物流战略和规划课件

（一）物流战略由企业战略决定（二）物流战略的基本目标（三）物流战略的层次（四）物流规划的时机（五）物流规划的指导原则第2章物流战略和规划（一）物流战略由企业战略决定第2章物流战略和规划企业战略与物流战略物流战略服从企业战略物流战略要与企业战略整体平衡。@李开复

：好的公司使命：（1）索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法（2）微软：让每一个桌上都有一台电脑（3）谷歌：整合全球信息，让人人受益，（4）福特：让每个家庭可以买得起汽车，（5）迪斯尼：让人们快乐，（6）阿里巴巴：让天下没有难做的生意。企业战略与物流战略物流战略服从企业战略外部因素经济法规技术竞争

企业战略规划生产物流营销财务企业战略和物流战略外部因素企业战略规划生产物流营销财务企业战略和物流（二）物流战略的基本目标：

降低成本(costreduction)

减少资本(capitalreduction)

改进服务(serviceimprovement)（二）物流战略的基本目标：

降低成本1.物流总成本的概念（totalcostconcept)2.降低成本的物流手段运输集运配送中心延迟技术…………核心：一体化是降低成本的最大源泉降低成本1.物流总成本的概念（totalcostco

减少资产尽量使物流系统的投资最小化，或投资回报率最大化。企业可以权衡收益和投资来决定自营物流还是外包物流。Wal-mart利用物流的巨大投资建立了核心竞争优势。Dell通过外包供应商的material管理给第三方，获得零库存的优势，极大的减少物流资本投入和减少了库存成本，以此来获得竞争优势。减少资产尽量使物流系统的投资最小化，或投资回报率最大化。W

改进服务通过物流的改善和投入来改善服务水平，赢得顾客和市场。如：供应商对其客户的快速，稳定的补货可以降低对方的库存成本从而会具有更大赢得客户的机会。又如：多米乐比萨饼承诺30分钟不到货就向消费者提供3美元的折扣。由此成为美国第二大比萨饼连锁店。改进服务通过物流的改善和投入来改善服务水平，赢得顾客和市决策类型战略层次策略层次运作层次选址仓库的数量、仓库规模和位置库存定位确定补货数量和时间运输选择运输方式服务的内容线路选择，发货，派车订单处理选择和设计定单录入系统确定处理客户定单的先后顺序发出定单客户服务设定标准仓储布局，地点选择存储空间选择定单履行采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出定单（三）物流规划的层次决策类型战略层次策略层次运作层次选址仓库的数量、仓库规模和位主要规划领域客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线|时刻运输批量|合并运输选址战略设施的数量，规模和位置指定各存储点的供货量将需求分派给各存储点或供应点自营存储|公共仓库重点：从物流系统整体的角度注重功能整和主要规划领域客户服务库存战略运输战略选址战略重点：从物流系统（四）物流规划的时机

什么时候进行物流规划或者什么时候应该重新规划.需求客户服务产品特征物流成本定价策略

1.京东商城什么时候进行的,什么时候重新布局?2.苏宁,国美?

李宁仅今年上半年关了1200个门店，约占门店总数的15%。当然不仅仅李宁，包括做运动服饰，甚至服装的，都严重库存积压.2012年.?什么企业最注重物流规划?（四）物流规划的时机什么时候进行物流规划或作业:分析京东物流的现状,京东物流的现有战略形成的影像因素.作业:分析京东物流的现状,京东物流的现有战略形成的影像因素.近日，阿迪达斯将关闭中国工厂的消息传得沸沸扬扬。事实上，这家工厂的产能在阿迪达斯所占比重并不大，阿迪达斯在国内的生产多数由代工工厂完成。阿迪达斯在回应关闭中国工厂时表示不会影响其在中国的300家代工工厂，这300家代工工厂有大概30万工人。就在阿迪达斯回应过后，东方卫视《东方新闻》播出一则消息，阿迪达斯突然和其“代工企业”终止合作。这些企业为阿迪达斯生产运动装、T-shirt等已经十多年了，可最近陆续接到通知，阿迪达斯将在今年10月到明年4月陆续和它们解除代工协议，终止合作。

