第三章管理信息系统的战略规划和开发方法课件

管理信息系统战略规划和开发方法1诺兰模型2战略规划的作用和内容3战略规划的常用方法4企业流程再造5信息系统的开发方法6信息系统的开发模式12/22/20221管理信息系统战略规划和开发方法1诺兰模型12/19/信息系统战略规划的概念诺兰模型1初装2蔓延3控制4集成5数据管理6成熟阶段预算费用12/22/20222信息系统战略规划的概念诺兰模型123456阶段预算费用12/

初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。12/22/20223初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用

处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。

12/22/20224处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。12/22/20225控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。12/19/2022集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的DB及相应的IS；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。

12/22/20226集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。

数据管理和成熟12/22/20227由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该（1）计算机硬、软资源（2）应用方式：批处理——〉联机（3）计划控制：短期、随机计划——〉长期、战略（4）MIS在组织中的地位：从属部门——〉独立部门（5）领导模式：技术领导——〉上层与MIS部门一起决定发展战略（6）用户意识：从作业管理级用户发展到中、上层管理级六种增长要素12/22/20228（1）计算机硬、软资源六种增长要素12/19/20228信息系统的开发策略“自下而上”的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）12/22/20229信息系统的开发策略“自下而上”的开发策略12/19/2022“自上而下”的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。“自上而下”的规划\分析\设计，自下而上的“实现”12/22/202210“自上而下”的开发策略12/19/202210策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。12/22/202211策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的明确阶段，制定策略初装、蔓延——自下而上自上而下——集成、成熟12/22/202212一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的初装、蔓延——自下而上管理信息系统战略规划的作用和内容MIS战略规划的作用合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资。通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，增加企业的经济效益。指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。12/22/202213管理信息系统战略规划的作用和内容MIS战略规划的作用12/1MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束和总体结构。单位的现状业务流程度现状、存在地问题和不足，以及流程在新技术下的重组对影响规划的信息技术发展的预测12/22/202214MIS战略规划的内容12/19/202214MIS战略规划的组织规划领导小组人员培训规定进度12/22/202215MIS战略规划的组织12/19/202215制定战略规划的具体步骤确定规划的性质：MIS战略规划的年限和具体的方法。收集相关信息；战略分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策分析；定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义管理信息系统的约束条件和政策；12/22/202216制定战略规划的具体步骤12/19/202216明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、服务范围和质量；提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法；确定实施进度；形成文档，并讨论、批准、生效。制定应变计划：总是存在一些潜在的灾难和风险，先识别关键的系统，应如何保护这些系统以减少破坏性。12/22/202217明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、制定MIS战略规划的常用方法企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，简称BSP）

（一）BSP法的作用

（二）BSP法的工作步骤

（三）U/C矩阵的应用关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，简称CSF）战略目标集转化法（strategysettransformation,简称SST）12/22/202218制定MIS战略规划的常用方法企业系统规划法（BusinessBSP方法的作用确定未来信息系统的总体架构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。12/22/202219BSP方法的作用12/19/202219自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标企业目标企业目标企业过程数据分析数据企业过程信息结构12/22/202220自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上1准备/动员会2分析企业/系统关系4评价企业问题和收益5定义企业过程6定义数据类9评价信息系统管理7定义信息结构8定义结构优先序10开发建议书及行动计划11报告结果3确定经理的想法调研12/22/2022211准备/动员会2分析企业/系统关系4评价企业问题和企业资源12/22/202222企业资源12/19/202222

定义数据类企业实体法首先找到企业实体，根据实体发现数据。企业过程法利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过程的输入和输出数据是什么。12/22/202223定义数据类企业实体法12/19/202223U/C矩阵法企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；U/C矩阵，行表示数据类，列表示功能；U：Use；C：Creat；

需要的数据画U，生成的数据画C12/22/202224U/C矩阵法企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；12/步骤填入“数据类”；填入“功能”；标以“U”或“C”；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；分组，结果不唯一。12/22/202225步骤填入“数据类”；12/19/20222512/22/20222612/19/202226U/C矩阵的正确性检验完备性检验

