某网络公司建立信息技术服务平台咨询方案

为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台清华万博网络技术有限公司TSINGHUAWISDOM远卓管理顾问目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点

2组织模式探讨

3企业文化与激励机制三、设计和选择万博公司的组织模式

1设计组织模式时应考虑的因素

2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较

3万博组织模式的选择

4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划项目前期的工作进展状况－配合方案的实施对相关人员进行培训：目标管理。－万博公司内部问卷调查70份；－外部访谈4家，三个行业；－万博公司内部中高层研讨两次；－远卓公司内部大型讨论会四次（李波博士主持）－远卓公司内部小型研讨会若干次－万博公司内部访谈23人次；此咨询项目采用国际领先的管理顾问公司通常的工作方法，依据一切从事实和数据出发的原则，在前期工作中主要进行的是对万博及其它相关行业进行访谈与调查，并搜集及分析相关IT产业内部及业务管理的文献等，主要工作内容有：项目进程及组织安排管理模式HR开发核心管理层企业文化报酬体系培训11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核体系因为我们感到对万博提供具体的实施方案将更具有实际意义，因此原定于10日召开的诊断沟通会与此次方案讨论会合并在今天召开。目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点

2组织模式探讨

3企业文化与激励机制二、设计和选择万博公司的组织模式

1设计组织模式时应考虑的因素

2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较

3万博组织模式的选择

4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划万博网络技术服务有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，进一步快速发展需要逾越以下障碍：尚未建立起现代管理平台资源瓶颈成立时间短、规模较小、未形成万博品牌效应本报告针对万博公司的状况，讨论一种强调动态资源组合的组织模式，提高万博有限资源的利用效率。网络技术服务企业文化与业务运作的没有很好融合万博所从事的网络技术服务与传统的服务制造业有着显著的差距IT技术与传统服务业特点的比较1重视创新和质量2工作对技术要求高3人员素质要求很高4人才供不应求1重视服务质量2工作要求熟练3对技术要求不高4人员不紧缺传统服务业IT技术服务万博选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业万博将紧随网络技术的发展而迅速成长，因此需要及时洞察网络公司的动向并根据客户的需求迅速作出调整网络技术的发展CISCOINTELNOVELL万博公司万博的网络技术将始终追随全球网络技术的发展，需要对此行业具有良好的前瞻性与洞察力网络技术服务市场增长速度快市场需求多样化业务必须贴近客户市场的机会多对员工的素质提出很高要求需要知识的不断更新业务需要不断创新客户的要求是质量的标准客户满意度是最终标准增加培训种类，发展连锁培训，考试认证等IT技术变化迅速，要不断充电对客户的培训需求等做出迅速反应，提供高质服务1999年IT技术服务市场超过55亿，平均增长率达30%随着网络的发展，将带来对网络了解、操作需求的差异化为客户开发定身量制的培训课程定制培训，认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景可以将万博看作高科技类型公司，其业务具有以下特点：资料来源：IDC/综合分析目录一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对万博公司现有问题的诊断

1公司业务特点

2组织模式探讨

3企业文化与激励机制二、设计和选择万博公司的组织模式

1设计组织模式时应考虑的因素

2基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较

3万博组织模式的选择

4组织模式过渡需考虑的因素四、考核体系建议五、下一步工作计划正式出现的模式

多个中心技能至上相互依存的单元多种形式的联盟多种结构强调柔性与反应速度对于高高科技技服务务公司司面临临的多多重矛矛盾，，柔性性、网网络化化的组组织可可以成成为较较好的的处理理模式式短期利润现有产品的销售服务达成一致团队贡献及时决策新产品开发投入个人贡献长期利润高技术公司传统模式