“固定投资在一千万左右，还有在人工解除等方面的费用我们还没有明确算过，也不敢算。”阿迪达斯某代工企业负责人陈云福说道。这些企业去年才得到阿迪达斯的许诺，到2015年不会终止代工合作，企业为此才增加了投资，而如今突然换了说法，让他们始料未及。2012年08月02日08:12来源：四川在线

作者：福蒙蒙

近日，阿迪达斯将关闭中国工厂的消息传得沸沸扬扬。事实上，这家（五）物流规划的指导原则总成本最小多样化分拨混合战略延迟技术（推迟）生产技术和生产流程的特点产品特征市场特征运输合并标准化（五）物流规划的指导原则总成本最小总成本最小总成本概念物流系统设计的核心是关于效益悖反的分析。成本悖反就是指各种物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项活动以使其达到整体最优。总成本最小总成本概念物流战略和规划物流战略和规划物流战略和规划

布鲁克林酿酒厂（BrooklynBrewery）在美国分销布鲁克林拉格（酿造后再贮藏熟成的啤酒—译者注）和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国它还没有确立起一种国家名牌，但在日本市场却已为其创建了一个每年200亿美元的市面。

Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的KeijiMiyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。总成本提供了新鲜啤酒布鲁克林酿酒厂（BrooklynBrewery

这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1989年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公（EmeryWorldwide-Japan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是

拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。198多样化分拨对不同产品，不同客户采用不同的客户服务水平。按照客户服务水平要求,产品特征,销售水平采用多种分拨战略.对产品分类：按销量的高低确定库存水平.

库存地点的选择按运输批量按销售速度订单的需求特点多样化分拨对不同产品，不同客户采用不同的客户服务水平。littleCase:多样化PickerInternational公司是一家制MRI(magneticresonanceimaging)设备、CAT扫描仪、X光设备以及放射医疗系统的厂商。这类设备的配送服务，要求Picher公司保持高度的灵活性和递送速度,尤其是紧急装运。当医疗器械发生故障，病人在等待而医院又无法进行必要的诊断治疗时，Picker公司就把它看成是最重要的装运方式。Picker公司的物流作业队按情况的紧急性采用三分叉方法来处理所要解决的问题。换句话说，该方法的使用取决于医院进行诊断所采取的方案。littleCase:多样化PickerInterna情况格外紧急:零件或设备可以在一二个小时之内从Picker公司分布在全国的16家第三方物流支持库中运往医院。如果还留有一点时间可用:Picker公司就派遣“急差”带着所需零件或设备赶到机场，乘下一航班飞往递送现场，一般在四五个小时之内就可以把必需的设备送到医院。如果医院能够等待一天:Picker公司就能够通过其合作伙伴—航空承运人通宵递送所需的零部件。通过维持物流上的灵活性，Picker公司不仅能够向其顾客—医院，提供高水准的服务，而且还能够为医院的顾客—病人，提供服务。情况格外紧急:零件或设备可以在一二个小时之内从Picker公混合战略虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不同品种产品的体积、重量、订单的规模、销量和客户服务要求差异巨大时，就会出现不经济。企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往要比在所有产品之间取平均后制定的单一的战略成本要低。混合战略虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不混合战略例子——仓库选择方案单一仓储战略和混合仓储战略的总成本曲线全部使用自有仓库自有仓库——公共仓库混合战略全部使用公共仓库成本现有战略建议战略混合战略例子——仓库选择方案单一仓储战略和混合仓储战略的总成延迟技术（postponement)“生产延迟”策略：重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟。将形式和特征的变化尽可能向后推迟。延迟技术（postponement)“生产延迟”策略：重新设WithoutanyCommonalityandPostponementModelAModelCModelB

OperationBufferWithoutanyCommonalityandPoModelAModelCModelBWithPostponementandCommonalityIncrementalinvestmentforproducingcommoncomponentsandexploitingeconomiesofscalePotentialsavingsduetoreductionofinventory

