华彩咨询浙江海通食品集团组织构架人力资源

浙江海通食品集团股份有限公司

组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书上海华彩咨询管理有限公司背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。

分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。背景与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。海通目前问题总结领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，企业的发展有变慢或低效的症状和趋势！海通集团初步调研总结领导班子特征征和管理风格格海通老总有着着谨慎务实、、既抓宏观，，又抓微观，，控制欲较强强，行为追究究实效的管理理风格；作为企业缔造造者，产业开开拓者，老总总对企业的方方方面面极为为熟悉，故而而在各个方面面都有足够的的发言权，加加上他的权威威，致使公司司上下对他的的依赖性过大大，久而久之之，下面失去去了责任心和和主动性；老总观念受中中国传统儒家家思想影响较较深；以老总为权利利和决策核心心的运行机制制，老总与中中高层干部之之间能力落差差巨大，中间间起码差了一一班迅速领会会老总意图的的优秀人才；；老总及其领导导团队在管理理风格上表现现为倡导一种种兢兢业业、、勤勉努力的的人情化，柔柔性管理，老老总在实务管管理上花的时时间较多，但但在战略思考考上宏观性和和前瞻性有所所不足；老班子靠对企企业的熟悉来来掌控企业发发展，而新班班子自身之间间，新老班子子之间尚未构构成合力。。海通集团初步步调研总结公司运行机制制靠人治而不是是靠机制成功功；靠行政命令，，个人权威，，人际关系，，管理制度共共同作用达到到管理的目标标，但这样做做的管理效率率较低，牵掣掣了领导者大大量精力和注注意力，同时时管理基础也也无法形成；；表面高效的管管理背后是一一拨一转，不不拨不转的被被动组织；老总全盘掌控控，压力传递递不下去，管管理秩序未成成形固定的局局面。海通集团初步步调研总结具体表象问题题发展战略上表表现为：因事事实而形成战战略，而非通通过科学规划划形成战略，，而且对战略略无管理，形形成战略与战战术两张皮管理制度上表表现为：人治治大于法治，，造成了制度度流于形式，，执行力偏弱弱的现象，管管理上缺乏必必要的严肃性性营销管理上表表现为：市场场研究功能缺缺位，仍停留留在产品销售售阶段，以致致于内销能力力弱，在国内内的品牌知名名度尚未树立立组织架构上表表现为：职能能职责划分模模糊，责、权权、利不对等等，计划、检检核、控制、、反馈体系不不健全人力资源管理理上表现为：：没有制订出出与发展战略略相协同的人人力资源战略略，人力资源源管理制度不不尽合理，如如在薪酬体系系、绩效考核核等方面，导导致人才流失失率高，人力力资源溃乏企业文化上表表现为：自然然文化，灰色色文化较多，，企业凝聚力力差，没有根根据未来发展展战略的需求求去定向强行行塑造一种新新型的企业文文化海通集团初步步调研总结总体结论海通集团是在在一个有着谨谨慎务实、既既抓宏观，又又抓微观，控控制欲较强，，行为追究实实效的管理风风格，观念深深受儒家思想想影响的老总总及其一手培培养出来的高高管层的领导导下，通过人人情但较为随随意的柔性化化管理，倡导导一种对工作作兢兢业业、、勤勉努力的的作风，奠定定了目前良好好的发展基础础和态势。在当前面临新新的发展机遇遇，欲振翅高高飞再上一个个台阶时，出出现了以下矛矛盾：新的发展形势势对传统思维维模式、管理理理念的挑战战；新的发展阶段段与目前管理理机制、管理理模式的矛盾盾；以生产为核心心的管理模式式与以市场为为导向需求的的矛盾。以上问题直接接体现在发展展战略、企业业文化、人力力资源管理、、营销管理、、组织架构、、管理制度等等公司的方方方面面。