卓越管理者的六项修炼课程

卓越管理者的六项修炼第1讲直线经理面临的市场环境与竞争压力

1.企业不同阶段对于经理的要求

2.直线经理的发展趋势

企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。

直线经理面临的市场环境、竞争压力

以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。

何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求

三个特点：

组织确定专业职能下属管理一个区别：直线经理与职能管理人员的差异资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态人<

组织建设企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济战略：听话、做事参与建议执行

职能战略支撑管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人事：管人用人开发人级别：权力、服从平等互动

（相互制约）（下级只有一个上级）

流程：无序堆积分工合作

（能者多干，收益不多）

组织结构：上下级（职）功能扁平化

垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制资本积累市场竞争知识经济

董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练

利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等

大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识经济直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化

1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线经理理的发展展趋势二二：综合合化1、从单一一业务型型转为复复合型2、从“机械手”转为“变形金刚刚”3、从步兵兵转为特特种兵难点：转变的时时间与成成本较高高，无法法和现有有的要求求配套谁可以成成为我在在转化中中的“教练”思考：直直线经理理的心声声我总是很很忙，转转化总需需要一定定的时间间和精力力投入，，但老总总好像并并不给我我这样的的时间和和机会，，我还是是先满足足老总让让我做事事的要求求吧。管理职能类作为直线线经理所所需要具具备的管管理项目目类别管理支持持流程运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理理的能力是今今后直线经理理能力要求的的必然趋势直线经理理的发展展趋势三三：职业业化1、忠于企企业转为为忠于职职业2、机会成成本替代代直接成成本3、归零心心态与自自我否定定难点：心态的突突破，从从看重眼眼前利益益转为看看重长远远，理性对待待“不公平”。生活与与工作走走向同质质化，人人生观与价值值观高度度统一。。资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国国际的成成年年龄龄，可惜惜国内不不支持，，此时资资产为““零”。。通过中级级、高级级教育，，十年寒寒窗后进进入社会会，资产产为“小小负数””。经历失败败与挫折折，学会会自我管管理，并并运用专专业知识识，学会会定位，，期望获获认同与与赏识而立之年年，清晰晰定位，，获得重重用并提提升，年年富力强强；但由由于组建建家庭，，获得再再教育等等原因，，住房、、学习成成本上升升，债务务最重努力工作作获取经经验与尊尊重，资资产的快快速积累累。职业业提升面面临广博博与精深深，并学学会投资资与理财财。重新新择业难难度加大大，竞争争力下降降。事业高原，，调整知识识结构并寻寻求创新，，资产稳步步增加，速速度放缓。。事业渐进顶顶峰，财富富获取速度度降低，咨咨询与专家家角色定位位，理财重重于冒险，，培养新人人回报减少，，着手退休休并培养新新人，成为为：１顾问、专专家２讲授、传传道３编书、求求学寻求新的生生活，规划划二次人生生。富足并并多彩的后后半生开始始着眼于心情情与健康，，财富不再再成为考虑虑因素。