某投资集团人力资源诊断报告

波大投资集团人力资源诊断报告机密重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考导读进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（2003.4）《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（2003.12）《宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案》（2003,12）《关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知》（2004.2）《宁波市闲置土地处理办法》（2004.7）《宁波市城市房屋拆迁管理实施细则》（2002.9）…………中国房地产业竞争日趋激烈：建筑企业数量逐年增加，港澳台地区和国外房地产开发商相继进入加剧了房地产行业的竞争激烈度为规范房地产市场的竞争，国家和地方的相关部门出台了一系列政策，从融资渠道，土地使用，建筑规范，物业管理各方面进行了更加严格，明确地规定，房地产行业的市场化进一步走向规范永大集团由宁海走向宁波，在走向更广阔的市场，面临更加规范的市场竞争环境和实力规模更强大的竞争对手，以市场为导向，在管理上提升自己成为企业生存的必由之路历年来国内房地产建筑企业数量单位：百亿单位：万各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争（万科集团，1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAPHR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。”（顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额，2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。资本追逐人才人才选择资本知识转化资本人才流动国际化人才赢家通吃随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心优势还没有形成人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对人的管理能力的提升但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未来人力资源管理的实现企业品牌塑造企业规模快速扩大新的区域进行竞争新老员工需要融合客户需求不断变化各项资源需求增加宣传营销能力规避风险能力学习创新能力信息收集分析能力文化建设能力资源整合能力企业扩张面临的问题导读进行人力资源管理成为内外部环境的需要人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管理问题总结和建议永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才目前还远远不够问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来看，大学以下学历比例有近90%员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束人事管理制度劳动合同管理制度福利制度培训及晋升制度现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束奖励及处罚条例集团现有的人力资源制度没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制，不能保证为集团招聘到合适的人才我觉得公司目前最需要做的事是引进高素质管理人才和技术人员今年年初项目紧张，到市场上招聘员工，发现劳动力非常紧张现在我们的员工多数是通过熟人介绍进来的，与公司实际需求人员素质有差距有时公司到高校招学生，不会谈到具体的职责要求等，他们来了发现不适合自己就会离开用人部门发生用人需求部门内部发布招聘信息，应包括相应岗位的职责要求、任职资格与薪酬待遇情况等办理相关聘用手续若部门内部无人应聘或无合适人员，则向整个公司发布招聘信息对部门内部应聘员工进行甄选对公司内部应聘员工进行甄选若公司内部无人应聘或无合适人员，则向外部人才市场发布招聘信息对外部应聘人员进行甄选缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人员与实际需求存在差距同时招聘流程现在也不是很规范缺乏对各岗岗位的综合合分析，以以及对各岗岗位职能的的科学界定定，导致人人岗匹配度度较差对你来说目目前的工作作？