OperationBuffer四种形式延迟：贴标签，包装，组装，生产。ModelAModelCModelBWithPost五、制定战略时的指导原则之四推迟分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一原则避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟）。五、制定战略时的指导原则之四推迟推迟辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种：四种形式推迟：贴标签、包装、组装和生产时间推迟可能对推迟原则感兴趣的企业类型：推迟辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种：可能对推迟原则感兴趣的企业类型推迟种类可能感兴趣的企业贴标签以不同品牌销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品价值波动大的企业包装以几种规格的包装销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业组装销售不同样式产品的企业；所销售的产品若在组装前运输，体积将大大减少的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业可能对推迟原则感兴趣的企业类型推迟种类可能感兴趣的企业贴标签可能对推迟原则感兴趣的企业类型推迟种类可能感兴趣的企业生产所销售产品的大部分原材料随处可得的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业时间产品单位价值高的企业；有众多分拨仓库的企业；产品销量波动大的企业可能对推迟原则感兴趣的企业类型推迟种类可能感兴趣的企业生产所应用推迟战略应具有的特点之一生产技术和生产流程的特点可以将初步生产和推迟作业分离定制不太复杂模块化产品设计从多个地点采购应用推迟战略应具有的特点之一生产技术和生产流程的特点应用推迟战略应具有的特点之二产品特点模块的通用程度较高产品有具体形式有具体参数产品单位价值高定制后产品的体积和/或重量增加应用推迟战略应具有的特点之二产品特点应用推迟战略应具有的特点之三市场特点产品生命周期短销售量波动大提前期短而可靠价格竞争多个市场，多个客户应用推迟战略应具有的特点之三市场特点思考：1、Benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。这是什么延迟？2、散装的牙膏运到临近的仓库，该区域销售的情况将决定最终产品包装的大小。这是什么延迟？3.说说汽车制造商在生产和销售中如何运用不同形式的延迟策略？思考：1、Benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节思考：1、Benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。这是什么延迟？2、散装的牙膏运到临近的仓库，该区域销售的情况将决定最终产品包装的大小。这是什么延迟？3.说说汽车制造商在生产和销售中如何运用不同形式的延迟策略？思考：1、Benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节生产技术和生产流程的特点可以将生产和推迟作业分离定制不太复杂模块化产品设计从多个地点采购生产技术和生产流程的特点可以将生产和推迟作业分离产品特征模块的通用程度较高产品有具体形式有具体参数产品单位价值高定制后产品的体积和重量增加产品特征模块的通用程度较高市场特征产品生命周期短销售量波动大提前期短而可靠价格竞争多个市场，多个客户市场特征产品生命周期短合并例2.10标准化合并例2.10选择适当的渠道战略供给入库战略：建立供给渠道以使效率最大化，即利用库存通过经济生产批量、批量采购、批量订单处理和大批量运输来获取经济利益。按单供货战略：建立快速反应的供给渠道。供应链类型渠道的特征效率型供应链供给入库经济生产批量产品库存经济采购批量大批量运输批量订单处理反应型供应链按单供货额外产能快速调整提前期短灵活处理机制高价的运输服务单订单处理选择适当的渠道战略供给入库战略：建立供给渠道以使效率最大化，渠道战略决定因素需求的可预测性和产品的利润率P46,15供应链类型产品特征可预测的/成熟产品难以预测的/新产品效率型供应链供给入库番茄汤反应型供应链按单供货个人电脑渠道战略决定因素需求的可预测性和产品的利润率P46,15供评估战略绩效现金流成本节约投资回报率资料2.12评估战略绩效现金流（一）物流战略由企业战略决定（二）物流战略的基本目标（三）物流战略的层次（四）物流规划的时机（五）物流规划的指导原则第2章物流战略和规划（一）物流战略由企业战略决定第2章物流战略和规划企业战略与物流战略物流战略服从企业战略物流战略要与企业战略整体平衡。@李开复

：好的公司使命：（1）索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法（2）微软：让每一个桌上都有一台电脑（3）谷歌：整合全球信息，让人人受益，（4）福特：让每个家庭可以买得起汽车，（5）迪斯尼：让人们快乐，（6）阿里巴巴：让天下没有难做的生意。企业战略与物流战略物流战略服从企业战略外部因素经济法规技术竞争