每列必须有一个C和至少一个U每行必须有C或U一致性检验

每列只有一个C无冗余性检验无空行空列12/22/202227U/C矩阵的正确性检验完备性检验12/19/202227U/C矩阵的求解表上作业法行变换：功能按功能组排列，功能组内按功能发生的先后次序排列列变换：C尽量靠近对角线将U和C最密集的地方框起来，构成子系统12/22/202228U/C矩阵的求解表上作业法12/19/202228变换112/22/202229变换112/19/202229变换212/22/202230变换212/19/202230变换312/22/202231变换312/19/202231变换n12/22/202232变换n12/19/202232划分子系统12/22/202233划分子系统12/19/202233划分子系统12/22/202234划分子系统12/19/202234子系统外的U12/22/202235子系统外的U12/19/202235U/C矩阵的功能正确性检验——发现对业务及数据分析的正确性和完整性矩阵求解——划分子系统子系统外的U——确定子系统间的数据共享12/22/202236U/C矩阵的功能正确性检验——发现对业务及数据分析的正确性和关键成功因素法CSF通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。了解企业目标识别关键成功因素识别性能的指标和标准识别测量性能的数据12/22/202237关键成功因素法CSF通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后两个行业成功因素的确定12/22/202238两个行业成功因素的确定12/19/202238识别CSF的工具和方法（1）树枝因果图提高产品竞争力提高质量降低成本改善服务检验加工质量改善售后服务减少人员降低原材料价格(2)德尔斐法12/22/202239识别CSF的工具和方法提高提高质量降低成本改善服务检验加工质战略目标集转化法（SST）SST由WilliamKing1978年提出，它把整个战略目标看成是一个信息集合，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯及重要的环境约束）等组成。步骤1，识别组织的战略集步骤2，将组织战略集转化成MIS战略。步骤3，提出MIS的结构。12/22/202240战略目标集转化法（SST）SST由WilliamKing使命目标战略其它战略性的组织属性（如管理水平、计算机应用的经验、环境约束等）组织的战略集系统目标系统约束系统设计战略MIS战略集战略集转化过程SST方法的目的：产生一个与组织的战略和能力紧密相符的信息系统。12/22/202241使命组织的战略集系统目标MIS战略集战略集转化过程SST方法转化步骤：描绘出组织的关联集团确定每个集团的要求定义组织相对于每个集团的使命及战略将初步识别的组织战略集送交组织的最高管理者审查并修改将组织战略集转化成MIS战略集12/22/202242转化步骤：描绘出组织的关联集团12/19/202242战略目标集转化法（SST）公众P顾客Cu股票持有人S政府G债券人Cr雇员E管理者M组织战略集MIS战略集关联集团12/22/202243战略目标集转化法（SST）公众P顾客Cu股票持有公用事业顾客股东政府债权人雇员管理者组织目标组织战略战略属性收入↑10%新增产品复杂管理改进现金流…………………………MIS目标约束战略改进结作好模块账速度模型设计战略目标集转化法图例12/22/202244公用事业组织目标组织战略战略属性MIS目标组织的战略集组织的目标（Oi）组织的战略（Si）战略性的组织属性（Ai）O1：每年增加收入10%（S，Cr，M）O2：改善现金流动（G，S，Cr）O3：维持顾客的好感（Cu）O4：意识到对社会的义务（G，P）O5：生产高质量产品（G，Cu）O6：消除生产中的隐患（S，Cr）S1：开展新的业务（O1，O6）S2：改进信贷状况（O1，O2，O3）S3：重新设计产品（O3，O4，O5）A1：管理水平高（M）A2：目前的经营状况不好，提高了对改革的要求（S，M）A3：大部分管理人员有用计算机的经验（M）A4：管理权力的高度分散A5：组织对政府协调机构负有责任12/22/202245组织的战略集组织的目标（Oi）组织的战略（Si）战略性的管理信息系统的战略集MIS目标（MOi）MIS约束（Ci）MIS设计战略（Di）MO1：改善会计速度（S2）MO2：提供产品缺陷的信息（S3）MO3：提供新的业务机会的信息（S1）MO4：提供对组织目标实现水平的估计信息（O2）MO5：及时和精确地提供目前运行状况的信息（A2）MO6：产生协调机构要求报告MO7：产生必要的信息支持对顾客咨询的快速响应C1：缩减MIS开发资金的可能性（A2）C2：系统必须采用决策模型和管理技术（A1，A3）C3：系统要同时使用外部和内部信息（MO2，MO3，MO4）C4：系统必须提供在不同综合水平上的报告（A4）C5：…D1：模块设计（C1）D2：在每个完成阶段，由模块设计提供的系统能独立使用（C1）D3：系统要面向不同类型的管理（A4，C4）D4：系统应具有实时应答能力（MO7，O3）D5：…12/22/202246管理信息系统的战略集MIS目标（MOi）MIS约束（Ci三种方法的比较：CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点，且经理们比较熟悉这种方法，有管种方法确定的目标，经理们乐于努力实现，它和传统方法衔接，但它主要是确定管理目标。SST法从另外角度识别管理目标，它反映各种人的要求，而且给出按这种要求的分层，然后转化为信息系统的目标。它能保证目标比较全面，漏掉较少，但它不能突出重点。12/22/202247三种方法的比较：CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点三种方法的比较：BSP也强调目标，但它没有明显的目标引出过程。三种方法各有优缺点，应将其结合起来，称CSB，先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为MIS的目标，用BSP方法校核两个目标，并确定IS的结构。其实，在选择方法时并不拘泥于某一方法，应注意适用、方便、灵活，而不是照搬照用。12/22/202248三种方法的比较：BSP也强调目标，但它没有明显的目标引出过程基于BPR的信息系统规划BPR的定义对企业过程进行根本性的在思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。12/22/202249基于BPR的信息系统规划BPR的定义12/19/202249背景18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工。亨利·福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。12/22/202250背景18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”12此经营管理模式存在的问题专业分工过细例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。职能部门分离组织机构臃肿员工技能单一12/22/202251此经营管理模式存在的问题专业分工过细12/19/202251对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体；另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。12/22/202252对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：12/19/12/22/20225312/19/20225312/22/20225412/19/202254在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。在流程型群体组织中：群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快。12/22/202255在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。在职能型群体组织中：一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。12/22/202256在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中哈默（MichaelHammer）与钱皮（JamesChampy）先生提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的理论。公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。许多企业获得了新生，如IBM、惠普、沃尔玛、宝洁、FORD等等。12/22/202257哈默（MichaelHammer）与钱皮（JamesCh背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。在托夫勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。12/22/202258背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准定义业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应关注的四个核心内容。12/22/202259定义业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。12/22/202260根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，12/19/2彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。12/22/202261彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤显著性意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。12/22/202262显著性意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或关键在于企业的业务流程一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。12/22/202263关键在于企业的业务流程一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开职能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。12/22/202264职能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。12/19/跨职能的BPR它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。例如将进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的专一组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。12/22/202265跨职能的BPR它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务跨组织的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组.12/22/202266跨组织的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组.12/BPR理论为什么会于90年代出现?信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件巨大的经济效益的拉动12/22/202267BPR理论为什么会于90年代出现?信息技术的发展与应用为BPBPR实例采购科供应商财会科仓库1订单1’副本5发票2货3收据2‘付款通知4款3验收单1副本采购科供应商财会科仓库1订单4发票2货3款数据库12/22/202268BPR实例采购科供应商财会科仓库1订单1’副本5发票2货3八个部门依次审批银行输入批准办理其他部门手续用户输入申请拨号入网申请各部门并行审批申请各部门并行服务批准业务再造使贷款业务处理过程从17天减为2天原工作流程贷款申请业务再造后的业务流程12/22/202269八个部门依次审批银行输入批准办理其他部门手续用户输入申海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。由于每个公司分开经营，因此难以形成特大的采购、降低其采购费用、降低物流费用。海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，并在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在23个事业部的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本5%以上，如采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约10%。实行物流资源整合以后，库存也由原来的30天下降到现在的不到10天，目标是少于7天；呆滞物资下降90%。图4.31和图4.32分别为重组前和重组后的海尔运作模式。