海通集团初步步调研总结总体结论可以说，海通通老总凭藉其其个人在企业业发展历程中中形成的权威威和个人魅力力，把海通强强推到了今天天这样一个非非常高的高度度，但似乎已已经是接近极极点了，再想想提高一点都都要付出成倍倍的代价。就就像用模拟信信号通信一样样，已经用个个性化的手法法做的非常好好了，如果再再要前进，就就不能再用老老办法了，必必须用一个新新的系统，进进行变革。海通集团初步步调研总结海通集团核心心问题表现发展战略因事实而形成成战略，而非非通过科学规规划形成战略略，而且对战战略无管理，，形成战略与与战术两张皮皮。海通集团初步步调研总结战略管理对开拓国内市市场缺乏战略略性认识；高管层战略思思路不清晰，，未达成高度度共识发展思路单一一，未考虑运运用资本运营营等手段进行行资本扩张；；决策与管理角角色紊乱，影影响战略思考考的宏观性和和穿透性；战略思考战略规划眼光向内，基基于现有资源源形成战略；；缺乏科学的决决策体系和决决策流程，市场研究功能能更新换代，，决策依据少少；被动适应产业业发展；可持续发展上上研究不够；；被动适应客户户的要求，无无主动创新引引导；战略留于纸面面无管理，战战略与战术两两张皮；粗的发展目标标和框架，无无细化出配套套子战略等；；很少将公司的的战略意图进进行宣导；影响约束导致影响加剧战略的无无序无法形成闭环环战略管理无法反聩战略略思考正确与与否企业文化自然文化，灰灰色文化较多多，企业凝聚聚力差，没有有根据未来发发展战略的需需求去定向强强行塑造一种种新型的企业业文化。海通集团初步步调研总结自然文化成长历程艰辛创业史行业特征……领导团队师徒文化动态管理文化超稳定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表现文化忠诚文化管理特征隐藏大量灰色文化人力资源管理理没有制订出与与发展战略相相协同的人力力资源战略，，人力资源管管理制度不尽尽合理，如在在薪酬体系、、绩效考核等等方面，导致致人才流失率率高，人力资资源溃乏。海通集团初步步调研总结企业发展战略略人力资源战略略人力资源制度度人力资源管理理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观企业人才观地域位置……企业历程缺失内部不很公平平外部无竞争性性性缺失没有以发展人人为导向对战略无支撑撑形成形成形成营销管理市场研究功能能缺位，仍停停留在产品销销售阶段，以以以致于内销销能力弱，在在国内的品牌牌知名度尚未未树立。海通集团初步步调研总结企业发展战略略模糊营销战略缺位位销售机制订单管理内外贸不对称称市场调研渠道道单一品牌规划薄弱弱产业无序列服务意识问题题销售渠道销售管理地域位置竞争实力产业特征缺失产品特点外部竞争性缺失围绕产品而发发展，围绕日日本客户而发发展营销，依依赖产品互补补策略赢得稳稳定客户群形成形成形成组织设计职能职责划分分模糊，责、、权、利不对对等，计划、、检核、控制制、反馈体系系不健全。海通集团初步步调研总结执行组织结构层次不清，职能界线随意；组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；部门各自为政，局部山头主义；架构与战略，制度之间关系脱节；组织设计授权授权不足。责权利严重不对等。命令体系只有依赖老总才能通畅。内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权权利意识使授权无法进行。中层虚设与越级管理使工作难以靠机制运行；管理权威不到位。缺乏一抓到底的精神和作风任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩管理制度人治大于法治治，造成了有有法不依、有有法难依、违违法不纠、制制度流于形式式的现象，管管理上缺乏必必要的严肃性性。海通集团初步步调研总结核心表象：人力资源溃乏乏，人才梯队队没建立起来来；执行力差；快速反应能力力弱；战略思考迷失失于局部细节节。