一定程度上上存在工作作分配比较较随意的现现象工作任务的的分配缺乏乏合理的依依据岗位职责界界定不够科科学人员任用通通常是相关关领导直接接任命，没没有经过完完善的测评评程序缺乏完善考考核体系，，无法真实实评价员工工的能力存在忙闲不不均，有时时还会存在在推诿责任任缺乏人员任任用的依据据，人员任任用带有随随意性人员任用带带有盲目性性，选拔任任用变成了了直接指定定现状状问卷表明：：44%的的员工觉得得目前的岗岗位不适合合自己或者者能力不能能与岗位匹匹配访谈记录“总觉得集集团目前在在划分岗位位职责时不不是很合理理，应该这这个部门做做的事另外外的部门在在做”“我们在招招聘新员工工时，都是是根据自己己的经验，，或者是同同事领导介介绍来的，，因为没有有具体岗位位的明确要要求，所以以只能这样样”后果果培训的不足足和培训的的针对性不不强使得员员工的知识和技能不能能随着工作作要求的提提高而提高高你迫切需要要哪些方面面的培训？？最近一年内内，你有过过培训学习习的机会吗吗？问卷显示：：员工最需要要接受的培培训是管理理技能和专专业知识的的培训。永大现状：一方面集团团面临管理理人才素质质偏低，技技术人员能能力不足的的现状，一一方面处于于培训不足足的状态现代企业的的培训应作作为企业的的一个基础础工作，培培训要根据据员工工作作特点、工工作内容和和工作中存存在的不足足进行针对对性培训除了引进人人才可以作作为提高公公司实力的的途径外，，内部培训训也是目前前集团领导导应考虑重重要的途径径员工培训后后要针对培培训的效果果进行验证证，对以后后的培训内内容和方式式进行有针针对性的调调整问卷显示：：仅11％的员员工1年内内培训在2次以上，，60％的的人从来没没有参加过过培训。由于淘汰机机制的缺失失，使目前前有些不适适合岗位工工作能力要要求的员工工仍然留在在该岗位上上访谈发现：个人没有发发展空间、、才能不能能得到发挥挥、感到考考核和分配配的不公平平、外部的的吸引成为为员工离开开永大的四四大原因走的员工都都是有能力力找到更好好出路的人人，找不到到好地方的的人怎么舍舍得走，永永大待遇还还不错正向淘汰机机制不建立立，必然形形成逆向淘淘汰个人发展空空间小分配不公不适应公司司长时间工工作的方式式才能得不到到发挥离职原因缺乏明确的的岗位能力力要求缺乏有效的的考核方法法缺乏有效的的考核结果果没有淘汰的的标准没有淘汰的的手段没有淘汰的的依据熟人介绍来来的大家关关系“都不不错”没有淘汰的的环境缺乏淘汰机机制，无法法形成“庸庸者下，能能者上”的的良性竞争争局面，致致使岗位能能力和员工工素质不相相匹配，影影响企业的的效率导读进行人力资资源管理成成为内外部部环境的需需要人力资源管管理诊断人力资源规规划、招聘聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管管理问题总总结和建议议企业为什么么要实施考考核考核是企业业正常经营营运作的必必由之路考核是企业业管理的基基本手段考核是实施施奖惩的前前提考核是人力力资源合理理配置的依依据员工需要考考核员工合理的的物质利益益回报员工精神上上的荣誉感感、成就感感考核与企业业发展的关关系保持企业利利益和员工工利益的一一致性通过对员工工的管理实实现企业发发展的目标标考核就是组组织对成员员给组织已已经做出或或将要做出出的贡献进进行评估，，为组织对对成员进行行补偿和培培养、开发发、利用成成员的能力力提供依据据实施考核应应该遵循的的原则“三公”原原则——公公平、公正正、公开“导向”原原则——以以提高员工工绩效为导导向“双定”原原则——定定量和定性性相结合的的原则“多角度””原则———从多个角角度综合评评定公司目前业业绩考核存存在诸多问问题考核指标的的设定按指标监控控工作过程程考核的实施施考核结果的的反馈运用用指标涵盖的的内容、指指标评价标标准、确定定方式考核主体与与客体考核周期、、考核形式式工资、奖金金、晋升、、培训………考核的基础础战略方向和和目标、岗岗位责任监控主体监控方法访谈二：私私下里我们们也互相打打听其他人人拿多少，，但发现有有人干的很很差，拿得得比我多，，不服气。。访谈三：年年底拿多少少奖金领导导说了算，，我也不知知道怎么算算出来的。。