一个中心管理制度化独立的活动垂直集成单一结构强调规模刚性组组织严格的的层级级关系系固定的的职责责高度规规范化化正式的的沟通通渠道道威信更更多地地来自自工作作岗位位集权的的决策策鼓励合合作不断调调整的的职责责较低规规范化化非正式式的沟沟通渠渠道专门知知识对对组织织总体体很有有用分权的的决策策职能式式事业部部柔性组组织简单结结构矩阵结结构网络结结构柔性的的附加加结构构任务小小组委员会会结构构柔性组组织与与刚性性组织织相比比更注注重管管理的的适应应性和和减少少事先先职责责规范范性网络化化组织织结构构的特特点是是对外外边界界模糊糊、触触角多多，因因而能能够适适应复复杂的的环境境并针针对市市场的的变化化做出出迅速速反应应等级森森严的的统治治集团团灵活易易变的的网络络灵活易易变的的网络络使组组织变变得更更简洁洁，官官僚主主义更更少，，公司司文化化和气气氛更更令人人愉快快。由由于公公司减减少了了内部部联系系，而而加强强了同同外部部的其其它联联系，，公司司因此此变得得多中中心和和更外外向型型了，，适应应市场场、迅迅速反反应的的能力力也大大幅度度提高高了。。通常常公司司内部部的雇雇员数数量不不多，，但公公司外外部的的“雇雇员””数量量却多多起来来。灵活的的组织织机构构更有有利于于抢占占IT市场商商机老式的的或尚尚未这这行改改革的的公司司都有有着规规模庞庞大、、等级级森严严的组组织结结构例：DIGITAL公司它的组组织结结构是是按职职能划划分，，所有有的产产品设设计归归属于于一个个部门门，而而所有有的市市场营营销又又归属属于另另外一一个部部门，，在这这样的的组织织结构构中，，人们们都把把遵守守公司司规章章制度度看作作对公公司最最忠诚诚的表表现。。而将将如何何服务务客户户当成成了次次要的的事情情。NOVELL公司的的员工工们逐逐渐形形成另另一种种市场场观，，这种种市场场观使使他们们能够够更灵灵活、、更机机智、、更有有效地地去适适应市市场变变化，，把握握和利利用市市场机机遇。。NOVELL的高层层管理理部门门不是是想方方设法法地控控制各各公司司的行行为过过程，，而是是使之之协调调一致致，并并且鼓鼓励各各公司司之间间开展展兄弟弟般的的互助助合作作精神神。Digital式组织织结构构Novell式组织织结构构公司总总部－强调调奉行行单一一策略略－修改改批准准生产产计划划产品设设计市场开开发产品销销售产品部部门－产品品设计计－市场场开发发－产品品销售售首席执执行官官办公公室－协调调工作作－提倡倡生产产合作作产品部部门－产品品设计计－市场场开发发－产品品销售售产品部部门－产品品设计计－市场场开发发－产品品销售售当DIGITAL公司意意识到到必须须做出出转变变时，，时机机已经经错过过了，，灵活活机智智且实实行多多条腿腿走路路的竞竞争对对手们们已往往走到到了DIGITAL公司的的前面面。/例/高科技技公司司青睐睐能力力型组组织和和多面面手员员工团队的的生产产效率率依赖赖于员工的的工作作效果果来自自员工的的能力力承担的的义务务动力关系最终结结果可信度度声誉网络化化关系系正规权权威工作规规程等级关关系“我们公公司的的资产产有腿腿，每每天自自己走走回家家。””高技技术核核心能能力就就在于于它们们的员员工知知道怎怎么干干活，，它们们的组组织特特征是是一种种员工工个人人能力力和非非正规规网络络关系系的蒙蒙太奇奇组合合，而而不是是一系系列事事先安安排好好的角角色和和位置置。英特尔尔（Intel）公司司总裁裁安德德鲁•格鲁夫夫说非正规规网络络万博公公司需需要将将岗位位的设设置灵灵活化化，有有效整整合公公司内内部资资源，，充分分利用用员工工的多多种能能力柔性组组织刚性组组织/万博组组织机机构/董事会会总经理理副总副总总工培训市场销销售部部业务拓拓展教学管管理研究开开发人事部部行政部部财务部部信息服服务外包咨询监监视与高科科技公公司相相比，，同时时就万万博现现有规规模和和状况况而言言，公公司管管理层层级过过多。。容易导导致信信息传传递不不畅不利于于启动动和灵灵活组组合资资源容易滋滋生等等级观观念以部门门为中中心的的设置置难以以适应应以客客户为为中心心的要要求不利于于培养养全面面型的的管理理人才才万博目目前所所采用用的组组织结结构存存在一一些弱弱点：：与同业业公司司晓通通的培培训业业务相相比，，万博博公司司培训训部的的服务务支持持人员员业务务量还还非常常不饱饱满。。晓通公公司万博公公司半年500万600~700万销售额额4名讲员员1名主管管1名教务务6名讲员员4名教务务员3名课件件开发发人员员若提高高服务务支持持人员员的利利用率率，可可以通通过扩扩大业业务量量及讲讲员数数量，，或者者减少少服务务支持持人员员并在在讲员员工作作量不不饱和和的情情况下下去做做教务务工作作或课课件开开发工工作——即增加加销售售力量量或减减弱教教务力力量，，或二二者兼兼而有有之。。