为使晚年幸幸福，必要要时将资产产抵押，““儿孙自有有儿孙福””线性职业生生涯生涯曲线图图直线经理的的发展趋势势四：变革革化1、从观望者者转为推动动者2、从参与转转为导引3、事后分析析转为提前前预测经理如何对对待“愤怒的客客户”思考：一般说来，，包括直线线经理的中中层管理者者是改革的的“死亡之之区”，难难以成为改改革的力量量。为什么么？一是中中层管理者者是资源的的现有控制制者、是现现状的最大大收益者，，也是改革革中的最大大失利者；；二是中层层管理者最最了解现有有组织的升升迁之道，，改革将破破坏这条路路径。但变变革是一定定要发生的的。第2讲现代代直线经理理人的六项项修炼2.组织与计划划—提高效率3.时间管理—管理工作4.决策与控制制—产生信赖1.角色与定位位—决定思维5.解决问题—落实政策6.沟通与授权权—体现魅力1.角色与定位位—决定思维信息传递的的角色——由信息传递递转为战略略支持人际关系的的角色——由合作互助助转为共同同提升决策者的角角色——由资源掌控控转为协调调与教练哲人说：人生最大的的痛苦就是是定位的错错误。信息传递：：人际关系：：决策者的角角色：资本积累市市场竞争争知知识经济上级：主动动、尽可可能多的下级：行动动是最好的的语言效果：信息息支持做事事的结果上级：质量量、精确确、数据下级：计划划、方法和和行动效果：信息息支持目标标结果上级：战略略导向、广广泛、精确确下级：方向向原则、流流程、支持持效果：信息息支持流程程、战略目目标上级：迎迎合、任劳劳任怨下级：解决决问题、能能吃亏同级：简单单、互助、、不分彼此上级：领悟悟、补漏、、条理下级：效率率、公正、、技能同级：复杂杂、协作、、分工上级：价值值观、创创新、下级：给于于空间、尊尊重、提升升同级：简单单、矩阵式式合作、相相互学习并提升升资源：有限限的、不强强调目标：以老老总为核心心结果：有限限承担、过过程重于结果、态度度决定一切切资源：有效效的利用、、挖掘目标：下达达目标并对对结果负责，保障障团队的执行力，““兵与将””资源：高效效的分配、、战略性整整合目标：高处处着眼、低低处着手，，决策更多的发发生在预测测，结果绝对承担担，协调与与教练案例1、工程部经经理的苦恼恼该集团公司司为房地产产一级资质质企业，也也是当地最最大的地产产企业。总总资产约30亿元。该企企业高速成成长于2000年到2005年，目前手手中有220万平米的土土地储备。。工程部是集集团公司的的重要业务务部门，共共有员工14人。工程部部经理平时时工作敬业业努力，对对员工的业业务指导也也能到位。。但近期，，不断有员员工提出辞辞职，在短短短的几个个月内有六六名骨干离离开了公司司。工程部部经理面临临巨大的压压力，“我也与与他们们进行行了沟沟通，，他们们因个个人原原因问问题离离开，，我也也没办办法。。”很明显显，六六名骨骨干大大多是是因其其他公公司的的高额额薪酬酬而离离去的的，工工程部部经理理认为为薪酬酬政策策是由由公司司制定定的，，他已已无能能为力力了。。面临临即将将到来来的半半年度度考核核，工工程部部经理理要在在人员员管理理这一一项考考核中中失分分了。。工程部部经理理想到到了调调换岗岗位。。问题：：1、工程程部经经理的的解释释和想想法合合理吗吗?2、如果果你是是工程程部经经理如如何预预防人人员的的流失失，其其措施施有几几项？？3、上级级领导导、职职能部部门有有无责责任，，应给给与哪哪些方方面的的支持持？两则故故事：：三只老老鼠三只老老鼠一一同去去偷油油喝。。找到到了一一个油油瓶，，三只只老鼠鼠商量量，一一只踩踩着一一只的的肩膀膀，轮轮流上上去喝喝油。。于是是三只只老鼠鼠开始始叠罗罗汉，，当最最后一一只老老鼠刚刚刚爬爬到另另外两两只的的肩膀膀上，，不知知什么么原因因，油油瓶倒倒了，，最后后，惊惊动了了人，，三只只老鼠鼠逃跑跑了。。回到到老鼠鼠窝，，大家家开会会讨论论为什什么会会失败败。最上面面的老老鼠说说，我我没有有喝到到油，，而且且推倒倒了油油瓶，，是因因为下下面第第二只只老鼠鼠抖动动了一一下，，所以以我推推倒了了油瓶瓶，第第二只只老鼠鼠说，，我抖抖了一一下，，但我我感觉觉到第第三只只老鼠鼠也抽抽搐了了一下下，我我才抖抖动了了一下下。第第三只只老鼠鼠说：：“对，对对，我我因为为好象象听见见门外外有猫猫的叫叫声，，所以以抖了了一下下。“哦，原原来如如此呀呀！”一次房地地产公公司的的季度度会议议：营销部部门的的经理A说：“最近销销售做做的不不好，，我们们有一一定责责任，，但是是最主主要的的责任任不在在我们们，竞竞争对对手纷纷纷推推出新新房型型，而而且比比我们们的价价格还还好，，所以以我们们很不不好做做，设设计部部门和和工程程部门门要认认真总总结。。”