海通集团初步步调研总结华彩咨询的调调研方案和分分析方法介绍绍对海通集团的的此次研究华华彩咨询采用用了以下方法法：四名顾问从领领导人及领导导团队风格、、发展战略及及管理、组织织架构、人力力资源管理、、企业文化、、营销管理、、管理工具及及管理技术等等纵向层面来来进行了解、、归纳和总结结我们以掌握业业务现状；了了解领导者（（领导团队））的思路和水水平；了解员员工业务水平平和面临的难难题；了解企企业软环境；；掌握管理制制度和流程等等因素为剖面面，进行了八八次中高层个个人访谈和两两个部门的集集体访谈（平平均在一个半半小时以上））我们在此次诊诊断的深度范范围内，进行行了必要的文文本资料的收收集、整理、、分析和研究究，以对海通通现状有个较较为系统了解解因为时间紧，，我们采用了了先普查再重重点追查方法法。也就是说说，先按我们们长期的经验验和管理规律律对海通中高高层普查一遍遍，从中找出出异常的问题题点，再回头头去找找其他他相关人员访访谈来进行印印证对照。在在此基础上了了解中高层对对此问题的态态度和解决建建议，再来综综合，重新找找出深度问题题点，如此反反复追查为保障效果，，我们用半日日一结制———每半天汇总总得出该工作作时间段的阶阶段结论，下下一个半天与与受访者或高高层人员进行行其中部分结结论的交流华彩咨询的调调研方案和分分析方法介绍绍华彩咨询的特特点华彩咨询主张张用咨询的手手法进行企业业管理华彩咨询提供供的专业服务务不仅是为客客户提供有效效合适的解决决方案，更是是在服务过程程中将咨询公公司这套思考考问题、分析析问题、解决决问题以及实实施变革的这这种能力传授授给我们的客客户。因此华华彩咨询在从从业以来一直直坚持为客户户提供双重价价值的服务———企业内部部顾问的教练练华彩咨询优化化的咨询服务务价值链是成成功的保障华彩咨询的专专业服务不仅仅仅是为客户户带来先进、、合用的管理理思想与管理理技术、解决决方案，更注注重在服务的的过程中做好好客户需求管管理与客户期期望值管理，，作为一个专专业服务公司司，重视在服服务过程中每每一个环节及及细节的把握握，充分与客客户互动，在在整个服务中中与客户融为为一体，合力力推动变革，，不仅在专业业解决方案上上，更在服务务过程中为客客户提供优质质的服务，从从而使项目成成功、客户满满意华彩咨询的特特点华彩咨询———绩效管理与与组织智商专专家华彩咨询的追追求是透过组组织智商技术术的推广及应应用最大程度度提高企业的的经营绩效，，新世纪，组组织智商的推推广与应用，，将革命性的的改变企业的的运作机制———使每一个个企业做到能能聪明思考、、决策、行动动的能力，将将成为知识经经济时代企业业竞争的核心心能力华彩咨询的特特点华彩咨询———中国企业问问题咨询专家家生于本土，发发展于本土———华彩咨询询拥有6年的的中国企业咨咨询服务经验验，是中国企企业家战略思思考的修炼伙伙伴华彩咨询的特特点华彩咨询的方方法华彩咨询深信信支持变革的的理念，必须须紧密结合未未来发展的需需求，配合业业务上的策略略，而非只解解决眼前现实实问题。我们们的目标一直直朝着如何推推行并配合整整合变革策略略的方向而进进发，因此，，我们的服务务并非单一是是一个诊断或或只是提供管管理思想的服服务我们相信顾问问公司的角色色是为客户提提供精确的调调研及工具、、程序(括：：项目进行途途径及计划、、协助举行重重要会议及活活动、传授有有关知识与客客户维持工作作伙伴关系等等)配合客户户业务上的策策略与发展，，我们提供具具体解决思路路，最佳实务务研究及协助助执行重点事事项，向客户户传授知识与与技术。同样样，我们期望望客户能够以以领导的姿态态积极投入，，共同设计和和推行计划项项目，做出决决定性的选择择，足令项目目得以成功地地完成华彩与客户紧紧密合作，分分工协作，争争取最佳的效效益，客户不不单获得可观观的经济回报报，而且可以以籍此掌握和和采用更有效效的营业方针针、技巧和科科学的思维方方法。华彩所所承担的顾问问项目均以解解决客户的实实际问题为特特征和目的项目的具体目目标与期望研究项目期望深入诊断集团现行管理体系