实例：海尔的物流重组12/22/202270海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备12/22/20227112/19/20227112/22/20227212/19/20227212/22/20227312/19/202273福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造

福特公司北美货款支付部门有500多名雇员。管理部门希望通过使用信息系统，实现减员20%。但福特公司随后发现在他们拥有22%股份的马自达（Mazda）公司，只用5个人来做同样的工作，按公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。于是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造。12/22/202274福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造福特公司北采购部门供货商货款支付部门仓库资金采购订单副本收货单货物付款图福特的传统流程采购订单发票12/22/202275采购部门供货商货款支付部门仓库资金采购订单副本收货单货物付款货物采购订单数据收货确认发送采购订单电子数据采购部门供货商仓库贷款支付部门图福特的新流程中央数据库电子支付12/22/202276货物采购订单数据收货确认发送采购订单电子数据采购部门供货商仓信息系统的开发方法信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程中的指导思想、逻辑、途径以及工具等的组合。它涉及知识面广、部门多、不仅涉及技术、而且涉及管理业务、组织和行为。不仅是科学，而且是艺术。12/22/202277信息系统的开发方法信息系统的开发方法指的是信息系统开发过程中20世纪70年代结构化系统分析与设计瀑布模型20世纪80年代原型法20世纪80年代末计算机辅助设计（CASE）和面向对象（OO）20世纪90年代商品化软件、系统集成12/22/20227820世纪70年代12/19/202278瀑布模型存在的问题弱点适应的场合12/22/202279瀑布模型12/19/202279结构化系统开发方法基本思想：用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下的对系统进行分析与设计。自顶向下的规划、分析、设计；自下而上的逐步实现12/22/202280结构化系统开发方法基本思想：用系统工程的思想和工程化的方法，系统规划初步调查、明确问题、可行性研究系统分析分析业务流程、分析数据与数据流程、分析功能与数据之间的关系，提出新的逻辑方案系统设计总体结构设计、代码设计、数据库/文件设计；I/O设计、模块结构与功能设计、硬件方案、实施方案。系统实施编程、人员培训、数据准备、试运行系统运行日常运行管理、评价、监理审计；分析运行结果12/22/202281系统规划12/19/20228112/22/20228212/19/202282结构化系统开发方法的优缺点

