收入新新增收入总投资回报率率

息税前收收益

流动性性比率客户输/配电总量（GWh)负荷系数(%)－配电客户满意度指指数(%)投诉数量内部流程总毁损率(%)总利用率(%)元/兆瓦小时发电电量

元/兆瓦小时配电电量

每客户户运营和维护护成本因伤损失工作作天数总旷工天数总总病假天数数学习与发展员工满意度指指数(%)员工年均培训训时间员工培训率公司级平衡分分数卡设计思思路同行领先公司战略《公司2000年-2020年的发展战略略目标》以江苏省电力力公司的集团团化、多元化化、现代化、、国际化的战战略思想为指指导，超前发发展，同行领领先，率先把把苏州供电公公司建成具有有国际一流水水平的现代化化供电企业国际水平江苏特色人才高地经营总成本劳劳力总成本本

原料总成成本

营业间间接成本资资金总成本客户分块可靠靠性(SAIDI/SAIFI)

供货质量量每客户全职职职工数

每公公里电路全职职职工数兆兆瓦小时配电电量/发电量量全职职工数数执行基于风险险的薪酬计划划的员工比例例(％)客户分块经济济价值增值/股东价值增增值

客户分分块盈利性江苏省电力公公司总部代表表了“公司层层面”，负负责设定战略略和确定绩效效目标江苏省电力公公司公司本部发电企业施工企业供电企业直属单位其他公司总经理工作部部规划与计划部部电力调度中心心科技环保部物资管理部生产运营部安全监察部电力营销部法律事务部企管工作部农电工作部工程建设部多种产业部人力资源部财务与产权管管理部党委工作部离退休干部工工作部审计部监察室保卫部调度中心苏州供电公司司本部部平衡积分卡的的指标包括…经济价值增值值(EVA)客户分块盈利利性劳动生产率生产及管理成成本总额安全可靠性(SAIDI,SAIFI)客户满意度技能考核公司领导修造企业平衡积分卡应应分别地为各各个公司设计计，但我们在在示例中为整整个江苏省省电力公司提提供了一份积积分卡我们提供了一一份高层次的的公司积分卡卡，与江苏省省电力公司的的一些潜在目目标相联系,作为参考目标最大化股东价价值最大化收入*参见附录录B，对股东价值增增值和经济价价值增值的讨讨论优化成本经济地满足客客户的需求财务客户最大化客户满满意度最大化盈利性性，最小化风风险指标样例经济价值增值值/股东价值增值值*200X目标+X十亿元当期收入新增收入+X十亿元+X十亿元经营性（生产产与管理）成成本总额资本性支出总总额X十亿元X十亿元输配电总量（（GWh)负荷系数(%)－配电负荷系数(%)－输电储备边际XGWhX%X%X%客户满意度指指数(%)95%总投资回报率率息税前收益流动性比率现金流量+X十亿元+X十亿元各有不同X十亿元客户盈利性客户分块经济济价值增值/股东价值增增值客户盈利性+X十亿元%公司示例目标优化可靠性内部流程学习与发展指标样例200X目标总线损率(%)元/兆瓦小时时售电量元/兆瓦小时时输配电量X%X元X元客户分块可靠靠性(SAIDI/SAIFI)供电质量分钟，频率电压合格率提高员工生产产效率每客户全职职职工数每公里线路全全职职工数兆瓦小时输/配电量全职职职工数X客户数公里数兆瓦小时数培养基于技术术的劳动力员工年均培训训时间员工培训率X天X%建立期望的文文化特征执行基于风险险的薪酬计划划的员工比例例(％)X%公司示例保持一个安全全的生产环境境安全事故数(=工业事故+作中其它事故故+重大违规事件件)X:事故数改善资产管理理平衡积分卡应应分别地为各各个公司设计计，但我们在在示例中为整整个江苏省省电力公司提提供了一份积积分卡我们提供了一一份高层次的的公司积分卡卡，与江苏省省电力公司的的一些潜在目目标相联系,作为参考员工满意度内部员工满意意率X%供电公司是整整个江苏省电电力公司结构构中对公司绩绩效有所贡献献的主要业务务“单位”分分块，这些单单位也可以设设置流程和部部门的绩效考考核我们将苏州供供电公司作为为一个业务单单位的示例。。绩效管理可可以针对总部部（生产成本本总额）、核心经营职能能（如营销和和维护检修活活动）以及各各个单一部门门（如果这些些部门的重要要性要求进行行单独的绩效效考核）。公司总经理工作部部规划与计划部部输配电检修部部安全监察部工程建设部财务产权管理理部（农电部）电力营销部审计部保卫部监察室人力资源部物资管理部输变电电运行行部信息中中心科技环环保部部配电运运营部部生产运运营部部计量中中心营销副副总生产副副总基建副副总总招投标标管理理部各领导导分管管调度通通信中中心综合办办公室室客户服服务中中心心结算与与帐务务组市区/园区/新区营营业业部营销策策划组组抄表中中心配网运运行配网调调度配网管管理运行方方式规划集控中中心信息中中心设备管管理工程管管理紧急抢抢修配电设设备运运行巡巡视常熟市市供电电所张家港港市供供电所所太仓市市供电电所昆山市市供电电所吴江市市供电电所企业管管理部部营销信信息与与设备备维护护组营销稽稽查组组吴城供供电所所首先，，供电电公司司作为为一个个运作作实体体，江江苏省省电力力公司司需要要监督督达成成公司司绩效效目标标的关关键绩绩效指指标业务单单位平平衡积积分卡卡的指指标范范例包包括…经济价价值增增长(EVA)客户盈盈利性性劳动生生产率率运营和和维护护成本本总额额安全可靠性性(SAIDI,SAIFI)客户满满意度度就是说说，供供电公公司管管理层层需要要根据据江苏苏省电电力公公司总总部使使用的的关键键绩效效指标标来监监督整整个业业务的的绩效效如先前前讨论论过那那样可可以利利用平平衡积积分卡卡的方方法苏州供供电公公司公司总经理工作部规划与计划部输配电检修部安全监察部工程建设部财务产权管理部（农电部）电力营销部审计部保卫部监察室人力资源部物资管理部输变电运行部信息中心科技环保部配电运营部生产运营部计量中心营销副总生产副总基建

