某技术有限公司绩效管理培训教材

绩效管理

华为技术有限公司小组成员介绍090242098钟文（资料搜集员）090242201陈琳（资料搜集员）090612011刘芬（资料搜集员）090242095周情情（PPT制作者）090242097刘欢（PPT制作者）090242100王宏建（PPT制作者）090242099段陆林（PPT演讲者）090242096李涌泉（PPT演讲者）公司介绍1绩效管理体系2华为技术有限公司

绩效目标体系绩效考核制度绩效管理阶段

一、公司介绍华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖

团结向上的企业文化核心价值观艰苦奋斗成就客户团队合作至诚守信开放进取自我批判目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越

实现客户、公司、团队和个人的共同发展。诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。胜则举杯相庆，败则拼死相救。

是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。为客户服务是华为存在的唯一理由坚持以客户为中心，快速响应客户需求积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新

坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。宽松融洽的工作环境优美舒适的办公环境，积极高效的工作氛围华为技术有限公司和谐而又富有激情的团队华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为技术有限公司公司战略：秉承“以客户为中心”绩效管理体系绩效目标体系绩效考核制度绩效管理阶段二、绩效管理体系 * 资料来源： 高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标组织任职者

一、绩效目标体系绩效目标体系系步骤1：确定企业战战略目标是企业在其经经营过程中所所要达到的市市场竞争地位位和管理绩效效的目标，包包括在行业中中的领先地位位、总体规模模、竞争能力力、分解能力力、市场分额额、收入和盈盈利增长率、、投资回收率率以及企业形形象等。没有有稳固的战略略，关键绩效效领域和关键键绩效指标也也就成了无源源之水，因此此，明确的战战略目标是企企业战略有效效实施的前提提。绩效目标体系系步骤2：确定公司业业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体体系步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———关键绩效指指标，是衡衡量企业战战略实施效效果的关键键指标。Page14标杆基准法法（Benchmarking)内部导向设设计法(KeySuccessFactors综合平衡记记分卡—BalancedScorecard如何设计KPI？KPI设计法之一一：标杆基基准法（外外部导向设设计法）企业自身的的关键业绩行为业界标杆企企业的关键业绩行行为企业的关键键绩效指标标比较发现差距及成因KPI设计法之二二：内部导导向设计法法企业基于自自身优劣或或愿景目标标而建立的的指标体系系，它强力力支撑组织织愿景、价价值观的实实现，促进进企业核心心竞争力的的提升，并并导致企业业运营流程程的优化因素分析法法流程分析法法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源如下内部运营方方面新产品开发发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度度顾客忠诚度度市场开发市场份额学习与成长长方面员工满意度度员工能力信息系统的的能力使命与战略财务方面投资报酬率率经济增加值值销售毛利率率现金平均周周转期KPI设计法之三三：综合平平衡计分卡卡华为绩效管管理的发展展历程●将考核作为为一个单一一的过程●考核内容容包括工作作态度、能能力和业绩三三个方面，，先在市场场部进行试点点●目的在于于强化管理理意识，推推动管理观念念的普及，，进而提高管理水平平人事考核（（普及）（95—97年）●将考核作为为绩效评价价的工具●考核内容以以绩效为中中心。●目的在于强强化成果导导向，推动员工务实实、作实，，不断提高工作水平平；绩效考核（（优化）（98年—2001年）●将考核作为为目标导向向，考核是一个管理理过程●增加了跨部部门团队考考核的新内容。