目前万万博公公司的的刚性性结构构，不不能充充分利利用员员工的的多面面能力力，也也未形形成一一种机机制能能使员员工能能够向向公司司最需需要人人才的的任务务上流流动。。资源有有限并并被割割裂网络技技术服务市市场万博公公司较较突出出的矛矛盾是是面对对市场场的不不断膨膨胀扩扩展，，而公公司的的内部部资源源是按按照部部门、、岗位位配置置，使使有限限的资资源没没有得得到充充分利利用，，较难难做到到资源源的快快速组组合。。目录录一、远远卓顾顾问组组前期期工作作概述述二、顾顾问组组对万万博公公司现现有问问题的的诊断断1公司业业务特特点2组织模模式探探讨3企业文文化与与激励励机制制二、设设计和和选择择万博博公司司的组组织模模式1设计组组织模模式时时应考考虑的的因素素2基于现现有几几种模模式设设计的的万博博组织织机构构的比比较3万博组组织模模式的的选择择4组织模模式过过渡需需考虑虑的因因素四、考考核体体系建建议五、下下一步步工作作计划划万博公公司的的管理理层在在员工工心中中有着着良好好的形形象高层领领导有有战略略眼光光和较较强的的洞察察力能够把把把企企业发发展方方向，，明确确发展展目标标高层领领导能能够通通过自自身言言行向向员工工宣传传企业业发展展方向向，影影响他他们的的思想想观念念方向的的把握握协调与与合作作如果万万博公公司的的管理理层进进一步步引入入柔性性管理理模式式，将将会带带领万万博员员工开开创网网络技技术服服务的的新天天地资料来来源：：内访访与问问卷调调查万博公公司需需要形形成一一种适适应高高技术术公司司的新新型企企业文文化企业行行为在在受到到企业业文化化约束束的同同时，，也在在不断断地使使其文文化进进一步步巩固固和发发展，，从而而这种种文化化便可可以再再创造造出如如同过过去一一样成成功的的企业业行为为。传统的的企业业文化化制约约着高高速增增长的的高技技术公公司，，因此此，高高技术术公司司已经经转向向新的的企业业文化化。刻板僵僵化正统严严格严密监监控强调规规章制制度机制灵灵活用人不不疑不拘形形式预期目目标文化行为高技术术公司司的管管理模模式转转变源源于六六种观观念的的转变变商场＝＝战场场公司＝＝机器器管理＝＝控制制雇员＝＝孩子子动力＝＝畏惧惧改革＝＝痛苦苦客户是是阵地地经理是是统治治者，，改革革如同同改造造机器器严格按按照管管理要要求行行事“孩子子愚蠢蠢幼稚稚，不不能委委以重重任””。员员工主主动性性差。。害怕解解雇、、受嘲嘲并不不敢冒冒险改革复复杂而而艰难难，除除非公公司到到岌岌岌可危危才为为之商场＝＝系统统公司＝＝团体体管理＝＝服务务雇员＝＝同事事动力＝＝理想想改革＝＝发展展客户是是伙伴伴雇员具具有奉奉献精精神，，为实实现本本企业业的目目标努努力工工作管理工工作是是“引引导””，为为员工工提供供做好好工作作所需需要的的资源源每个岗岗位、、成员员都有有取得得卓越越成就就的机机会人们目目标明明确，，都清清楚实实现目目标则则会获获得很很丰厚厚的奖奖赏，，每环环节都都充满满乐趣趣，激激情和和动力力改革是是值得得向往往的事事情万博公公司正正在向向新的的管理理模式式的转转变过过程中中。商场＝＝战场场公司＝＝机器器管理＝＝控制制雇员＝＝孩子子动力＝＝畏惧惧改革＝＝痛苦苦商场＝＝系统统公司＝＝团体体管理＝＝服务务雇员＝＝同事事动力＝＝理想想改革＝＝发展展万博公公司所所处的的位置置万博公公司尚尚未建建立起起分权权机制制，导导致决决策权权力倾倾向集集中管理＝＝控制制有令难难行：：控制制员工工的企企图会会导致致员工工的抵抵触，，只好好再想想其他他办法法控制制员，，结果果造成成决策策困难难。惟命是是从：：员工工服从从经理理的意意见，，甚至至不惜惜隐瞒瞒自己己更好好的建建议。。权力集集中；；上级级的集集中控控制，，限制制了下下层经经理实实施权权力，，降低低了公公司的的发展展速度度。管理＝＝服务务管理灵灵活：：更多多决策策权下下放，，使公公司具具有更更强的的应变变能力力。提出异异议；；不同同的意意见，，不同同的思思想会会导致致产生生多种种多样样的解解决问问题的的办法法。权力分分散：：权力力分散散增强强了整整个管管理机机构的的灵活活性，，能令令行禁禁止。。两种模模式将将带来来不同同的结结果。。控制制不能能产生生效益益，规规范管管理不不能解解决市市场问问题。。公司可可以设设法消消除员员工畏畏惧思思想，，以使使他们们在激激烈的的市场场竞争争中不不瞻前前顾后后，优优柔寡寡断动力＝＝畏惧惧怀疑心心理：：畏惧惧心理理导致致人们们对一一切持持怀疑疑态度度。自自己的的同事事、雇雇员也也许是是敌人人，最最好也也不过过是暂暂时的的盟友友。墨守守陈陈规规：：畏畏惧惧使使人人不不得得不不安安于于现现状状，，对对于于一一切切持持保保守守态态度度。。欺骗行为：为为了避免受到到责备，员工工们想方设法法推卸责任，，捏造事实。。雇员＝＝同事事信任心心理：：共同同的理理想使使彼此此信任任，为为企业业的共共同未未来努努力工工作。。进取精精神：：为了了实现现企业业的理理想，，而对对一切切艰难难险阻阻都无无所畏畏惧。。