业绩考核体体系资料来源：：员工访谈谈，调查问问卷调查问卷中中员工对于于目前公司司考核情况况的调查结结果不容乐乐观访谈一：公公司没有说说过如何对对我进行考考核，我干干活凭良心心。没有科学的的工作分析析和岗位描描述，部门门权责不相相匹配，给给考核工作作带来困难难基础指标监控考核应用科学的工作作分析清晰的岗位位描述规范的管理理流程工作内容认认识不清工作重点分分析不清工作责任分分拆不清工作成果界界定不清工作标准说说明不清部门职责不不清个人任务不不明同时考评指指标值设定定缺乏科学学依据和考考核制度拟拟定的不够够严谨你觉得公司司对你有考考核吗？考核指标应应遵循SMART原原则S具体：具体体的业绩和和成果M可衡量：质质量/数量量/时间/费用A认可：上下下相互认可可R可行：有挑挑战性，但但可行T相关：与经经营目标紧紧密相关问题现状：：集团目前的的管理制度度不够全面面完善，只只是公司高高层根据工工作经验制制定的。目目前管理制制度中还没没有具体的的考核制度度，所以考考核工作缺缺乏依据导致结果：：考核制度是是考核工作作的依据，，失去了考考核制度的的考核工作作必然是无无的放矢，，缺乏客观观性没有具体可可衡量的指指标的引导导，各岗位位上的员工工在工作中中缺乏目标标，没有方方向性，打打击有责任任心的员工工的积极性性问卷中有74%的员工认为为公司目前前基本没有有考核或者者考核不全全面访谈中很多多员工反映映：公司没没有对自己己有具体的的考核指标标要求；同同时公司对对个人没有有制定工作作目标，所所以员工每每天的工作作都是按照照上级临时时的安排进进行的。基础指标监控考核应用合理的绩效效指标体系系需平衡兼兼顾企业的的长期发展展和短期利利益，并且且将企业经经营目标和和员工个人人表现紧密密结合基础指标监控考核应用合理的绩效效指标体系系需平衡兼兼顾企业的的长期发展展和短期利利益，指标标间有明确确的因果关关联结果导向过程导向学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理指指标是联系系企业策略略，外部竞竞争环境和和每个员工工个人表现现的纽带，，这条纽带带使每个在在具体工作作岗位上的的员工看到到个人的付付出对企业业成功与失失败的因果果关系业务流程关键指标企业核心竞争能力管理流程关键指标责任部门关键指标责任部门竞争能力责任部门关键指标责任个人关键指标员工个人竞争能力责任个人关键指标缺乏对工作作过程的考考核监督，，导致集团团的绩效期期望层层递递减基础指标监控考核应用问题现状：：公司目前对对过程的监监控主要通通过总监室室的考察，，每月进行行一次检查查情况汇报报目前各项目目区对项目目的监控主主要是通过过10天左左右召开的的生产协调调会议，大大家对过去去的工作进进行汇报总总结，对接接下来的工工作进行展展望和计划划。没有明明文的规定定必须有什什么样的书书面报告或或信息汇报报制度目前部门领领导对员工工工作的指指导、监控控非常随意意，取决于于领导的责责任心和工工作方法缺乏对过程程的考核监监督，结果果往往是：：公司强调调的质量、、成本等都都低于公司司的期望不能随时跟跟踪和记录录工作情况况，在发生生工作偏差差或重大事事故时无法法确认具体体的偏差事事务和责任任人，不利利于工作的的改进和人人员素质的的提高管理层次绩效公司部门员工绩效期望由于考核指指标的缺陷陷导致的绩绩效损失由于过程监监控不力导导致的绩效效损失实际考评的的偏差导致致的绩效损损失集团访谈：“公司一直直强调质量量第一，但但是经常为为了赶进度度，质量、、安全等顾顾不上”“现在工地地上材料浪浪费简直是是触目惊心心，如果对对施工管理理人员在成成本上有要要求，我想想情况会好好的多”“有些领导导会主动问问问工作进进展到什么么程度了，，有些领导导都不知道道手下人在在干什么。。”考核周期太太长，激励励和约束缺缺乏时效性性考核维度人员类型周期原因用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线生产人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据一年考核一一次，不可可能使员工工在每一天天都努力工工作，员工工需要经常常的肯定与与鼓励问题现状：：业绩评估周周期为一年年，一方面面无法准确确地评估个个人业绩，，另一方面面不能很好好的激励员员工努力基础指标监控考核应用考核结果模模糊，没有有反馈和沟沟通……基础指标监控考核应用组织调整：发现组织织中存在的的问题，有有针对性加加以调整流程优化：：对不合理的的工作流程程进行改进进工作的有效效性：保证员工能能力方向与与企业发展展目标相一一致员工职业发发展：让员工认认识自