结构化系统开发方法是在生命周期（Lifecycle）法基础上发展起来的。所谓生命周期法，就是按照管理信息系统生命周期的概念，严格地按照为系统生命周期的各个阶段规定的步骤去开发系统。任何系统都会经历一个发生、发展和消亡的过程。MIS也不例外，一个IS经过各开发投入使用后，经过若干年，由于新情况、新问题的出现，又提出了新目标，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。12/22/202283结构化系统开发方法的优缺点结构化系统开发方法是在生命周期（优点

结构化法更强调开发人员与用户的紧密结合，强调“从上到下”，注重开发过程的整体性和全局性。表现：整体思路清楚，能够从全局出发，从系统出发考虑问题设计时目标明确每个阶段的工作成果是下阶段的依据，有利于系统开发的总体管理和控制系统分析时可诊断出原系统中存在的问题和结构上的缺陷。12/22/202284优点结构化法更强调开发人员与用户的紧密结合，强调“从上到下缺点由于用户对问题不了解，使需求确定、交付使用、系统修改有潜在问题不能适应用户需求及外部环境的变化系统开发周期长、开发过程复杂繁琐文档和图表工作量大结构化系统开发方法适合于大型信息系统的开发。12/22/202285缺点由于用户对问题不了解，使需求确定、交付使用、系统修改有潜原型法12/22/202286原型法12/19/202286原型法工作流程用户提出系统要求识别、归纳上述要求开发一个模型／原型评价模型模型不可行处理模型不满意处理修改模型确定模型后的处理实际系统开发、运行、维护等12346758N不可行不满意满意12/22/202287原型法工作流程12346758N不可行不满意满意12/19/用户提出需求（问题）开发人员识别归纳问题开发一个原型系统完成系统开发并交付使用修改增加功能修改？增加功能？YYNN原型法工作流程12/22/202288用户提出需求（问题）开发人员识别归纳问题开发一个原型系统完成原型法的优点改进与用户交流，不用提完整的需求应变能力强：需求是动态的，满意度高、贴近实际开发风险低、开发成本低减少用户培训、简化管理，无明确分工。开发过程是一个反复修改、学习的过程12/22/202289原型法的优点改进与用户交流，不用提完整的需求12/19/20缺点开发工具要求高不易解决复杂问题和大系统管理水平要求高系统的交互方式必须简单明了是“从下到上”的开发，易被用户接受，但缺乏对管理系统全面、系统的认识。每次反复都要花费人力、物力，如果用户合作不好，盲目纠错，就会拖延开发过程。不适用于开发大型MIS，而用于小型IS开发。12/22/202290缺点开发工具要求高12/19/202290原型法开发必须满足的条件原型的开发周期必须短，成本应该低要求用户参与评价原型原型必须是可运行的根据原型的运行结果，要评价原型，再根据评价结果，要很容易修改原型。12/22/202291原型法开发必须满足的条件原型的开发周期必须短，成本应该低12面向对象的开发方法基本思想客观世界是由许多各种各样的对象所组成的，每一种对象都有各自的内部状态和运行规律，不同的对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。好的系统由相对稳定的部分组成，要把握事物的本质，可以适应外在的环境发生变化。12/22/202292面向对象的开发方法基本思想12/19/202292对象客观世界由各种各样的对象组成，每种对象都有各自的内部状态和运动规律，不同对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。对象是OO方法的主体，有以下特征：