决策行行为：：为了了实现现企业业的理理想，，员工工们献献计献献策。。CEO们并不不期望望自己己的的员工工事事事都做做得尽尽善尽尽美，，而只只希望望他们们能亡亡羊补补牢，，不断断从失失败中中汲取取教训训。畏惧心心理使使一些些企业业的员员工不不敢轻轻举妄妄动。。POWERSOFT公司首首席执执行官官米歇歇尔•克茨曼曼说：：在一一个不不提倡倡创新新的企企业文文化环环境中中，谁谁都不不敢发发表自自己的的新见见解和和新设设想。。万博员员工的的期望望与公公司的的现实实之间间存在在一定定落差差，同同时公公司的的文化化氛围围不利利于鼓鼓舞员员工的的士气气。公司内内部应应该形形成““员工工是同同事、、朋友友，是是公司司的主主人翁翁，是是把握握公司司命运运的关关键人人物””的观观念。。雇员＝＝孩子子特点：：理想想的员员工是是温顺顺的部部下，，遵纪纪守法法的随随从。。组织：：设立立机构构监督督控制制员工工的行行为，，以保保障规规章制制度的的顺利利实施施。雇员＝＝同事事理想的的员工工富于于敬业业精神神，头头脑灵灵活，，为公公司的的繁荣荣竭尽尽全力力建立独独立的的协作作组织织，担担负公公司使使命。。认为员员工希希望通通过自自己的的努力力改变变世界界，使使自己己与众众不同同。相相比之之下，，赚钱钱是次次要的的问题题。ECO可采用用的策策略不搞特特殊化化提倡不不拘礼礼节的的作风风录用自自觉工工作的的员工工弱化““职能能经理理”的的角色色职能经经理们们并不不推崇崇同事事间的的相互互尊重重，他他们喜喜欢设设置等等级阶阶层观观念。。因此此，他他们的的行为为在IT界并不不适用用，只只会引引员工工的不不满。。成就感感缺乏主主动性性与创创造性性公司薪薪酬、、考核核、培培训制制度不不灵活活，不不利于于调动动员工工的积积极性性员工士士气低低落的的另一一个原原因是是受到到资金金瓶颈颈的限限制，，整体体工资资水平平与同同行业业相比比没有有明显显优势势。在现有有的条条件下下，公公司应应该更更多通通过““事业业感””来感感召员员工员工希希望公公司具具备的的企业业精神神和文文化氛氛围是是：团团队精精神，，人尽尽其才才绝大多多数员员工愿愿意接接受更更有挑挑战性性的工工作员工认认为公公司的的前途途与员员工的的小前前途等等息息息相关关公司吸吸引员员工的的重要要因素素有企企业的的发展展前景景、个个人发发展空空间、、良好好的人人际关关系及及企业业文化化公司业业绩持持续快快速增增长公司能能有充充足的的资金金开展展新的的业务务低水平平工资资的持持续期期在一一年以以内员工的的价值值观员工对对公司司对期期望资料来来源：：内访访及问问卷调调查通过增增加””事业业感““可以以弥补补激励励机制制与竞竞争机机制的的不足足，增增加员员工的的凝聚聚力。。前面所所述的的万博博组织织和文文化方方面尚尚不理理想状状况很很大程程度上上是由由于万万博公公司本本身无无法控控制的的客观观因素素造成成的公司的的发展展阶段段决定定在公公司成成立阶阶段，，公司司领导导需掌掌握全全面信信息，，决策策迅速速，甚甚至独独断公司成立立时间短短，尚未未形成利利于技术术公司发发展的企企业文化化缺少品牌牌效应万博发展展现实与与员工的的期望之之间存在在偏差规模不够够大资源瓶颈颈由于公司司资金、、人员等等资源的的不足导导致公司司的整体体氛围紧紧张、观观望、彷彷徨资料来源源：内访访与分析析一、远卓卓顾问组组前期工工作概述述二、顾问问组对万万博公司司现有问问题的诊诊断三、设计计和选择择万博公公司的组组织模式式1设计组织织模式时时应考虑虑的因素素2基于现有有几种模模式设计计的万博博组织机机构的比比较3万博组织织模式的的选择4组织模式式过渡需需考虑的的因素四、考核核体系建建议五、下一一步工作作计划目录录是否存在在最优的的组织模模式？组织就是是如何安安排员工工与工作作以达到到最优绩绩效。。但是，，我们常常常陷入入一个误误区，就就是希望望通过设设计最好好的组织织框架来来解决所所有组织织性的问问题。不存在最最优的组组织组织模式式可能随随着外部部环境、、领导水水平和内内部核心心能力的的变化而而经过几几年就需需要改变变存在选择择组织模模式的标标准选择组织织模式基基于组织织所期望望的行为为模式，，而这些些行为则则基于组组织既定定的战略略的方向向我们将对对各种组组织模式式进行讨讨论以对对组织模模式的选选择取得得共识组织结构构的变革革和演进进总是由由于企业业运作目目标、环环境等因因素变化化导致的的矩阵式事业部式式职能式战略为只只向有限限市场提提供有限限品种产产品或服服务公司规模模较小或或极大组织目标标强调内内部效率率和技术术质量公司战略略趋于多多元化，，提供更更多种产产品或服服务，并并扩展到到更多新新的市场场领域公司目标标是强调调对外部部环境的的适应公司规模模较大，，需要分分权以快快速决策策和增加加灵活性性战略目标标同时强强调提高高内部效效率和外外部适应应性总裁财务开发