身的的不足，明明确今后努努力方向考核结果的多方面运用业绩管理的的基本流程程设定考核指指标制定绩效计计划监督业绩合合同的完成情况况进行业绩评价业绩报偿评估结果应应用问题现状：：对员工的考考核基本上上是直接上上级主观判判断的结果果，最终结结果应用于于员工的年年末奖金发发放考核结果的的反馈和应应用是业绩绩管理循环环的最后一一个环节，，此环节的的缺失，不不利于业绩绩的改进和和指导下一一阶段计划划的制定导致无法调调整个人目目标、不能能针对个人人特点展开开培训、感感觉不公，，容易黑箱箱操作人事决策：：为员工淘汰汰、加薪、、晋升和奖奖励等提供供依据培训计划目目标：有针对性性对员工不不足开展培培训……考核结结果无应用用，使绩效效管理流于于形式目前公司考考核结果只与年末奖奖金挂钩，没有和教育培训训、升迁等等挂钩。考考核的配套机制没有完善，，不利于优优秀员工的的脱颖而出出，不利于于进一步调调动企业员员工的积极极性、主动动性和创造造性考核结果无无反馈，导导致无法调调整个人目目标、不能能针对个人人特点展开开培训考核只是凭凭主观判断断，可能存存在较大偏偏差考核对收入入几乎没有有影响，谁谁会在乎考考核结果干同样的活活，我觉得得对我的年年末奖金发发的少了，，不公平我到底干的的怎么样，，比别人好好还是差，，自己也说说不清你认为你的的工作收入入与你的工工作业绩关关联如何？？资料来源：：员工访谈谈，调查问问卷基础指标监控考核应用导读进行人力资资源管理成成为内外部部环境的需需要人力资源管管理诊断人力资源规规划、招聘聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管管理问题总总结和建议议目前集团的的薪酬设计计没有解决决好内部公公平问题问卷：你对对目前的收收入满意吗吗？薪酬设计的的目的是解解决三个公公平：内部部公平、外外部公平，，自我公平平自我不公平平：导致员工敬敬业精神弱弱化，工作作积极性不不高内部不公平平：造成员工不不满意程度度增加，横横向协调意意愿减弱，，协调难度度比较大外部不公平平：容易造成人人才流失，，且影响人人才引进问卷显示：：集团员工工目前对薪薪酬不公平平主要在于于内部不公公平上，达达到44.6%薪酬不能与与业绩紧密密挂钩，影影响了员工工工作积极极性问卷：你认认为你的工工作收入与与你的工作作业绩关联联如何？存在问题：：目前公司每每月工资的的多少由上上级来定，，年末的奖奖金依据上上级的建议议来发放。。因为没有有具体的考考核指标进进行衡量，，管理层只只能依靠主主观判断决决定薪酬，，这样就存存在较大的的主观性有时候在面面对不易判判断的情况况，可能采采取一种折折衷的办法法，又会造造成大锅饭饭的现象，，用平均代代替公平后果果：薪酬没有体体现个人的的工作绩效效，没有如如实体现员员工贡献，，影响员工工工作积极极性长期的不公公平，会影影响员工的的心态，从从而对行为为带来影响响，最终会会对企业的的文化氛围围带来不可可估量的负负面影响薪酬结构过过于简单，，无法最大大限度的激激励员工对员工的好处对公司的好处各项福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对公司的归属感岗位工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公工龄工资有经验的员工得到相应补偿鼓励员工长期为公司服务，提高员工忠诚感成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受公司发展带来的收益激励员工关心公司的整体效益，将公司的发展和个人发展紧密相连在一起薪酬结构各各项组成具具有不同的的作用（供供参考）存在问题：：公司目前员员工薪酬由由两部分组组成：月工资+年年末奖金，结构过于于简单，调调节功能欠欠佳。“一刀切””收入结构构也没有反反映不同岗岗位具体工工作的特点点和责任的的大小，无无法最有效效地激励不不同岗位和和级别的员员工缺乏针对不不同业务特特点的个性性化薪酬设设计