副总招投标管理部各领导分管调度通信中心综合办公室客户服务

中心结算与帐务组市区/园区/

新区

营业部营销策划组抄表中心配网运行配网调度配网管理运行方式规划集控中心信息中心设备管理工程管理紧急抢修配电设备运行巡视常熟市供电所张家港市供电所太仓市供电所昆山市供电所吴江市供电所企业管理部营销信息与设备维护组营销稽查组吴城供电所对单独独的部部门而而言，，苏州州供电电公司司需要要从成成本，，质量量和和时间间等相相关的的绩效效指标标来监监督绩绩效可以通通过利利用一一系列列指标标，可可以计计算总总的管管理成成本来来为供供电公公司确确定相相关的的绩效效，成本(供供电公公司总总成本本,%oftotalopex)劳动生生产率率(MWh/每全全职职职工,客客户数数/每每全职职职工工)内部客客户满满意度度公司总经理理工作作部规划与与计划划部输配电电检修修部安全监监察部部工程建建设部部财务产产权管管理部部（农电电部））电力营营销部部审计部部保卫部部监察室室人力资资源部部物资管管理部部输变电电运行行部信息中中心科技环环保部部配电运运营部部生产运运营部部计量中中心营销副副总生产副副总基建副副总总招投标标管理理部各领导导分管管调度通通信中中心综合办办公室室客户服服务中中心心结算与与帐务务组市区/园区/新区营营业业部营销策策划组组抄表中中心配网运运行配网调调度配网管管理运行方方式规划集控中中心信息中中心设备管管理工程管管理紧急抢抢修配电设设备运运行巡巡视常熟市市供电电所张家港港市供供电所所太仓市市供电电所昆山市市供电电所吴江市市供电电所企业管管理部部营销信信息与与设备备维护护组营销稽稽查组组吴城供供电所所苏州供供电公公司需需保证证绩效效指标标被分分解到到下属属供电电分公公司级级别，，以以及核核心及及非核核心部部门与整个个运营营和维维护流流程相相关的的指标标需要要设立立(样样例如如下)特殊职职能领领域(样例为为1号号工区区的线线路管管理)也需要要流程程层次次的指指标,甚至至可以以利用用这些些指标标来比比较供供电公公司之之间和和供电电公司司内部部各单单位的的绩效效订单处处理人员规规模循环时时间项目完完成情情况统统计(如.及及时时,预预算算内,错错误,重重复工工作)成本(运运营和和维护护成本本总额额%oftotalopex,单位公公里线线路运运营和和维护护成本本)劳动生生产率率(MWh配电/每全全职职职工,1kms线路/每全全职职职工)内部客客户满满意度度公司总经理工作部规划与计划部输配电检修部安全监察部工程建设部财务产权管理部（农电部）电力营销部审计部保卫部监察室人力资源部物资管理部输变电运行部信息中心科技环保部配电运营部生产运营部计量中心营销副总生产副总基建