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图

分析集团组织架构对战略的支撑能力

深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力

分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况

找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因

设计集团组织架构调整方案

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力

规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构

设计新的组织架构和控制体系框架

编制中高层关键岗位的职务说明书

研究项目期望组织调整方案宣导与高中层领导力建设

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整

提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训

提高各级管理者的领导力

提高集团高中层的团队精神和协作能力

重组集团人力资源管理体系架构

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略

建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

项目的具体目目标与期望研究项目期望细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法

各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

设计各部门的考核量表

实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

项目的具体目目标与期望研究项目期望知识转移及管理环境建设

加强集团全员对此次变革的理解及支持

提高领导干部变革管理能力，用以保障

对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

项目的具体目目标与期望项目总体步骤骤步骤一项目规划步骤二集团现行管理体系深入诊断步骤三集团组织架构调整方案设计步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设步骤六绩效管理方案细化及关键要素指标设计步骤七知识转移、领导力强化及管理环境建设步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤五集团人力资源管理体系框架设计海通集团组织织架构调整与与人力资源管管理体系重组组变革方案步骤一：项目目策划我们将与海通通集团高管层层讨论以下内内容：达成咨询项目目的研究范围围、进度时间间表；达成咨询项目目方法的形式式、内容、后后勤等；认识集团现阶阶段的运作情情况；清晰了解整个个咨询项目的的期望以及成成功的因素。。我们将协助公公司建立一个个项目决策委委员会。决委委会内应包括括集团高管层层和专职代表表，这个委员员会亦是第一一批接受技术术转移的工作作人员。决委委会与华彩公公司的顾问紧紧密合作，参参与组织架构构和人力资源源管理体系的的设计与实施施，并且接收收报告，提供供意见，协助助该项目工作作进度的沟通通，帮助我们们深入了解海海通的文化及及历史背景。。海通集团组织织架构调整与与人力资源管管理体系重组组变革方案我们的目标：：清晰了解该项项目的目的及及期望；明确双方角色色和阶段内容容；确定分工和沟沟通方式；组成一个项目目工作小组。。提交：《海通集团咨咨询项目操作作手册》海通集团组织织架构调整与与人力资源管管理体系重组组变革方案步骤二：集团团现行管理体体系深入诊断断在前期预调研研的基础上，，有必要再次次深入诊断海海通目前的管管理体系运行行情况。在本步步骤中中，我我们将将通过过“问问卷调调查””、““1对对1精精致访访谈””、集集体访访谈以以及研研讨会会等形形式，，深入入了解解公司司的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图，，以及及现行行的管管理模模式、、组织织架构构、管管理体体制、、方法法和措措施，，对公公司的的整体体现状状有个个较为为全面面的整整体把把握。