市场制造总裁研发财务

产品事业部1

产品事业部1总裁

产品事业部1

产品事业部2研发财务制造研发财务制造罗姆（ROLM）公司是是一家新新型的电电话通讯讯公司，，于1984年被IBM收购。在在其历史史上经历历了4次大规模模的基础础结构的的改组。。柔性组织织组织演变变实例：：罗姆姆（ROLM）公司1981年31983年41977年21973年1收入商业组织形式式3.6（百万美美元）军用规范范计算机机新的商业业：PBX职能式30.0（百万美美元）军用规范范计算机机数字PBX新的商业业：能源源管理三个独立立的事业业部294.5（百万美美元）军用规范范计算机机数字PBX新的商业业：办公公系统混合式：：部分职职能式/部分事业业部式502.6（百万美美元）军用规范范计算机机PBX办公系统统职能式的的总体结结构；事事业部部式的子子结构基本结构构可以是是相对固固定的单单元，临临时性的的小组是是柔性化化的，可可以迅速速覆盖各各个单元元，这样样，可以以把有专专长的个个人迅速速集中起起来，针针对不同同的项目目开展工工作。项项目结束束后该暂暂时的小小组即宣宣告解散散如何建立立一个相相对稳定定的框架架，使得员工工与资源源被柔性性的配置置这种根本本性重组组是针对对某些重重大形式式变化的的回应，，如：高高层管理理者的改改变，战战略的改改变，优优先发展展方向的的转变，，经营方方向或资资源不足足等转变变环境规模技术结构战略在设计组组织结构构时，应应考虑万万博战略略所决定定的运作作目标以以及环境境、技术术、规模模等因素素IT行业的高高度不确确定性1鼓励参与与，较多多分权2较多的功功能更细细分的部部门3能很好地地整合部部门之间间的差异异4能作出较较多的计计划和预预测万博公司司规模较较小1决策权应应较多地地集中在在高层2管理者可可以更多多地通过过个人观观察控制制3组织结构构应该简简单4管理人员员比例较较低信息技术术服务要要求较多多经验和和积累1管理要求求一定的的规范2倾向于一一定的分分权3拥有丰富富经验的的员工有有较多的的决策权权4更多的直直接的横横向沟通通公司战略略要求有有贴近顾顾客、迅迅速反应的运运作目标标1简单的结结构、精精简的人人员2分权化以以鼓励企企业内创创业精神神3控制方法法权衡财财务与非非财务指指标组织特点点组织特点点组织织特特点点组织织特特点点万博博现现有有的的企企业业文文化化会影影响响新新的的组组织织结结构构,反过过来,变革革后后的的组组织织也也将将会会带带来来不同的文文化领导、文文化目录录一、远卓卓顾问组组前期工工作概述述二、顾问问组对万万博公司司现有问问题的诊诊断三、设计计和选择择万博公公司的组组织模式式1设计组织织模式时时应考虑虑的因素素2基于现有有几种模模式设计计的万博博组织机机构的比比较3万博组织织模式的的选择4组织模式式过渡需需考虑的的因素四、考核核体系建建议五、下一一步工作作计划职能式的的组织结结构适用用于追求求内部效效率和产产品技术术质量的的公司较低的不不确定性性，稳定定内部效率率，技术术质量例行，部部门间有有较低的的相互依依存度小到中等等规模公公司或产产品种类类较少的的大公司司强调各职职能部门门目标基于职能能的成本本预算职能部门门的高层层管理者者环境战略目标标技术规模经营目标标计划和预预算正式权力力适用条件件运作方式式人力资源源部行政部财务部总经理副总副总研发发任务小组组制作作市场场例：Sina网络公司司组织结结构任务小组组任务小组组任务小组组任务小组组任务小组组任务小组组任务小组组任务小组组鼓励专业业化部门门内产生生规模效效应促进更深深层次技技能提高高促进组织织实现职职能目标标最高领导导层有更更大的经经营控制制权基于职能能模式设设计的万万博公司司组织结结构可以以带来专专业化部部门内的的规模效效应但同同时会带带来缺少少横向协协调、对对市场环环境变化化反应较较慢等负负面影响响导致对快快速变化化的市场场环境反反应较慢慢可能引起起高层决决策堆积积导致部门门间缺少少横向协协调，资资源不能能迅速组组合缺少激励励，不利利于创新新对组织目目标的认认识有限限高级管理理人员疲疲于应付付经营问问题，可可能会忽忽视战略略问题负面影响响设立协调调人，协协调各职职能部门门的关系系职能部内内部成立立任务小小组，适适当下放放权力推行目标标管理改进方法法董事会会总裁裁经营委员员会战略委员员会培训组外包组咨询监理理组信息服务务组人事部行政部财务部市场部研发部实施部万博在线线公司MWEB公司正面影响响副总经理理总裁办总经理办办公会中度的不不确定性性追求外部部效益，，适应性性和顾客客满意非例行，，部门间间有较高高的相互互依存度度产品种类类较多的的大公司司以产品线线为中心心基于成本本和效益益的利润润中心产品经理理环境战略目标标技术规模经营目标标计划和预预算正式权力力总裁电子出版版部办公自化化部研发财务制造研发财务制造事业部式式的组织织结构适适用于追追求满足足顾客需需求和适适应环境境变化的的公司实业部研发财务制造例：Info-tech公司组织织结构适用条件件运作方式式培训事业业部讲员管理理部研发部教学支持持部市场部人事部行政部财务部总经经理总裁办经营委员员会战略委员员会总经理办办公会万博在线线公司MWEB公司基于事业业部模式式设计的的万博组组织结构构可以很很好地实实现顾客客满意，，但此模模式的应应用受到到公司目目前人员员等资源源的限制制副总董事会信息服务务事业部部研发部维护部市场部外包、咨咨询监理理事业部部工程部部市场部负面效果果：1失去了职职能部门门内部的的规模效效应2导致各事事业部间间缺乏协协调3失去了深深度竞争争和技术术专门化化4业务间的的整合变变得困难难5重复设置置造成一一定程度度的资源源浪费正面效果果：1能很好适适应不稳稳定环境境下的高高速变化化2由于清晰晰的产品品责任和和联系环环节，从从而实现现顾客满满意3跨职能的的高度协协高4便于衡量量各部门门经营业业绩改进方法法：建立管理理信息系系统，增增强强横向沟沟通2灵活采用用任务组组形式由于公司司规模小小，各事事业部不不设立财财务部，，但独立立核算矩阵式的的组织结结构适用用于追求求产品创创新和技技术质量量双重重重点的公公司例：某商商学院组组织结构构学院教务务长管理系主主任市场系主主任财务系主主任会计系主主任本科生项项目经理理MBA项目经理理研究生项项目经理理高度不确确定性双重重点点——产品创新新和技术术质量非例行，，较高的的职能间间相互依依存度中等，少少量产品品线同等地强强调服务务和职能能双重系统统——职能和产产品线职能与产产品首脑脑的联合合环境战略目标标技术规模经营目标标计划和预预算正式权力力适用条件件运作方式式…...财务学教教授（受双重重领导的的雇员））…...…...