模块性（信息隐藏、封装）；继承性；动态连接性12/22/202293对象客观世界由各种各样的对象组成，每种对象都有各自的内部状态OO方法现实世界由对象组成对象由属性和方法组成。属性反映对象的状态，方法定义改变属性状态的操作对象之间的联系主要通过消息传递来实现对象抽象为类（class)对象具有封装的特性12/22/202294OO方法现实世界由对象组成12/19/202294在高校中，“学生”作为一个类，有描述自身的信息,包括学号、姓名、出生日期、入学时间、专业、所学课程、联系方式等。学生还具有对这些信息处理的行为，例如“选课”，发出“查看所学课程成绩”等消息，那么“张三”是“学生”的一个实例，他具有“选课”的功能，他会发出“查看所学课程成绩”的消息。实例12/22/202295在高校中，“学生”作为一个类，有描述自身的信息,包括学号、姓OO方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解决了传统结构化方法中可观世界描述工具与软件结构的不一致问题，缩短了开发周期。也利于软件的重用和维护。12/22/202296OO方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解决了传优点：OO方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解决了传统结构化方法中可观世界描述工具与软件结构的不一致问题，缩短了开发周期。也利于软件的重用和维护。缺点：OO需要一定的软件基础支持才可以应用，对分析设计人员要求也较高。12/22/202297优点：OO方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解CASE方法CASE是一种开发环境而非一种开发方法特点：解决了从客观对象到软件系统的映射问题，支持系统开发的全过程提高了软件质量和软件重用性加快了软件开发的速度简化了软件开发的管理＆维护自动生成开发过程中的各种软件文档。12/22/202298CASE方法CASE是一种开发环境而非一种开发方法12/19MIS的开发模式客户机/服务器（C/S）模式浏览器/服务器（B／S）模式（B+C）/S模式12/22/202299MIS的开发模式客户机/服务器（C/S）模式12/19/20客户机/服务器（C/S）模式C／S结构，即Client／Server(客户机／服务器)结构。此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上安装相应软件。C／S软件一般采用两层结构，其分布结构如图1所示。它由两部分构成：前端是客户机，即用户界面(Client)结合了表示与业务逻辑，接受用户的请求，并向数据库服务提出请求，通常是一个PC机；后端是服务器，即数据管理(Server)将数据提交给客户端，客户端将数据进行计算并将结果呈现给用户。还要提供完善的安全保护及对数据的完整性处理等操作，并允许多个客户同时访问同一个数据库。在这种结构中，服务器的硬件必须具有足够的处理能力，这样才能满足各客户的要求。12/22/2022100客户机/服务器（C/S）模式C／S结构，即Client／Se客户机/服务器（C/S）模式C／S结构在技术上很成熟，它的主要特点是交互性强、具有安全的存取模式、网络通信量低、响应速度快、利于处理大量数据。但是该结构的程序是针对性开发，变更不够灵活，维护和管理的难度较大。通常只局限于小型局域网，不利于扩展。并且，由于该结构的每台客户机都需要安装相应的客户端程序，分布功能弱且兼容性差，不能实现快速部署安装和配置，因此缺少通用性，具有较大的局限性。要求具有一定专业水准的技术人员去完成。12/22/2022101客户机/服务器（C/S）模式C／S结构在技术上很成熟，它的主浏览器/服务器（B／S）结构12/22/2022102浏览器/服务器（B／S）结构12/19/2022102浏览器/服务器（B／S）结构B／S结构的主要特点是分布性强、维护方便、开发简单且共享性强、总体拥有成本低。但数据安全性问题、对服务器要求过高、数据传输速度慢、软件的个性化特点明显降低，这些缺点是有目共睹的，难以实现传统模式下的特殊功能要求。例如通过浏览器进行大量的数据输入或进行报表的应答、专用性打印输出都比较困难和不便。此外，实现复杂的应用构造有较大的困难。虽然可以用ActiveX、Java等技术开发较为复杂的应用，但是相对于发展已非常成熟C／S的一系列应用工具来说，这些技术的开发复杂，并没有完全成熟的技术工具供使用。12/22/2022103浏览器/服务器（B／S）结构B／S结构的主要特点是分布性强B／S与C/S的区别硬件环境不同

结构不同处理模式不同系统维护不同对安全的要求不同速度不同交互性不同12/22/2022104B／S与C/S的区别硬件环境不同12/19/202

管理信息系统战略规划和开发方法1诺兰模型2战略规划的作用和内容3战略规划的常用方法4企业流程再造5信息系统的开发方法6信息系统的开发模式12/22/2022105管理信息系统战略规划和开发方法1诺兰模型12/19/信息系统战略规划的概念诺兰模型1初装2蔓延3控制4集成5数据管理6成熟阶段预算费用12/22/2022106信息系统战略规划的概念诺兰模型123456阶段预算费用12/

初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。12/22/2022107初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用

处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。

12/22/2022108处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。12/22/2022109控制主要指对组织中计算机的数量进行控制。12/19/2022集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的DB及相应的IS；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。