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：明晰集集团高高管层层的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图；；分析集集团组组织架架构对对战略略的支支撑能能力深入分分析集集团人人力资资源体体系现现状及及对战战略的的支撑撑能力力分析掌掌握已已调整整审批批的新新薪酬酬体系系情况况找出集集团在在组织织架构构及人人力资资源管管理体体系中中存在在的瓶瓶颈、、障碍碍点和和关键键点，，剖析析背后后原因因提交：：《海通通集团团现行行管理理体系系诊断断报告告》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤三三：集集团组组织架架构调调整方方案设设计不同的发发展战略略，需要要有不同同的组织织架构与与之适应应，这样样才能使使公司具具有使““管理软软件”（（战略意意图、管管理思想想等公司司灵魂））发挥出出高效益益的坚实实载体。。在本步骤骤中，我我们将以以集团的的战略意意图为导导向，对对现有组组织架构构中不适适宜、不不完整、、不系统统的部分分提出调调整方案案，并设设计新的的组织架架构和控控制体系系（命令令、反馈馈、目标标、检核核等）框框架，使使公司在在“管理理硬件””上能对对发展战战略予以以支撑。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：以战略为为导向，，与公司司高管层层一起分分析探讨讨现有组组织架构构的利弊弊，以及及对战略略的支撑撑能力规划集团团的决策策中心、、投资中中心、管管理中心心、利润润中心和和成本中中心架构构设计新的的组织架架构和控控制体系系框架编制中高高层关键键岗位的的职务说说明书提交：《海通集集团组织织架构调调整建议议书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤四：：组织调调整方案案宣导与与高中层层领导力力建设在前步骤骤对组织织架构调调整方案案讨论完完善后，，此阶段段我们将将与海通通高管层层将此方方案在集集团的各各阶层进进行充分分宣导，，并进行行相关培培训。在此步骤骤中，我我们还将将对集团团高中层层干部进进行《总总裁修炼炼》、《《管理者者技能培培训》等等系列课课程培训训，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和难难题，提提高高中中层干部部的领导导力。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：与集团高高管层一一起将新新的组织织架构在在公司内内宣导，，对现有有组织架架构做相相应调整整提供总裁裁修炼、、高中层层管理管管理技能能培训提高各级级管理者者的领导导力提高集团团高中层层的团队队精神和和协作能能力提交：《海通集集团高管管层领导导力培训训方案和和计划》》高中层干干部决策策技能培培训（使使用沙盘盘演练课课程）海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤五：：集团人人力资源源管理体体系架构构重组企业业运运营营机机制制多多来来自自于于人人力力资资源源建建设设构构成成，，要要形形成成一一个个吸吸引引人人、、甄甄选选人人、、留留住住人人、、发发展展人人的的良良性性循循环环，，建建立立以以KPI（（关关键键业业绩绩指指标标））作作为为考考评评基基础础的的绩绩效效管管理理体体系系是是其其关关键键。。坚坚持持把把发发展展员员工工作作为为人人力力资资源源管管理理的的重重心心，，而而将将考考核核，，及及薪薪酬酬管管理理作作为为推推动动人人力力资资源源整整体体素素质质上上一一个个台台阶阶的的导导向向器器。。比比如如用用考考核核之之后后对对当当事事人人提提出出改改善善目目标标及及建建议议，，职职业业生生涯涯规规划划，，薪薪酬酬重重心心移移向向各各部部门门关关键键技技能能等等等等手手法法，，促促进进人人力力资资源源的的发发展展。。海通通集集团团组组织织架架构构调调整整与与人人力力资资源源管管理理体体系系重重组组变变革革方方案案我们们的的目目标标：：根据据海海通通集集团团的的实实际际情情况况，，在在人人力力资资源源管管理理体体系系构构建建上上贯贯彻彻公公司司的的价价值值观观、、理理念念及及发发展展战战略略建立立总总体体方方针针指指导导下下的的需需要要管管理理、、招招募募甄甄选选、、发发展展与与教教育育培培训训管管理理、、薪薪酬酬－－绩绩效效、、激激励励等等五五个个子子模模块块组组成成的的整整体体架架构构提交交：：《海海通通集集团团人人力力资资源源架架构构重重组组建建议议书书》》海通通集集团团组组织织架架构构调调整整与与人人力力资资源源管管理理体体系系重重组组变变革革方方案案步骤骤六六：：集集团团绩绩效效管管理理方方案案细细化化及及关关键键业业绩绩指指标标设设计计在此此步步骤骤我我们们将将基基于于集集团团的的发发展展远远景景及及战战略略目目标标设设计计一一套套KPI体体系系，，该该体体系系将将财财务务测测评评指指标标及及非非财财务务测测评评指指标标相相结结合合，，通通过过该该体体系系的的建建立立，，能能够够将将企企业业的的战战略略和和使使命命转转化化为为具具体体的的目目标标和和测测评评指指标标，，以以便便多多角角度度监监测测影影响响企企业业发发展展的的关关键键性性因因素素。。