行政管理系列技术、财务、业务系列工勤系列营销系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级领导员工123456789101112131415161718问题现状：：公司的薪酬酬没有针对对岗位性质质的不同、、所需能力力和技术的的不同而有有所区别，，行政管理理类和业务务、技术、、工勤、营营销类职务务薪酬基本本没有差距距，都是2000元元封顶月工资由上上级决定，，奖金由上上级年末评评判上报，，集团统一一发放，具具体发放数数额没有相相应的薪酬酬制度作为为依据不同的岗位位由于工作作内容多少少，工作环环境，工作作复杂性等等因素不同同，不同工工作用同一一套薪酬体体系带来内内部的不公公平访谈中很多多员工认为为目前公司司有“大锅锅饭”现象象出现，公公司内部不不同岗位应应该有不同同的薪酬标标准内部不公平平感的产生生，容易造造成工作拖拖拉，效率率降低，而而且，横向向协调难度度加大年末奖金受受到所有员员工的普遍遍关注，但但是对于奖奖金的发放放方式从上上到下各执执一词奖金如何发发放访谈一：员员工之间互互相攀比，，同级员工工可能认为为自己的收收入与所得得和别人比比较，觉得得不公平访谈二：在在不同层级级比较时可可能会认为为工资差距距不合理访谈三：员员工之间会会互相猜忌忌，无论是是觉得自己己拿的多还还是少都会会产生消极极的行为访谈四：其其实很难做做到真正的的保密，同同事之间都都会互相打打听，最终终会发现各各自的报酬酬归根到底是是薪酬的内内部（横向向和纵向））公平的问问题。如果果解决了激激励（考核核与薪酬））问题，最最终的发放放方式并不不是关键问问题公开？保密？不同发放方方式后果的的主要观点点访谈导读进行人力资资源管理成成为内外部部环境的需需要人力资源管管理诊断人力资源规规划、招聘聘和使用业绩考核薪酬管理人力资源管管理问题总总结和建议议目前永大集集团人力资资源管理工工作还处在在一个比较较初级的阶阶段公司现状招聘与选拔拔培训与发展展配置和使用用工作分析考核与激励励缺乏培训与员工工职业发展展等工作基基本上没有有开展，招招聘与选拔拔不规范、、薪酬考核核工作应有有极大改进进核心层功能能职能层功能人力资源战战略规划缺乏战略层人事档案保险管理劳动合同调配辅助层功能是办公室目目前的主要要工作，能能够保证人人事管理工工作正常开开展传统的人事事档案管理理(数据存存储）事务人力资源战战略管理以目标管理理为导向的的业绩管理理为其他部门门服务知识管理知识递送知识与战略略分析传统人事管管理现代人力资资源管理管理内容管理方式管理理念工作涉及人人力规划、、招聘、考考核、薪酬酬、开发等等全过程人力资源的的重要性日日益凸现，，是全员参参与的人力力资源管理理人力资源是是一种重要要的稀缺资资源，是企企业获取竞竞争优势的的工具劳动关系、、社会保险险、考勤等等简单的事事务性工作作人事管理只只是人事部部门的管理理，忽略了了高层管理理人员与直直线人员的的人事管理理职责人力资源是是一种成本本的消耗，，人事管理理的任务是是控制这种种成本没有注重引引导员工将将个人目标标与组织目目标协调一一致有强烈的个个人发展目目标,不看看重在公司司的发展，，将公司作作为培训中心,提高自身身素质,作作“跳槽””的能量积积蓄。有个人的发发展目标,希望并相相信未来会会随公司的的发展自己己也有所发发展。无个人的发发展想法,公司“旱旱涝保收””，一直混混下去，图图个稳定安安逸。ABC强个人发展设想员工所感知的公司的发展BAC员工的几种心态强弱AABBBCCC建立专门的的人力资源源管理部门门，准确定定位其职责责是集团目目前最急迫迫的问题职能其他部门责责任人力资源部部责任招聘和甄选选提供工作说说明、最低低合格要求的资料，，进行专业业甄选工作分析、、人力资源源计划、招聘行动、、甄选方法法、招聘流流程员工培训根据岗位职职责的介绍绍，提出培培训需求，，培训的技术术支持，培培训效果评评估发收培训需需求调查表表，组织培培训，组织培训效效果评估考核管理根据部门目目标制定个个人考核目目标实施绩效考核，，考核结果果的反馈负责绩效考考核的培训训和指导，，过程的监督和和检查，计计算考核结结果。薪酬管理薪酬方案的的建议，参参与岗位评评价，下级人员员的奖金分分配设计薪酬方方案，根据据考核结果果计算浮动工资资和奖金职业生涯作为指导人人与员工讨讨论并引导导员工发展方向向组织制定职职业生涯管管理方案工作分析组织部门各各岗位人员员参与岗位位分析工作工作分析的的指导培训训，组织工工作分析工作，，撰写职务务说明书人力资源部部应该具备备的职责开展人力资资源的基础础性工作－－工作分析析，进一步步明确界定定各岗位的的职责以及及相互间的的沟通流程程职务名称直接上级职职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质基本资料：：工作概要工作活动内内容工作职责工作结果工作关系工作描述：：最低学历工作的年限限和经验一般能力任职资格说说明：工作场所工作环境的的危险性职业病工作时间特特征工作的均衡衡性工作环境的的舒服程度度工作环境：：工作分析内内容工作分析有有什么用为招聘工作作提供依据据为业绩考核核和薪酬管管理奠定基基础科学评估员员工绩效，，有效激励励员工通过对工作作环境、工工作设备分分析，使物物尽其用为优化工作作流程提供供基础，提提高工作效效率保证集团内内部信息沟沟通顺畅何谓工作分分析工作分析又又称职务分分析，是指指全面了解解、获取与与工作有关关的信息的的过程，具具体来说，，是对组织织某个特定定职务的工工作内容和和职务规范范（任职资资格）的描描述和研究究过程，即即制定职务务说明和职职务规范的的系统过程程。