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营业部营销策划组抄表中心配网运行配网调度配网管理运行方式规划集控中心信息中心设备管理工程管理紧急抢修配电设备运行巡视常熟市供电所张家港市供电所太仓市供电所昆山市供电所吴江市供电所企业管理部营销信息与设备维护组营销稽查组吴城供电所类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率财务最大化企业价值经济价值增值/股东价值增值*+X元定量优化成本每公里线路运营维护成本

+X元

定量客户经济地满足客户的需求负荷系数(%)－配电X%定量最大化客户满意度客户满意度指数(%)

投诉数量X%X定量客户盈利性客户盈利性%定量我们为为苏州州供电电公司司设计计了一一份平平衡积积分卡卡一个业业务单单位的的绩效效(如.苏苏州供供电公公司),应与公公司目目标结结合，，但是是考核核是针针对他他们的的业务务，可可能更更具体体化.*参参见附附录B，对股东东价值值增值值和经经济价价值增增值的的讨论论类别主要对应

职责关键绩效指标200×目标定性/定量权重效率内部流程改善资产管理总线损率(%)

元/兆瓦小时售电量

(运营和维护成本)%

X定量优化可靠性供电可靠性(SAIDI/SAIFI)

电能质量(电压合格率)X分钟,X频率%定量提高员工生产效率每客户全职职工数

每公里线路全职职工数

兆瓦小时配电量全职职工数X:客户数

公里数

兆瓦小时数定量保持一个安全的生产环境安全事故数(=工业事故+工作中其它事故+重大违规事件)X:事故数定量学习与发展员工满意度内部员工满意度指数(%)X%定量培养基于技术的劳动力员工年均培训时间员工培训率X天X%定量建立期望的文化特征执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％)X%定量我们为为苏州州供电电公司司设计计了一一份平平衡积积分卡卡(续)一个业业务单单位的的绩效效(如.苏苏州供供电公公司),应与公公司目目标结结合，，但是是考核核是针针对他他们的的业务务，可可能更更具体体化.建议江江苏省省电力力公司司建立立一个个特设设绩效效考核核委员员会来来指指导公公司绩绩效的的制定定和最最终考考核当江江苏苏省省电电力力公公司司/苏州州供供电电公公司司向向最最佳佳实实践践靠靠拢拢时时，，需需要要投投入入资资源源单单独独推推进进建建立立一一个个绩绩效效管管理理系系统统。。业务务部部门门领领导导需需理理解解绩绩效效管管理理的的原原则则，，熟熟悉悉公公司司的的各各个个业业务务部部分分，，支支持持持持续续改改进进。特设设绩绩效效考考核核委委员员会会将首首先先负负责责定定义义绩绩效效管管理理流流程程，，包包括括：：帮助助定定义义衡衡量量内内容容(公司司层层次次,业业务务单单位位层层次次,和和最最终终流流程程层层次次)确定定绩绩效效数数据据的的来来源源和和现现有有系系统统给给出出这这些些数数据据的的能能力力(基于于信信息息系系统统架架构构)确定定报报告告频频率率(每每日日,每每周周,每每2周周,每每月月,每每半半年年,每每年年)确定定绩绩效效怎怎样样报报告告(如.格格式式,交付付方方法法,管管理理层层会会议议)然后后,特设设绩绩效效考考核核委委员员会会开始始建建立立绩绩效效管管理理文文化化：：协助助在在制制定定的的绩绩效效管管理理流流程程中中的的绩绩效效指指标标设设立立协助助为为管管理理层层和和员员工工赋赋予予明明确确的的责责任任协助助为为好好/差差的的绩绩效效建建立立适适当当的的奖奖赏赏/处处罚罚方方法法交流流成成功功实实例例绩效效考考核核委委员员会会可以以监监督督绩绩效效管管理理流流程程的的有有效效性性并并通通过过管管理理层层和和员员工工的的反反馈馈寻寻求求继继续续改改进进的的机机会会。。