●推动员工在在目标指引引下自我管理，形成成自我激励励和约束机制，不断断提高工作作效率绩效管理（（升华）（2002年—）二、绩效考考核制度人力资源管管理与开发发华为的绩效效考核实践践工作业绩工作态度全面化的绩绩效考核工作能力专业化的绩绩效考核绩效改进考考核薪酬评价考考核职业化的绩绩效考核绩效考核过去去主角：人力力资源机构构现在在主角：人力力资源机构构管理者将来主角：管理理者任职资格认认证分类分层绩绩效考核制制度中高层述职职+KPI考核中、基层员员工IPBC考核计量制员工工绩效考核核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制制度中高层述职职＋KPI考核KPI考核华为公司级级KPI及各部门KPI依据平衡计计分卡思想想设计，指指标层层分分解落实，，下一级部部门KPI必须对上级级部门KPI形成支撑。。·中基层员工工绩效考核核如何设设立RPC职位应负责责流程的目标标部门／项目目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标标时限性指标标定性指标工作偏重例例行化的部部门可以先先由员工拟拟制，提交交主管审阅阅，双方沟通后确定定。工作内容变变化较大，，或工作目目标不太清清晰的部站站可以先由由主管提供供一个较粗的的框架，员员工本人进进行细化，，再经双方方沟通后确确定。基层员工绩绩效考核流流程上一级主管管进行考核结果复复核直接主管综综合相关意见进行行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分分流员工自述考核结果反馈中基层员工工绩效考核核指标权重重三、绩效管管理阶段绩效管理四四步曲绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标绩效目标阶阶段绩效目标阶阶段是管理理者和员工工共同讨论论以确定员员工考核期期内应该完完成什么工工作和什么么样的绩效效才是满意意的绩效的的过程。1、参与和承承诺是制定定绩效计划划的前提2、绩效计划划是管理者者和员工之之间的事情情绩效目标阶阶段主管和员工工：1、就绩效考核核目标达成成共识绩效考核目目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标标/计划应符合合SMART原则3、应对目标标/计划进行SWOT分析，共同同探讨防范范措施。以终为始，，期初多问问几个为什什么，可以以减少大量无效率率的工作，，破除““忙就是好好”的误码码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶阶段没有沟通就就不是绩效效管理，绩绩效辅导是是绩效管理理的核心，，是主管辅辅导员工共共同达成目目标/计划的最重重要的方式式。1、绩效诊断：：帮助员工工不断改进进工作方法法和技能。。2、过程监控控：主管在在部门内建建立和实施施“双向沟沟通”制度度。随时纠纠正员工行行为与目标标的可行性性偏离。3、收集数据据：收集和和记录员工工行为/结果的关键键事件或数数据。绩效辅导阶阶段辅导的三点点建议辅导的类型型：正式、、非正式辅导的方法法：倾听、、鼓励获取的信息息：员工的的期望与主主管的期望望什么时候需需要指导与与支持？从从哪些方面面指导？如如何及时发发现下属的的支持需求求?沟通绩效辅导阶阶段数据收集、、观察和做做文档的原原因：提供绩效记记录，以便便决策。尽早发现潜潜在问题，，帮助员工工改进跟踪踪。发现员工的的长处，以以便进一步步的培养和和使用。对工作出色色的员工加加以表扬，，以提高员员工的积极极性。收集解决问问题所需的的充足的、、准确的信信息。记录下有关关绩效和沟沟通的详细细情况，以以便在进行行纪律处分分和处理潜在的法律律诉讼纠纷纷时使用。。绩效评价阶阶段1、综合收集集到的考核核信息，结结合关键事事件记录，，公正、客客观地评价价员工。2、诊断员工工的绩效，，拟订下一一阶段的绩绩效目标计计划（PBC）绩效发展展计划。绩效评价阶阶段不是简单地地给个考评评结果。评价的指导导思想：围围绕业务进进步、绩效效提高面展展开，将绩绩效评价视视为一个管管理过程，，而不是单单纯地追求求评价结果果本身。管理者的使使命：目标标达成。学学会有技巧巧地告诉员员工他的差差距所在。。毕竟，成成长才是最最重要的。。绩效反馈阶阶段1、经过充分分准备后，，就考核结结果向员工工面对面反反馈，内容容包括肯定定成绩、指指出不足及及改进措施施、共同制制订下一步步目标/计划等。反反馈是双向向的，主管管应注意留留出充分的的时间让员员工发表意意见。2、提示：该该阶段是考考核者和被被考核者双双方都比较较紧张的时时期。绩效反馈阶阶段面谈沟通的的程序：充分准备（（拟定面谈谈时间、地地点、方式式、角度、、内容等））营造良好的的沟通氛围围把握考核沟沟通原则注意开始平衡听讲问问外理话题偏偏听偏移确定下阶段段目标绩效反馈阶阶段考核沟通原原则：对事不对人人，只谈绩绩效而不涉涉及人格。。不将被考核核者与第三三者比较。。谈话内容避避免被第三三者听到。。谈话场地尽尽可能免受受干扰。沟通要坦率率、具体。。Page36结束语绩效管理不不是一朝一一夕的事情情，更不是是简单的数数字游戏，，而是需要要长期努力力、不懈坚坚持的