将将绩绩效效管管理理体体系系与与企企业业整整体体目目标标，，效效益益相相互互拉拉动动。。我们们将将为为海海通通集集团团相相关关人人员员安安排排一一次次KPI设设计计的的培培训训。。然然后后我我们们将将邀邀请请有有关关人人员员一一同同设设计计海海通通集集团团的的KPI，，并并向向决决策策层层提提交交初初步步结结果果。。海通通集集团团组组织织架架构构调调整整与与人人力力资资源源管管理理体体系系重重组组变变革革方方案案我们们的的目目标标：：建立立总总体体方方针针指指导导下下的的绩绩效效计计划划、、绩绩效效沟沟通通、、绩绩效效数数据据的的收收集集与与相相关关文文档档的的形形成成、、绩绩效效评评价价、、绩绩效效诊诊断断和和辅辅导导，，五五个个子子模模块块组组成成的的整整体体架架构构落落实实各各考考核核指指标标的的考考核核部部门门，，界界定定营营销销、、管管理理、、生生产产、、技技术术(研研发发)、、后后勤勤等等五五大大系系统统的的职职责责、、权权限限及及绩绩效效考考核核方方法法对集集团团下下属属公公司司、、各各部部门门的的KPI及及权权重重提提出出建建议议设计计各各部部门门的的考考核核量量表表实施施方方案案的的培培训训，，确确保保海海通通集集团团高高中中层层干干部部能能理理解解运运用用提交交：：《海海通通集集团团各各部部门门绩绩效效管管理理细细化化建建议议》》海通通集集团团组组织织架架构构调调整整与与人人力力资资源源管管理理体体系系重重组组变变革革方方案案步骤骤七七：：知知识识转转移移及及管管理理环环境境建建设设这此此步步骤骤应应是是贯贯穿穿在在前前六六个个步步骤骤中中，，在在此此次次组组织织架架构构调调整整与与人人力力资资源源管管理理体体系系的的变变革革过过程程中中，，我我们们强强调调管管理理环环境境的的改改善善，，以以减减少少员员工工面面对对变变革革必必然然产产生生的的逆逆反反心心态态，，使使员员工工认认知知到到此此次次变变革革的的真真实实作作用用。。主要方方法有有：配配合集集团进进行舆舆论宣宣传；；分析析障碍碍点并并采取取措施施；与与各级级员工工进行行沟通通；对对项目目小组组的人人员进进行培培训，，进行行相关关组织织设计计与人人力资资源管管理方方面的的知识识转移移海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：加强集集团全全员对对此次次变革革的理理解及及支持持提高领领导干干部变变革管管理能能力，，用以以保障障对一些些在操操作之之前欠欠考虑虑的相相关环环节进进行补补充提交：：计划项项目执执行策策略在计划划项目目执行行策略略中指指定的的沟通通方法法及培培训活活动海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤八八：项项目结结案、、相关关文件件编写写、后后续工工作规规划及及整体体工作作交接接在整个个此项项目服服务期期截止止前，，华彩彩将提提交项项目手手册，，并与与公司司相关关人员员一起起审阅阅全部部已经经编写写的材材料，，研讨讨如何何将所所取得得的阶阶段成成果进进行巩巩固，，并规规划下下一步步应采采取的的深化化工作作。事事实上上深化化工作作是华华彩提提供的的行进进管理理理念念、管管理方方法在在公司司中生生根发发芽的的保障障。我们也也会将将过程程中所所有事事项进进行交交接，，以确确保海海在未未来能能够顺顺利应应用及及深化化这一一体系系海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：完成使使用者者手册册，以以助行行政需需要及及参考考交接所所有与与此项项目相相关的的文件件确定后后续工工作计计划将工作作进行行整体体交接接提交：：《使用用者手手册》》按此项项目需需要编编写的的材料料深化工工作计计划及及实施施建议议深化的的督导导、检检核工工作流流程海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案项目时间间表阶段