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项目经理A

项目经理B

项目经理C总裁办基于矩阵阵模式设设计的万万博组织织结构能能更好地地促进横横向协作作和公司司有限资资源的共共享负面效果果：1导致员工工卷入双双重职权权之中，，降低人人员的积积极性并并使之迷迷惑2意味着员员工需要要良好的的人际关关系、技技能和全全面的培培训3耗费时间间，包括括经常的的会议和和冲突解解决4除非员工工理解这这种模式式，并采采用一种种大学式式的而非非纵向的的关系5来自于环环境的双双重压力力以维持持权力平平衡6决策缓慢慢7责权不明明确正面效果果：1能满足万万博复杂杂多变的的环境所所必需的的协作2以产品为为导向，，实现人人力资源源的弹性性共享3适于在不不确定环环境中进进行复杂杂的决策策和经常常性的变变革4为职能和和生产技技能改进进提供了了机会运作过程程中：以以产品经经理为中中心，职职能部门门作用是是监督和和审核项项目产品线在在不断更更新，产产品项目目组同时时变更强项目（（产品））经理，，弱职能能部门特点：产品经理理负责生生产管理理，经营营销售市市场，以以利润为为中心盈亏责任任由产品品经理承承担，造造就企业业内部的的企业家家产品经理理有权经经营新项项目和调调整项目目的计划划，但需需要工作作委员会会提交项项目计划划和预算算报告，，经批准准后付诸诸实施生产线出出现问题题或工作作情况与与原计划划不相吻吻合，需需向生产产委员会会汇报、、解释效果：员工获得得极大激激励，激激发了创创造性极大增强强了DEC对市场变变化的适适应性和和快速反反应性1966年，销售售收入2.3亿美元，，1970销售收入入13.6亿美元，，利润1.44亿美元权力过于于集中在在那些影影响最大大、最聪聪明的人人手中－－－并不不是那些些做出了了最好决决定的人人手中职能部门门和产品品经理权权力冲突突DEC处在“奇奇妙的被被控制的的混乱””中人力资源源经理董事会市场经理理销售经理理生产经理理总裁裁产品经理理产品经理理A产品经理理B财务经理理生产委员员会工作委员员会项目式管管理实例例（DEC公司）变形的项项目式组组织项目管理理使微软软软件不不断推陈陈出新，，造就今今天霸主主地位程序经理理开发组组组长开发员开发员开发员开发员测试员组组长测试员测试员测试员测试员程序经理理开发经理理开发组组组长开发员开发员开发员开发员测试经理理测试员组组长测试员测试员测试员测试员程序经理理开发组组组长开发员开发员开发员开发员测试员组组长测试员测试员测试员测试员产品策划划人员产品单位位经理效果激发创造造性提高工作作效率创造满意意的工作作氛围没有形成成官僚作作风人员流动动性减少少用户户培培训训人人员员客户支持持专家在产品单单位里，，程序经经理、开开发员和和测试员员以“特特性小组组”形式式并肩作作战，用用户培训训专家作作为产品品小组的的成员进进行工作作。客户户支持人人员与单单个产品品单位密密切合作作职能经理理们在特特性小组组里工作作并向产产品单位位的主管管汇报情情况。产品单位位经理和和高级职职能经理理作出主主要技术术决策，，在单位位预算约约束下配配置资源源，并解解决不同同组别之之间的冲冲突，确确定项目目进度表表、产品品阶段性性目标和和产品上上市的决决策由专业部部门人员员自己定定义工作作，招收收并培训训新雇员员矩阵模式式可以分分为典型型矩阵模模式和项项目管理理模式项目组成成员受到到双重领领导，项项目经理理负责成成员的工工作安排排，职能能经理负负责所属属成员薪薪酬管理理及个人人发展。。项目成员员向项目目经理负负责，职职能部门门负责成成员的培培训并提提供一个个平台接接收项目目解散后后暂无去去处的员员工。典型的矩矩阵模式式项目管理理模式差别项目管理理将权力力下放到到第一线线，责、、权利高高度统一一，可以以调动万万博员工工的积极极性，提提高服务务质量，，更好地地满足客客户需求求典型的矩矩阵式可可以让员员工在职职能部门门获得更更多更好好的培训训，并保保持专业业化的优优势优势势对项目成成员形成成有效激激励，提提高其主主动性以项目完完成为目目标，以以业务流流程为中中心，鼓鼓励创新新使组织在在项目组组内获得得适应性性和协调调，在职职能部门门内实现现效率项目责、、权、利利明确，，实现自自我管理理项目组直直接面向向客户，，向客户户负责，，提高顾顾客满意意度提高员工工内部流流动性，，引入内内部竞争争有利于公公司最高高层对公公司运营营进行有有效管理理多个项目目存在资资源配置置的重复复，造成成成本低低效资源分配配到项目目组，造造成公司司资源分分散导致公司司和项目目组在权权限上产产生冲突突存在过多多管理费费用的可可能性员工自我我定位可可能出现现混乱项目组之之间的横横向沟通通较少导致公司司内部竞竞争加剧剧，增加加员工不不安全感感有可能产产生谋私私现象不利于经经验积累累和知识识关管理理解决方法法：1项目组和和职能部部门权责责划分制制度化2建立一个个弱平台台，协调调项目组组关系3提倡非正正式交流流劣势势项目管理理可以激激发员工工创造性性工作，，推动业业务快速速增长识别需求提出解决决方案执行项目结束项目市场部、、资深项项目经理理、公司司高层通通过主动动和被动动方式识识别业务务机会定义需求求性质：：培训、、外包、、信息服服务等准备需求求建议书书，从客客户的角角度论证证所需做做