12/22/2022110集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。

数据管理和成熟12/22/2022111由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该（1）计算机硬、软资源（2）应用方式：批处理——〉联机（3）计划控制：短期、随机计划——〉长期、战略（4）MIS在组织中的地位：从属部门——〉独立部门（5）领导模式：技术领导——〉上层与MIS部门一起决定发展战略（6）用户意识：从作业管理级用户发展到中、上层管理级六种增长要素12/22/2022112（1）计算机硬、软资源六种增长要素12/19/20228信息系统的开发策略“自下而上”的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）12/22/2022113信息系统的开发策略“自下而上”的开发策略12/19/2022“自上而下”的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。“自上而下”的规划\分析\设计，自下而上的“实现”12/22/2022114“自上而下”的开发策略12/19/202210策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。12/22/2022115策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的明确阶段，制定策略初装、蔓延——自下而上自上而下——集成、成熟12/22/2022116一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的初装、蔓延——自下而上管理信息系统战略规划的作用和内容MIS战略规划的作用合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资。通过制定规划，找出存在的问题，正确的识别为企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，增加企业的经济效益。指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。12/22/2022117管理信息系统战略规划的作用和内容MIS战略规划的作用12/1MIS战略规划的内容信息系统的目标、约束和总体结构。单位的现状业务流程度现状、存在地问题和不足，以及流程在新技术下的重组对影响规划的信息技术发展的预测12/22/2022118MIS战略规划的内容12/19/202214MIS战略规划的组织规划领导小组人员培训规定进度12/22/2022119MIS战略规划的组织12/19/202215制定战略规划的具体步骤确定规划的性质：MIS战略规划的年限和具体的方法。收集相关信息；战略分析：对管理信息系统的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策分析；定义约束条件：单位的人力、物力和财力的限制，定义管理信息系统的约束条件和政策；12/22/2022120制定战略规划的具体步骤12/19/202216明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、服务范围和质量；提出总体结构：初步框架，包括子系统的划分；选择开发方案：选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法；确定实施进度；形成文档，并讨论、批准、生效。制定应变计划：总是存在一些潜在的灾难和风险，先识别关键的系统，应如何保护这些系统以减少破坏性。12/22/2022121明确战略目标：确定管理信息系统的开发目标，明确其具有的功能、制定MIS战略规划的常用方法企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，简称BSP）

（一）BSP法的作用

（二）BSP法的工作步骤

（三）U/C矩阵的应用关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，简称CSF）战略目标集转化法（strategysettransformation,简称SST）12/22/2022122制定MIS战略规划的常用方法企业系统规划法（BusinessBSP方法的作用确定未来信息系统的总体架构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。12/22/2022123BSP方法的作用12/19/202219自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上的设计系统，以支持目标企业目标企业目标企业过程数据分析数据企业过程信息结构12/22/2022124自上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据；然后自下而上1准备/动员会2分析企业/系统关系4评价企业问题和收益5定义企业过程6定义数据类9评价信息系统管理7定义信息结构8定义结构优先序10开发建议书及行动计划11报告结果3确定经理的想法调研12/22/20221251准备/动员会2分析企业/系统关系4评价企业问题和企业资源12/22/2022126企业资源12/19/202222

定义数据类企业实体法首先找到企业实体，根据实体发现数据。企业过程法利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一个过程的输入和输出数据是什么。12/22/2022127定义数据类企业实体法12/19/202223U/C矩阵法企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；U/C矩阵，行表示数据类，列表示功能；U：Use；C：Creat；

需要的数据画U，生成的数据画C12/22/2022128U/C矩阵法企业信息系统总体结构的基础：过程、数据类；12/步骤填入“数据类”；填入“功能”；标以“U”或“C”；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；分组，结果不唯一。12/22/2022129步骤填入“数据类”；12/19/20222512/22/202213012/19/202226U/C矩阵的正确性检验完备性检验