时间

项目规划1星期

集团现行管理体系深入诊断1星期

集团组织架构调整方案设计3－5星期

组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期

集团人力资源管理体系架构重组3－5星期

集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计3－5星期

知识转移及管理环境建设整个运作期间

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2星期

项目操作作中会有有交叉及及平行运运作，约需四个个月完成成华彩咨询询机构简简介华彩咨询询机构是是中国领领先的以以组织智智商建设设为基础础进行操操作的管管理咨询询机构，，拥有一一批优秀秀的外部部专家资资源和战战略同盟盟。华彩彩咨询机机构由白白万纲先先生倾力力创建。。多年来来华彩咨咨询机构构在白万万纲先生生及诸位位同仁殚殚精竭虑虑的精心心培育下下，已为为多家大大型企业业、上市市公司提提供专业业服务。。独立研研发出四四层级战战略、组组织智商商、全景景入模管管理、分分子公司司远程曲曲线管理理和SDA管理理模式等等管理理咨询方方案，形形成了完完整的华华彩思想想库。目目前正利利用在系系统思维维、企业业学习与与知识管管理方式式、整合合企业变变革能力力方面的的丰富实实操经验验，向各各界优秀秀企业源源源不断断地输出出管理新新理念、、新技术术和操作作方案。。用组织智智商改造造企业决决策及执执行能力力华彩咨询询机构主主张把企企业的竞竞争力建建立在这这样的基基础上———企业业会思考考和聪明明的决策策，能够够从运作作中总结结经验、、知识。。华彩把把这样一一种基础础称之为为组织智智商，华华彩所有有的服务务都围绕绕组织智智商的建建设用突变代代替渐变变企业运作作是一个个多层次次的复杂杂系统，，在理念念、战略略、过程程、操作作、技术术的不同同阶段都都可能存存在复杂杂系统，，而企业业的复杂杂直接来来源于历历任决策策者执行行路线之之间的跳跳跃和冲冲突，导导致观念念、政策策上的变变化和在在较深层层次上的的自相矛矛盾。因因此必须须利用穿穿透性思思考来认认识企业业的系统统。在突突破复杂杂系统的的过程中中可能存存在的最最大阻力力是心智智冲突，，而破解解企业系系统复杂杂的唯一一方式就就是突变变华彩咨询询机构简简介用四层级级的战略略改造原原有战略略体系四层级战战略由四四个相互互一致的的战略构构成。第第一层是是基本战战略；第第二层是是发展战战略；第第三层是是竞争战战略；第第四层是是指导战战略用知识管管理、成成长管理理改造人人力资源源管理企业真正正的发展展是把个个人目标标与组织织目标相相统一，，给员工工提供成成长所需需的技能能，如授授权、知知识等来来进行成成长管理理。注重重对个人人的知识识剥离和和组织的的知识共共享，专专注于企企业思想想库、知知识团队队、组织织学习三三层级建建设，完完成知识识管理用现代化化的IT技术与与管理创创新相结结合华彩坚持持将管理理创新成成果与现现代信息息技术发发展的最最新成就就相结合合，为客客户适应应电子商商务时代代的信息息管理提提供专业业化、高高水准的的咨询服服务，以以期显著著提升客客户的市市场竞争争力、管管理水平平和管理理绩效华彩咨询询机构简简介华彩咨询询的部分分合作伙伙伴中国江淮淮汽车中中国托普普公司中中国东东风公司司三三峡新新型建材材公司中国武钢钢公司上上海鸿仪仪投资上上海凌凌云科技技亚亚洲心心脏病医医院富力洁日日化襄襄樊卷烟烟公司华华软天天喻公司司银银欣食食品公司司亚洲大酒酒店诺诺佳药业业公司金金龙泉泉公司马马应龙龙药业武汉电缆缆广广济药业业迈迈亚股股份天天发公公司江钻公司司大大治特钢钢龙龙安实实业诚诚成文文化三特索道道丝丝宝公司司力力兴电电源长长征火箭箭胜利电子子长长飞飞光纤美美春公公司金金鳄实业业咸亨集团团虞虞乐集集团欧欧诗漫漫集团博博威威集团与华彩合合作华彩与客客户紧密密合作，，分工协协作，争争取最佳佳的效益益，客户户不单获获得可观观的经济济回报，，而且可可以籍此此掌握和和采用更更有效营营业方针针、技巧巧、科学学的思维维方法。。华彩彩所所承承担担的的顾顾问问项项目目均均以以解解决决客客户户的的实实际际问问题题为为中中心心，，时时间间从从三三个个月月到到五五个个月月不不等等，，大大多多数数项项目目至至少少由由一一名名资资深深咨咨询询顾顾问问领领导导的的顾顾问问小小组组负负责责，，每每组组三三到到六六名名专专业业顾顾问问组组成成。。