此此外外，，在在苏苏州州供供电电公公司司开开始始为为支支持持未未来来改改变变而而改改造造业业务务的的时时候候，，绩效效考考核核可以以充充当当运运营营绩绩效效改改进进的的监监督督者者。。苏州州供供电电公公司司的的下下一一步步骤骤以下下步步骤骤可可以以来来提提高高苏苏州州供供电电公公司司绩绩效效管管理理能能力力：1.改进进现现有有信信息息系系统统-系系统统可可以以生生成成数数据据分分析析结结果果(基基本本财财务务，，采采购购，，统统计计员员工工统统计计)的的领领域域的的基基本本绩绩效效指指标标2.建立立特设设绩绩效效考考核核委委员员会会-这个个团团队队将将驱驱动动苏苏州州供供电电公公司司未未来来绩绩效效管管理理蓝蓝图图的的发发展展，，确确定定与与苏苏州州供供电电公公司司战战略略目目标标相相结结合合的的关关键键绩绩效效领领域域3.设立立各各个个领领域域的的绩绩效效目目标标，，设设置置有有定定期期的的评评估估-结结果果-奖奖励励-行行动动的的绩绩效效管管理理循循环环4.将员员工工奖奖金金与与公公司司绩绩效效相相连连5.长期期来来讲讲，，建建立立一一个个强强大大的的数数据据库库能能力力-将集集成成其其他他的的系系统统来来整整合合财财务务和和运运营营数数据据，，在在公公司司范范围围内内提提供供详详细细的的报报表表和和分分析析附件件A.绩效效指指标标样样例例绩效效范范例例指指标标接下下来来的的指指标标是是从从美美国国，，澳澳大大利利亚亚,日本本等等电电力力公公司司挑挑选选出出来来的的绩绩效效指指标标样样例例，，并并且且同同样样反反映映了了那那些些公公司司面面临临的的特特定定市市场场特特性性。。这些些样样例例并并没没有有穷穷尽尽，，但但是是已已经经能能够够说说明明成成本本，，质质量量和和时时间间绩绩效效指指标标如如何何被被应应用用到到电电力力业业务务和和一一些些特特定定流流程程中中了了。。他们们能能够够引引入入到到公公司司和和业业务务单单位位的的平平衡衡积积分分卡卡中中。。公司司－－指指标标样样例例指标标描述述股东东价价值值增增长长（（SVA））/经济济价价值值增增长长（（EVA））每股股盈盈余余（（EPS））总销销售售和和客客户户收收益益客户户价价值值增增长长或或者者经经济济价价值值增增长长＝＝净净营营运运利利润润－－资资金金成成本本。。那那些些应应用用最最佳佳实实践践的的公公司司通通过过在在单单独独产产品品线线和和业业务务单单位位那那里里应应用用绩绩效效考考核核，，促促成成管管理理层层根根据据产产品品或或者者业业务务单单位位是是创创造造或或者者摧摧毁毁价价值值来来制制定定资资金金分分配配决决策策的的方方式式，，来来加加强强EVA/SVA使用的有效性性总公司利润除除以总所有者者权益。各类客户群和和各地区或者者各市场的销销售额和收益益总股东回报投资资金总回回报注: 这些些指标是直接接从埃森哲的的部分电力客客户中挑选出出来，来示范范每月和每年年管理层和董董事会上使用用的实际数据据客户满意度客户调查数据据，投诉分析析，功率稳定定性和服务质质量的综合指指数雇员满意指数数类似于雇员调调查，营业额额，病假等数数据和统计的的综合指数安全事故发生生率出现的事故数数营运绩效指数数类似与稳定性性，雇员产量量和成本之类类的多重营运运统计综合指指数财务比率投资回报，资资产回报，折折现率等等董事会-指指标样例指标描述每股盈余（EPS）普通股每月和年底的的每股盈余EPS，每股收入和红红利，支付率率普通股股利现现金保障率，，每股净资产产，市盈率，，普通股市价价/帐面价值值，公司价格格和标准普尔尔电力指数的的比率，利息息保障率，总总利息，资本本比率现金和预算现金计划，资金和营运预算绩效销售统计按主要级别，总销售额，客户分块分类的YTD预算私有公司的董董事会专注于于股票价值表表现，普通股股表现（每股股表现），类类似于总销售售额，现金流流转率和折现现率之类的宏宏观指标股东价值增长长/经济价值值增长SVA/EVA和收益率每种主要职能能（发电，输输电，配电，，零售）和每每类主要客户户群的股东价价值增长/经经济价值增长长SVA/EVA和边际利润财务比率投资回报，资资产回报，折折现率等注: 