每列必须有一个C和至少一个U每行必须有C或U一致性检验

每列只有一个C无冗余性检验无空行空列12/22/2022131U/C矩阵的正确性检验完备性检验12/19/202227U/C矩阵的求解表上作业法行变换：功能按功能组排列，功能组内按功能发生的先后次序排列列变换：C尽量靠近对角线将U和C最密集的地方框起来，构成子系统12/22/2022132U/C矩阵的求解表上作业法12/19/202228变换112/22/2022133变换112/19/202229变换212/22/2022134变换212/19/202230变换312/22/2022135变换312/19/202231变换n12/22/2022136变换n12/19/202232划分子系统12/22/2022137划分子系统12/19/202233划分子系统12/22/2022138划分子系统12/19/202234子系统外的U12/22/2022139子系统外的U12/19/202235U/C矩阵的功能正确性检验——发现对业务及数据分析的正确性和完整性矩阵求解——划分子系统子系统外的U——确定子系统间的数据共享12/22/2022140U/C矩阵的功能正确性检验——发现对业务及数据分析的正确性和关键成功因素法CSF通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。了解企业目标识别关键成功因素识别性能的指标和标准识别测量性能的数据12/22/2022141关键成功因素法CSF通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后两个行业成功因素的确定12/22/2022142两个行业成功因素的确定12/19/202238识别CSF的工具和方法（1）树枝因果图提高产品竞争力提高质量降低成本改善服务检验加工质量改善售后服务减少人员降低原材料价格(2)德尔斐法12/22/2022143识别CSF的工具和方法提高提高质量降低成本改善服务检验加工质战略目标集转化法（SST）SST由WilliamKing1978年提出，它把整个战略目标看成是一个信息集合，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯及重要的环境约束）等组成。步骤1，识别组织的战略集步骤2，将组织战略集转化成MIS战略。步骤3，提出MIS的结构。12/22/2022144战略目标集转化法（SST）SST由WilliamKing使命目标战略其它战略性的组织属性（如管理水平、计算机应用的经验、环境约束等）组织的战略集系统目标系统约束系统设计战略MIS战略集战略集转化过程SST方法的目的：产生一个与组织的战略和能力紧密相符的信息系统。12/22/2022145使命组织的战略集系统目标MIS战略集战略集转化过程SST方法转化步骤：描绘出组织的关联集团确定每个集团的要求定义组织相对于每个集团的使命及战略将初步识别的组织战略集送交组织的最高管理者审查并修改将组织战略集转化成MIS战略集12/22/2022146转化步骤：描绘出组织的关联集团12/19/202242战略目标集转化法（SST）公众P顾客Cu股票持有人S政府G债券人Cr雇员E管理者M组织战略集MIS战略集关联集团12/22/2022147战略目标集转化法（SST）公众P顾客Cu股票持有公用事业顾客股东政府债权人雇员管理者组织目标组织战略战略属性收入↑10%新增产品复杂管理改进现金流…………………………MIS目标约束战略改进结作好模块账速度模型设计战略目标集转化法图例12/22/2022148公用事业组织目标组织战略战略属性MIS目标组织的战略集组织的目标（Oi）组织的战略（Si）战略性的组织属性（Ai）O1：每年增加收入10%（S，Cr，M）O2：改善现金流动（G，S，Cr）O3：维持顾客的好感（Cu）O4：意识到对社会的义务（G，P）O5：生产高质量产品（G，Cu）O6：消除生产中的隐患（S，Cr）S1：开展新的业务（O1，O6）S2：改进信贷状况（O1，O2，O3）S3：重新设计产品（O3，O4，O5）A1：管理水平高（M）A2：目前的经营状况不好，提高了对改革的要求（S，M）A3：大部分管理人员有用计算机的经验（M）A4：管理权力的高度分散A5：组织对政府协调机构负有责任12/22/2022149组织的战略集组织的目标（Oi）组织的战略（Si）战略性的管理信息系统的战略集MIS目标（MOi）MIS约束（Ci）MIS设计战略（Di）MO1：改善会计速度（S2）MO2：提供产品缺陷的信息（S3）MO3：提供新的业务机会的信息（S1）MO4：提供对组织目标实现水平的估计信息（O2）MO5：及时和精确地提供目前运行状况的信息（A2）MO6：产生协调机构要求报告MO7：产生必要的信息支持对顾客咨询的快速响应C1：缩减MIS开发资金的可能性（A2）C2：系统必须采用决策模型和管理技术（A1，A3）C3：系统要同时使用外部和内部信息（MO2，MO3，MO4）C4：系统必须提供在不同综合水平上的报告（A4）C5：…D1：模块设计（C1）D2：在每个完成阶段，由模块设计提供的系统能独立使用（C1）D3：系统要面向不同类型的管理（A4，C4）D4：系统应具有实时应答能力（MO7，O3）D5：…12/22/2022150管理信息系统的战略集MIS目标（MOi）MIS约束（Ci三种方法的比较：CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点，且经理们比较熟悉这种方法，有管种方法确定的目标，经理们乐于努力实现，它和传统方法衔接，但它主要是确定管理目标。SST法从另外角度识别管理目标，它反映各种人的要求，而且给出按这种要求的分层，然后转化为信息系统的目标。它能保证目标比较全面，漏掉较少，但它不能突出重点。12/22/2022151三种方法的比较：CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点三种方法的比较：BSP也强调目标，但它没有明显的目标引出过程。三种方法各有优缺点，应将其结合起来，称CSB，先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为MIS的目标，用BSP方法校核两个目标，并确定IS的结构。其实，在选择方法时并不拘泥于某一方法，应注意适用、方便、灵活，而不是照搬照用。12/22/2022152三种方法的比较：BSP也强调目标，但它没有明显的目标引出过程基于BPR的信息系统规划BPR的定义对企业过程进行根本性的在思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。12/22/2022153基于BPR的信息系统规划BPR的定义12/19/202249背景18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工。亨利·福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。12/22/2022154背景18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”12此经营管理模式存在的问题专业分工过细例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。职能部门分离组织机构臃肿员工技能单一12/22/2022155此经营管理模式存在的问题专业分工过细12/19/202251对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的人合在一起，形成职能型群体；另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起，形成流程型群体。