以下下是是一一般般客客户户与与本本公公司司建建立立业业务务联联系系的的过过程程：：初步步讨讨论论界界定定问问题题及及研研究究可可行行方方案案收集集相相关关问问题题、、资资料料、、交交换换意意见见，，由由资资深深咨咨询询顾顾问问参参与与进进行行探探讨讨华华彩彩辅辅导导后后企企业业的的利利弊弊得得失失确定定服服务务范范围围、、服服务务深深度度提供供实实效效性性实实施施方方案案及及细细化化的的重重组组流流程程和和步步骤骤讨论论变变革革管管理理讨论论包包括括整整合合计计划划的的进进程程，，时时间间安安排排及及相相关关预预算算，，并并提提出出操操作作的的保保障障措措施施成立立企企业业内内部部全全职职推推动动小小组组视项项目目的的牵牵涉涉面面，，工工作作的的深深度度，，与与现现行行流流程程的的紧紧密密程程度度而而确确立立人人数数及及相相关关工工作作职职能能项目目管管理理华彩彩从从需需求求管管理理、、行行动动方方案案设设计计、、项项目目跟跟踪踪与与督督导导、、关关键键事事件件与与里里程程碑碑管管理理、、质质量量保保证证、、项项目目纠纠偏偏及及改改进进、、档档案案管管理理、、结结案案技技术术、、远远期期后后续续工工作作交交底底等等方方面面进进行行项项目目管管理理成功功的的测测量量与与巩巩固固很多多变变革革都都取取得得了了不不小小的的成成果果但但最最终终未未能能巩巩固固，，事事实实上上这这是是一一个个项项目目成成功功的的基基础础，，多多个个成成果果的的累累积积才才能能促促成成项项目目成成功功案后后辅辅导导在一一个个项项目目顺顺利利结结案案后后，，华华彩彩还还会会给给以以一一定定时时期期的的案案后后辅辅导导期期，，以以确确保保该该实实施施项项目目不不走走形形，，不不变变线线与华华彩彩合合作作可选选择择的的培培训训课课程程－－－－高高管管层层集集体体修修炼炼课课程程1、、决决策策质质量量管管理理2、、决决策策能能力力及及洞洞察察力力训训练练3、、高高级级管管理理者者的的战战略略思思考考――――新新思思维维4、、企企业业发发展展战战略略5、、战战略略家家的的思思考考――――业业务务管管理理系系统统重重新新设设计计6、、核核心心价价值值观观群群的的定定向向积积累累――――领领导导者者重重塑塑企企业业文文化化的的操操作作7、、企企业业领领导导人人的的商商业业逻逻辑辑8、、领领导导力力的的来来源源――――商商业业系系统统论论与与商商业业博博奕奕论论9、、未未来来的的挑挑战战――――新新型型领领导导人人的的心心智智障障碍碍10、总裁裁的修炼11、经营营班子的集集体洞察力力训练12、管理理控制系统统的设计13、高管管层的领导导力14、成功功的变革―――变革管管理模式15、用咨咨询的手法法进行企业业管理―――企业内部部顾问教练练16、公司司霸术强强联合创创造双赢赢企业家与领领导团队企业运行机机制企业问题表表象企业目前能能力企业应具备备的能力……变革塑造战略思考能能力供应链控制制能力执行能力快速反应能能力资本运作能能力强强联合创创造双赢赢强强联合创创造双赢赢海通的战略略思路专业化多元化果蔬加工业业向后一体化化抓热点、抓抓机遇为什么要变变革？回归基本面面、强身健健体、固本本元精战略清晰结构有力职能清楚绩效确实强强联合创创造双赢赢人力资源管管理体系变变革的作用用支撑企业发发展战略建立选、育育、用、留留机制（根根本解）规范、透明明、清晰空降兵的吸吸引力；内内部员工的的发展力海通发展前前途与员工工个人的发发展前途紧紧密结合，，平台强强联合创创造双赢赢组织架构变变革的作用用与发展战略略相配合，，支撑战略略决策中心、、投融资中中心、管理理中心、利利润中心、、成本中心心控制体系（（命令、检检核、目标标、反馈））完整、有有力强强联合创创造双赢赢项目过程合合作紧密合合作分阶段、里里程碑、积积跬步以至至千里信任基础，，防范项目目黑洞项目检核、、认可外脑＋内脑脑＝海通的的成功解决决方案强强联合创创造双赢赢华彩的服务务理念与增增值服务物理架构调调整与心理理架构调整整并举认识论、方方法论以提高能力力为导向：：高中层战战略思考能能力、管理理技能、执执行能力、、项目管理理能力带出一支内内部咨询顾顾问强强联合创创造双赢赢THEEND强强联手创创造双双赢谢谢！！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22