这些些指标是直接接从埃森哲的的部分电力客客户中挑选出出来，来示范范每月和每年年管理层和董董事会上使用用的实际数据据资产管理（计计划和设计））－指标样例例指标描述资产利用率合同更改数实际建设的线线路公里数占占计划建设的的公里数的百百分比考核计划的合合理性（比如如：总输电能能力比最大负负荷）。可以以在各业务单单位之间比较较，或者通过过外部标杆设设定目标通过衡量修正正原始计划的的数量，了解解计划和工程程部门的效率率和修正相应应对建设活动动交付的时间间、预算和质质量方面产生生的影响。这这个指标对衡衡量承包人时时同样有效－－他们对范围围改变和附加加工作的要求求将会对原先先计划和工程程设计工作的的效率产生影影响。实际建设的线线路公里数占占计划建设的的公里数的百百分比。这个个指标反应公公司承担的从从未建设过的的设计工作数数量，公司有有限定的流程程来评估设计计工作的价值值每兆瓦配电总总系统计划成成本每兆瓦所需成成本。总兆瓦瓦配电与系统统计划功能总总成本之比（（比如：系统统利用率和计计划研究，维维护生命周期期成本研究，，检测和开发发运营和维护护的标准，设设立，检测及及改进政策和和程序等等））可以在各业业务单位间比比较，或者是是否通过外部部的标杆比较较来设定目标标服务（建设和和维护）－指指标样例指标描述资源利用率项目收益率订货管理和处处理定单周期期生产力通过监视雇员员的实际工作作时间（通过过精确时间报报告流程）能能够提供一周周或者其它期期间的总工作作时的利用率率的相关评估估。如果利用用率持续下跌跌，这表明流流程或者功能能是占用了过过多的资源，，也能表明类类似于制造和和管理费用之之类的指标为为什么会高每个个人或者者项目团队贡贡献的经济价价值的衡量手手段。NPV分析是对投资资价值的最常常用评估手段段，它也能与与类似于可靠靠性（在可靠靠性方面投入入X能够获得Y时间提升）之之类的营运成成果相连接。。支持部门能够够多快进行有有计划和计划划外支持行动动的评估手段段。通过处理理定单延迟指指标来评估订订货，同时通通过从完成定定单输入到开开始工作的时时间差来衡量量处理定单周周期。技术手手段能够支持持精确的收集集类似于输入入的定单和从从系统中重新新找回的定单单之类的数据据每单人全职工工作时间处理理的客户和每每单人全职工工作时间建设设的线圈公里里数是有效衡衡量维持和建建设活动的相相关效率的指指标。那些这这些活动能够够容易测量和和在业务单位位之间进行比比较或者由外外部标杆比较较设定的目标标的。这些与与类似于连接接，读表特定定活动相关的的指标能够根根据相关单人人全职工作时时间来确定。。成本总预算比实际际维护和建设设支出。根据据劳动力，材材料，服务（（承包商）和和内部（日常常管理）费用用对成本进行行细分。每位位客户的制造造和管理费用用和每公里线线圈制造和管管理费用能够够容易的提供供评估考虑到到客户基础的的大小和覆盖盖网络的领域域的完全支出出。时间表新的连接和服服务电话（客客户要求到达达时间比实际际到达的时间间）项目管理百分之多少的的项目按时完完成，百分之之多少的项目目在预算内完完成。额外资资金请求额。。运营－指标样样例指标描述安全性可靠性（SAIDI,SAIFI,CAIDI）电力质量故障数。可以以分解至主要要和次要的故故障，也可以以根据故障类类型（人为错错误，事故，