12/22/2022156对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合：12/19/12/22/202215712/19/20225312/22/202215812/19/202254在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。在流程型群体组织中：群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快。12/22/2022159在职能型群体组织中：群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。在职能型群体组织中：一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。12/22/2022160在流程型群体组织中：由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中哈默（MichaelHammer）与钱皮（JamesChampy）先生提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的理论。公司应该在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。按照他们的观点，企业是可以通过流程来运作的。许多企业获得了新生，如IBM、惠普、沃尔玛、宝洁、FORD等等。12/22/2022161哈默（MichaelHammer）与钱皮（JamesCh背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。在托夫勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。12/22/2022162背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准定义业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是应关注的四个核心内容。12/22/2022163定义业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。12/22/2022164根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，12/19/2彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。12/22/2022165彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤显著性意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。12/22/2022166显著性意味着企业业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或关键在于企业的业务流程一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。12/22/2022167关键在于企业的业务流程一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开职能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。12/22/2022168职能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。12/19/跨职能的BPR它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。例如将进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的专一组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。12/22/2022169跨职能的BPR它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务跨组织的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组.12/22/2022170跨组织的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组.12/BPR理论为什么会于90年代出现?信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件巨大的经济效益的拉动12/22/2022171BPR理论为什么会于90年代出现?信息技术的发展与应用为BPBPR实例采购科供应商财会科仓库1订单1’副本5发票2货3收据2‘付款通知4款3验收单1副本采购科供应商财会科仓库1订单4发票2货3款数据库12/22/2022172BPR实例采购科供应商财会科仓库1订单1’副本5发票2货3八个部门依次审批银行输入批准办理其他部门手续用户输入申请拨号入网申请各部门并行审批申请各部门并行服务批准业务再造使贷款业务处理过程从17天减为2天原工作流程贷款申请业务再造后的业务流程12/22/2022173八个部门依次审批银行输入批准办理其他部门手续用户输入申海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备有完整采购、仓储、生产、销售、财务等职能部门。由于每个公司分开经营，因此难以形成特大的采购、降低其采购费用、降低物流费用。海尔通过流程重组，整合物流资源，成立了物流推进本部，并在物流推进本部中专设采购事业部，将原来分散在23个事业部的采购活动集中到采购事业部，实行统一采购。通过统一采购增大了采购批量，每年环比降低成本5%以上，如采购的钢板，由于批量增大而使价格由降低约10%。实行物流资源整合以后，库存也由原来的30天下降到现在的不到10天，目标是少于7天；呆滞物资下降90%。图4.31和图4.32分别为重组前和重组后的海尔运作模式。

实例：海尔的物流重组12/22/2022174海尔下属多个公司，每个企业生产、销售一定的家电产品，而各自备12/22/202217512/19/20227112/22/202217612/19/20227212/22/202217712/19/202273福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造

福特公司北美货款支付部门有500多名雇员。管理部门希望通过使用信息系统，实现减员20%。但福特公司随后发现在他们拥有22%股份的马自达（Mazda）公司，只用5个人来做同样的工作，按公司规模和业务量比较，这一差距是惊人的。于是他们在信息系统规划阶段实施了流程再造。12/22/2022178福特汽车公司北美货款支付部门的流程再造福特公司北采购部门供货商货款支付部门仓库资金采购订单副本收货单货物付款图福特的传统流程采购订单发票12/22/2022179采购部门供货商货款支付部门仓库资金采购订单副本收货单货物付款货物采购订单数据收货确认发送采购订单电子数据采购部门供货商仓库贷款支付部门图福特的新流程中央数据