它是整整个人力资源管管理的基础础在进行人力力资源合理理规划的基基础上，改改善集团招招聘管理办办法应聘人用人部门公司领导层层提出用人申申请和要求求审批外部招聘广广告应聘人员报报名初步筛选人选确定组织体检、、培训参加培训试用人力资源部部总量协调组织面试参与面试汇总采用多种形形式的激励励，充分调调动员工的的积极性，，留住优秀秀员工参与管理决策权承担更大的的责任升迁、涉外外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接间接内在激励外在激励激励给员工以更更高的成就就感和责任任感，满足足自我发展展的需要令员工随时时感到受关关注和尊重重肯定工作业业绩和工作作能力的直直接和长期期表现，只只有那些业业绩优秀、、能力持续续提升的员员工才有机机会在公司司获得成功功给员工以归归属感体现企业对对员工的关关心有目的地对对现有员工工进行培训训，提高现现有人员的的素质拟定培训计计划确定培训需需求确定培训评评估指标、、周期确定培训目目标组织分析：：公司的发发展目标是是什么？工作分析：：各部门的的业务目标标是什么？？个人分析：：员工的素素质怎么样样？传授知识？？培养技能能？塑造态态度？实施培训培训评估培训计划的的调整培训内容培训周期培训方法培训教师根据未来战战略发展和和组织结构构设计，建建立健全适适用于目前前永大的考考核管理制制度，激发发员工的工工作积极性性考核周期维维度考核主客体体考核流程设定指标岗位说明书书工作分析考核反馈和和应用:奖金、罚款款、培训、、职位升降降、休假………界定岗位相对对价值和工作作内容界定岗位相对对价值和工作作内容确定战略，分分解目标：确定集团发展展方向，据此此设定组织结结构，进行目目标层层分解解具体的考核程程序界定岗位相对对价值和工作作内容界定岗位相对对价值和工作作内容界定岗位相对对价值和工作作内容明确薪酬设计计的原则、关关键趋动因素素，采取与企企业发展阶段段特点相匹配配的薪酬策略略从整体上强化化薪酬的激励励作用强调岗位价值值、技能和业业绩，而非平平均主义与市场接轨简明统一薪酬设计的原原则：岗位价值和技技能决定固定定薪酬技能和个人表表现决定固定定薪酬的变动动团队和个人业业绩决定变动动薪酬的高低低关键驱动因素素：成长期成熟期衰退期薪酬策略重点具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资薪酬结构特点基本工资（高）＋奖金（高）＋福利水平（中）基本工资（中等）＋奖金（高）＋福利水平（中）基本工资（较低）＋奖金（中等）＋福利水平（中）企业生命周期期4321重要性和紧迫迫性分析：建建立人力资源源专门管理机机构、进行绩绩效考核是最最重要和最紧紧迫的问题DCBA建立人力资源管理部门业绩考核晋升和淘汰薪酬管理人力资源规划岗位分析招聘和甄选培训职业生涯规划最紧迫最重要最不重要最不紧迫9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。07:42:5107:42:5107:4212/17/20227:42:51AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2207:42:5107:42Dec-2217-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。07:42:5107:42:5107:42Saturday,December17,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2207:42:5107:42:51December17,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。17十二二月20227:42:51上上午07:42:5112月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:42上上午12月-2207:42December17,202216、行动出成果