企业战略规划生产物流营销财务企业战略和物流战略外部因素企业战略规划生产物流营销财务企业战略和物流（二）物流战略的基本目标：

降低成本(costreduction)

减少资本(capitalreduction)

改进服务(serviceimprovement)（二）物流战略的基本目标：

降低成本1.物流总成本的概念（totalcostconcept)2.降低成本的物流手段运输集运配送中心延迟技术…………核心：一体化是降低成本的最大源泉降低成本1.物流总成本的概念（totalcostco

减少资产尽量使物流系统的投资最小化，或投资回报率最大化。企业可以权衡收益和投资来决定自营物流还是外包物流。Wal-mart利用物流的巨大投资建立了核心竞争优势。Dell通过外包供应商的material管理给第三方，获得零库存的优势，极大的减少物流资本投入和减少了库存成本，以此来获得竞争优势。减少资产尽量使物流系统的投资最小化，或投资回报率最大化。W

改进服务通过物流的改善和投入来改善服务水平，赢得顾客和市场。如：供应商对其客户的快速，稳定的补货可以降低对方的库存成本从而会具有更大赢得客户的机会。又如：多米乐比萨饼承诺30分钟不到货就向消费者提供3美元的折扣。由此成为美国第二大比萨饼连锁店。改进服务通过物流的改善和投入来改善服务水平，赢得顾客和市决策类型战略层次策略层次运作层次选址仓库的数量、仓库规模和位置库存定位确定补货数量和时间运输选择运输方式服务的内容线路选择，发货，派车订单处理选择和设计定单录入系统确定处理客户定单的先后顺序发出定单客户服务设定标准仓储布局，地点选择存储空间选择定单履行采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出定单（三）物流规划的层次决策类型战略层次策略层次运作层次选址仓库的数量、仓库规模和位主要规划领域客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线|时刻运输批量|合并运输选址战略设施的数量，规模和位置指定各存储点的供货量将需求分派给各存储点或供应点自营存储|公共仓库重点：从物流系统整体的角度注重功能整和主要规划领域客户服务库存战略运输战略选址战略重点：从物流系统（四）物流规划的时机

什么时候进行物流规划或者什么时候应该重新规划.需求客户服务产品特征物流成本定价策略

1.京东商城什么时候进行的,什么时候重新布局?2.苏宁,国美?

李宁仅今年上半年关了1200个门店，约占门店总数的15%。当然不仅仅李宁，包括做运动服饰，甚至服装的，都严重库存积压.2012年.?什么企业最注重物流规划?（四）物流规划的时机什么时候进行物流规划或作业:分析京东物流的现状,京东物流的现有战略形成的影像因素.作业:分析京东物流的现状,京东物流的现有战略形成的影像因素.近日，阿迪达斯将关闭中国工厂的消息传得沸沸扬扬。事实上，这家工厂的产能在阿迪达斯所占比重并不大，阿迪达斯在国内的生产多数由代工工厂完成。阿迪达斯在回应关闭中国工厂时表示不会影响其在中国的300家代工工厂，这300家代工工厂有大概30万工人。就在阿迪达斯回应过后，东方卫视《东方新闻》播出一则消息，阿迪达斯突然和其“代工企业”终止合作。这些企业为阿迪达斯生产运动装、T-shirt等已经十多年了，可最近陆续接到通知，阿迪达斯将在今年10月到明年4月陆续和它们解除代工协议，终止合作。

“固定投资在一千万左右，还有在人工解除等方面的费用我们还没有明确算过，也不敢算。”阿迪达斯某代工企业负责人陈云福说道。这些企业去年才得到阿迪达斯的许诺，到2015年不会终止代工合作，企业为此才增加了投资，而如今突然换了说法，让他们始料未及。2012年08月02日08:12来源：四川在线