的准备备工作制订需求求建议书书，提交交给客户户项目经理理提交申申请书：：项目工工作范围围、成本本、时间间表、工工作目标标客户评估估鉴定合同同合同提交交及批准准，申请请相应资资源，组组建项目目组项目经理理制订更更详细地地进度计计划表、、预算、、项目目目标执行项目目计划；；按计划划执行，，并根据据变化作作出适当当调整财务部负负责成本本预算监监督，总总裁办负负责进度度监督项目经理理向总经经理汇报报提交内部部的项目目后评估估市场部收收集客户户反馈信信息项目经理理确保客客户应付付款项收收到项目经理理提交项项目完成成报告，，备案，，建立KM管理库项目运作作模式保保障项目目有序进进行需求建议议书的提提交合同签定定项目目标标完成项目组由由项目经经理向专专业部门门提出人人员组成成，项目目结束后后，人员员回到原原部门阶段完成成标志项目经理理是项目目成功的的关键（（一）项目经理理的职责责计划划组织织控制制高度明确确项目目目标，就就该目标标与客户户取得一一致，并并与项目目团队进进行沟通通，达成成共识，，同时建建立项目目管理信信息系统统为进行工工作获取取合适的的资源分分配职责责，营造造工作环环境设计项目目管理信信息系统统，跟踪踪实际工工作进程程并加以以比较和和调整项目经理理的技能能领导能力力：参与与和顾问问式领导导方式和和有效激激励人员开发发能力：：对工作作人员训训练培养养，鼓励励创新人际交往往能力：：与成员员建立良良好的关关系解决问题题的能力力；解决决影响项项目目标标完成的的问题处理压力力的能力力：保持持冷静，，幽默感感应变能力力：处理理和控制制变化项目经理理是项目目成功的的关键（（二）项目经理理的权力力项目经理理的任命命项目经理理分为资资深项目目经理和和临时项项目经理理。资深深项目经经理由总总经理办办公会确确定资格格，临时时项目经经理由总总经理批批准常设培训训中的小小项目及及主机托托管、专专线服务务维护由由资深项项目经理理承担公司高层层争取的的项目由由总经理理决定项项目经理理人选（（一般从从资深项项目经理理中选出出）其它项目目可由项项目联系系人担任任临时项项目经理理或交给给他人担担任项目目经理有自主建建立项目目组的权权力，甚甚至可以以在总经经理的同同意后从从外部招招聘有突突出能力力的临时时组员有自主管管理项目目组的权权力制定项目目计划的的权力在一定范范围内，，自主奖奖惩组员员的权力力在一定预预算范围围内，灵灵活使用用项目经经费的权权力项目经理理是项目目成功的的关键（（三）对项目目经经理的的监监督计划划执行行控制制项目合同同由总经经理办公公会（大大项目））或总经经理（小小项目））审核、、批准；；项目进进度时间间表提交交总裁办办审核；；项目预预算进度度表提交交财务部部审核项目经理理每周将将项目情情况向总总经理提提交报告告项目进度度时间表表由总裁裁办监督督，项目目不能按按期完成成或发生生变化，，项目经经理要提提交报告告说明；；项目预预算计划划执行发发生变化化，向财财务部提提交报告告说明和和审核总经理项目经理理是项目目成功的的关键（（四）对项目目经经理采采用用KPI考核体体系系效益益客户满意意度员工满意意度部门满意意度项目收入入、项目目成本#、项目完完成进度度回款率、、后续订订单（包包括培训训、外包包等）、、推荐其其他客户户员工工作作时间、、项目期期间的员员工培训训财务部、、人事部部、市场场部、研研发部、、实施部部配合协协调关系系#：包括公公司间接接成本、、项目运运作成本本、项目目人员费费用（内内部人员员、外部部人员））项目管理理有利于于调动更更多资源源争取业业务，使使公司迅迅速发展展2000年销售收入目标5250万总经理、副副总经理市场部资深项目经经理其他人员万博形成四四种群体去去争取项目目每个资深项项目经理业业务指标：：400万元年度销售指指标：3000万元资深项目经经理：年初初总经理办办公会确定定人选，今今年可确定七个名额额，市场部部三人，研研发部两人人，实施部部两人进行大项目目联系，没没有具体指指标目录录一、远卓顾顾问组前期期工作概述述二、顾问组组对万博公公司现有问问题的诊断断三、设计和和选择万博博公司的组组织模式1设计组织模模式时应考考虑的因素素2基于现有几几种模式设设计的万博博组织机构构的比较3万博组织模模式的选择择4组织模式过过渡需考虑虑的因素四、考核体体系建议五、下一步步工作计划划依据万博战战略目标、、环境等方方面所要求求要求的组组织特点，，对以上基基于在四种模式式之间进行行比较和选选择万博适适合的组织织模式依据四种模模式对每项项所要达成成的目标的的支持程度度，依次排排序，支持持最强的打打4分，3分次之...