作者：福蒙蒙

近日，阿迪达斯将关闭中国工厂的消息传得沸沸扬扬。事实上，这家（五）物流规划的指导原则总成本最小多样化分拨混合战略延迟技术（推迟）生产技术和生产流程的特点产品特征市场特征运输合并标准化（五）物流规划的指导原则总成本最小总成本最小总成本概念物流系统设计的核心是关于效益悖反的分析。成本悖反就是指各种物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项活动以使其达到整体最优。总成本最小总成本概念物流战略和规划物流战略和规划物流战略和规划

布鲁克林酿酒厂（BrooklynBrewery）在美国分销布鲁克林拉格（酿造后再贮藏熟成的啤酒—译者注）和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国它还没有确立起一种国家名牌，但在日本市场却已为其创建了一个每年200亿美元的市面。

Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的KeijiMiyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。总成本提供了新鲜啤酒布鲁克林酿酒厂（BrooklynBrewery

这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1989年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公（EmeryWorldwide-Japan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是

拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，其进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。198多样化分拨对不同产品，不同客户采用不同的客户服务水平。按照客户服务水平要求,产品特征,销售水平采用多种分拨战略.对产品分类：按销量的高低确定库存水平.

库存地点的选择按运输批量按销售速度订单的需求特点多样化分拨对不同产品，不同客户采用不同的客户服务水平。littleCase:多样化PickerInternational公司是一家制MRI(magneticresonanceimaging)设备、CAT扫描仪、X光设备以及放射医疗系统的厂商。这类设备的配送服务，要求Picher公司保持高度的灵活性和递送速度,尤其是紧急装运。当医疗器械发生故障，病人在等待而医院又无法进行必要的诊断治疗时，Picker公司就把它看成是最重要的装运方式。Picker公司的物流作业队按情况的紧急性采用三分叉方法来处理所要解决的问题。换句话说，该方法的使用取决于医院进行诊断所采取的方案。littleCase:多样化PickerInterna情况格外紧急:零件或设备可以在一二个小时之内从Picker公司分布在全国的16家第三方物流支持库中运往医院。如果还留有一点时间可用:Picker公司就派遣“急差”带着所需零件或设备赶到机场，乘下一航班飞往递送现场，一般在四五个小时之内就可以把必需的设备送到医院。如果医院能够等待一天:Picker公司就能够通过其合作伙伴—航空承运人通宵递送所需的零部件。通过维持物流上的灵活性，Picker公司不仅能够向其顾客—医院，提供高水准的服务，而且还能够为医院的顾客—病人，提供服务。情况格外紧急:零件或设备可以在一二个小时之内从Picker公混合战略虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不同品种产品的体积、重量、订单的规模、销量和客户服务要求差异巨大时，就会出现不经济。企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往要比在所有产品之间取平均后制定的单一的战略成本要低。混合战略虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不混合战略例子——仓库选择方案单一仓储战略和混合仓储战略的总成本曲线全部使用自有仓库自有仓库——公共仓库混合战略全部使用公共仓库成本现有战略建议战略混合战略例子——仓库选择方案单一仓储战略和混合仓储战略的总成延迟技术（postponement)“生产延迟”策略：重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟。将形式和特征的变化尽可能向后推迟。延迟技术（postponement)“生产延迟”策略：重新设WithoutanyCommonalityandPostponementModelAModelCModelB

OperationBufferWithoutanyCommonalityandPoModelAModelCModelBWithPostponementandCommonalityIncrementalinvestmentforproducingcommoncomponentsandexploitingeconomiesofscalePotentialsavingsduetoreductionofinventory

OperationBuffer四种形式延迟：贴标签，包装，组装，生产。ModelAModelCModelBWithPost五、制定战略时的指导原则之四推迟分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一原则避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟）。五、制定战略时的指导原则之四推迟推迟辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种：四种形式推迟：贴标签、包装、组装和生产时间推迟可能对推迟原则感兴趣的企业类型：推迟辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种：可能对推迟原则感兴趣的企业类型推迟种类可能感兴趣的企业贴标签以不同品牌销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品价值波动大的企业包装以几种规格的包装销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业组装销售不同样式产品的企业；所销售的产品若在组装前运输，体积将大大减少的企业；产品单位价值高的企业