我们认为，，万博可以以采用项目目式矩阵模模式，在这这种模式中中，项目负责人人有明确的目目标责任并并有相应的的权力，而而职能部门领领导只是提供相相应支持和和培养所属属员工目录录一、远卓顾顾问组前期期工作概述述二、顾问组组对万博公公司现有问问题的诊断断三、设计和和选择万博博公司的组组织模式1设计组织模模式时应考考虑的因素素2基于现有几几种模式设设计的万博博组织机构构的比较3万博组织模模式的比较较4组织模式过过渡需考虑虑的因素及及部门调整整讨论四、考核体体系建议五、下一步步工作计划划市场部合并(原)培训事业部部(原)外包事业部部(原)信息服务部部业务人员(原)监理咨询事事业部(原)市场公关部部业务人员业务人员业务人员业务人员客户关系、、公司形象象人员研发部合并(原)培训事业部部(原)信息服务部部研发人员研发人员(原)咨询监理事事业业部研发人员实施部合并(原)培训事业部部(原)信息服务部部网管人员教员和教务务支持人员员总裁办组织结构调调整要保持持业务连续续性及万博博规模小的的现状，先先建立项目目组，然后后同时调整整其他部门门，一步到到位市场部、研研发部、实实施部的组组建公司由现状状向适宜的的组织模式式转变的过过程中，会会引起短期期内管理效效率和效益益的暂时下下降旧模式新新模式periodperformance这是任何变变革都会带带来的成本本组织不是万万能的，组组织的成功功与经营的的成功之间间并没有必必然的联系系成功组织必必须在资源源等各项因因素和条件件的共同作作下起作用用当选择一个个适应市场场变化的组组织模式时时，公司的的其它因素素也必须引引起相应的的改变，才才能保证公公司的整个个运作向既既定的目标标发展公司的经理理机构组织模式市场企业文化员工激励管理手段资源员工素质有限性资金金目标管理预算管理战略顾算系系统制度目录录一、远卓顾顾问组前期期工作概述述二、顾问组组对万博公公司现有问问题的诊断断三、设计和和选择万博博公司的组组织模式1设计组织模模式时应考考虑的因素素2基于现有几几种模式设设计的万博博组织机构构的比较3万博组织模模式的比较较4组织模式过过渡需考虑虑的因素四、考核体体系建议五、下一步步工作计划划为了加强对对中高层经经理人员的的业绩考评评和奖惩机机制，万博博公司将建建立KPI业绩考评体体系三大基基本功功能考核定量地地实现现绩效效考核核随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作问问题的的工具具计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向KPI业绩考评体体系定义KPI业绩考评体体系是一整整套覆盖各各项职能和和各个层级级的关键业业绩指标管管理系统，，是从分析析和计划、、汇报和指指导、考核核等三个方方面实现管管理规范化化，提高业业务水平。。建立KPI业绩考评体体系的工作作将分为四四部分依据三三个判判断依依据选选择各各职位位的关关键业业绩指指标：对公司司价值值/利润的的影响响程度度指标计计算的的可操操作程程度该岗位位对指指标的的可控控程度度每年年年初由由总经理理、副总总经理理员和和财务务部门门制订订公司司整体体经营营计划划和财财务预预算，，再由由人力力资源源部门门统一一制订订每个个资深深项目目经理理、每个个部门门、职位位的具具体指指标年终根根据关关键业业绩指指标的的表现现对各各位资资深项项目经经理和和各位位干部部进行行业绩绩考评评和实实施奖奖惩以指标为中中心进行工作管理和和业绩考评评工作要点点负责人总经理理、副总总经理理、部门门经理理人力力资资源源部部依据据考考评评管管理理流流程程定期期计计算算指指标标并制制作作报报表表制订订经经营营计计划划与与财财务务预预算算确定定每每一一岗岗位位的的关键键业业绩绩指指标标每个个经经营营期期末末，，由由人人力力资资源源部部负负责责计计算算结结果果将报报表表作作为为公公司司上上下下级级讨讨论论业业绩绩的的依依据据召开开总总经经理理办办公公会会，，针针对对指指标标进进行行工工作作总总结结及及计计划划管理理高高层层、、财财务务部部根据据工工作作性性质质、、对对公公司司的的贡贡献献和和重重要要程程度度，，将将中中高高层层经经理理分分两两级级，，并并为为项项目目经经理理制制定定KPI指标标并并进进行行考考核核适用用人人员员：：各各部部门门经经理理负责责公公司司一一个个部部门门的的工工作考核核期期间间为为一一季季度度主要要KPI指标标：：根据据各各部部门门实实际际情情况况副总总级级干干部部职位位特特征征适用用人人员员：：副副总总负责责公公司司某某些些部部门门的的工工作作考考核核期期间间为为一一季季度度主要要KPI指标标：：与与整整个个公公司司经经营营状状况况和和负负责责部部门门业业绩绩挂挂钩钩各部部门门经经理理销售售部部经经理理：部门门总总销销售售收收入入、销售售成成本本、每个个销销售售人人员员平平均均销销售售收收入入研发发部部经经理理：：员员工工工工作作率率ª、部部门门成成本本、、开开发发产产品品数数量量、、员员工工满满意意度度实施部经理理：员工工工作率ª、部门成本本、员工满满意度ª：员工工作率率=（参加项目目的人次*天数）/（整个部门门人次*天天数）各职能部门门经理：成成本、员工工满意度、、相关部门门和项目经经理满意度度每年年初，，总经理办办公会制订订公司本年年度整体经经营计划，，各部门、、各资深项项目经理制制定相应工工作计划和和预算内容：负责人：具体内容：：公司整体经经营计划公司总经理理、副总经经理公司销售收收入、资产产负债状况况预估公司整体费费用、利润润计划公司新增业业务计划部门计划财务部：人力资源部部：行政部：市场部：研发部：实施部：资深项目经经理各资深项目目经理业务务量计划各部门投资资、成本、、费用、利利润预算资金预算管理人员业业绩考评计计划人力资源管管理计划年度成本、、费用预算算年度销售计计划年度成本、、费用、利利润¹预算年度成本、、费用、利利润¹预算年度成本、、费用、利利润¹预算年度业务量量计划、利利润²预算¹：利润=项目组使