工程部部门经理B说：“我们最最近一一直在在和设设计部部门计计划对对现有有的房房型结结构实实施部部分改改造,但是我我们也也有困困难呀呀，我我们的预算算很少少，就就是少少的可可怜的的预算算，也也被财财务削削减了了！“财务经理C说：“是，我我是削削减了了你的的预算算，但但是你你要知知道，，公司司的成成本在在上升升，我我们当当然没没有多多少钱钱。“这时，，采购购经理D跳起来来：“我们的的采购购成本本是上上升了了10%，为什什么，，你们们知道道吗？？目前前的建建筑材材料全全都涨涨价了了,前几天天公布布的建建材价价格比比上个个月的的贵了了20%。主要要是国家家建设设部提提高了了现有有的建建材产产品的的入市市标准准,材料紧紧缺呀呀.”A、B、C、D：“哦，原原来如如此呀呀，我我们大大家都都已经经尽力力了，，哈哈哈哈哈哈！”人力资资源经经理F说：“这样说说来，，我只只好去去考核核国家家建设设部了了！！！”直线经经理们们的会会议员工管管理中中直线线经理理的角角色:员工离离职的的原因因分析析与处处理策策略员工离职外部薪薪酬的的诱惑惑公司支支持是长期期的吗吗员工的的价值值真的的与其其相符符吗薪酬是是其唯唯一的的择业业标准准吗发现第第一个个离职职者的的应对对措施施离职职者者离离职职之之前前的的行行为为识识别别情感感沟沟通通的的技技巧巧主管管的的管管理理职职责责与公公司司人人力力资资源源部部门门协协商商（（储储备备））宣导导公公司司对对于于薪薪酬酬政政策策的的调调整整计计划划寻求求一一定定范范围围内内的的激激励励政政策策2.组织织与与计计划划—提高高效效率率资源源配配制制，，真真正正的的计计划划编编制制施加加影影响响力力，，高高效效的的团团队队构构建建关于于“计划划”大家家说说道道：：计划划哪哪有有变变化化快快。。计划划太太虚虚了了，，还还不不如如坐坐几几件件实实实实在在在在的的工工作作。。我们老总朝令令夕改，计划划根本跟不上上他的思路，，我们现在是是“以不变应万变变”关于“组织”大家说道：公司大了，分分工细了，但但感觉30多个人的时候候氛围比现在在好多了。搞什么组织设设计，刚刚设设计完了，外外部情况一变变，大家又开开始乱了。计划的特点：：组织的特点：：影响力功能：：资本积累市市场竞竞争知知识识经济计划能力=抓机会的能力力资源有限、计计划粗并模糊糊流程简单、方方向变化快计划能力+执行能力=竞争力资源配置、强强化计划（数数据）流程复杂、协协调难度大计划能力=战略能力（纬纬度）资源延伸、整整合计划（平平台）流程模块化、、信息化、变变革化影响力：老总意志为转转移，信任，，敬业技能要求：自自我管理、时时间管理、解决问题题能力、吃亏亏能力影响力：各种资源的配配置、挖掘技能要求：目目标管理、流流程管理、团队队管理能力影响力：内外资源的整整合、战略性性配置技能要求：战战略管理、文文化管理、创新管理理、咨询管理理能力团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务直线经理的类类别分析：针对人的素质质、职责特点点，搭建不同同的管理平台台，设计不同同的管理系统统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定职责管理理群主要以职位（（职位说明书书）进行管理理，职责活较较为固定和量量化管理重点在于于规范化，保保证稳定的个个人绩效产出出基本技能、纪纪律性、熟练练程度角色管理理群职位族方式管管理：层级说说明书（应负负责任、素质质特点、关键键绩效指标））人性化管理，，激励、开发发管理重点在于于激发超出职职位要求的个个人绩效产出出专业知识与经经验、主动性性素质管理理群定期考察与评评估：转正评评估表，职业业发展测评表表等动态管理，关关注素质评估估与开发满足组织现实实和长期发展展需要，保证证持续稳定组组织绩效适应能力、潜潜力、成长性性方向管理理群“项目”方式管理，事事先应有可行行性论证和风风险分析，过过程中注意授授权、资源及及风险规避等等要素管理强调个性性化通过战略性活活动实现组织织绩效的突破破前瞻性、创造造性、大局观观专业员工职能管理团队队基层服务管理团队操作管理团队招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理辅助与激励目标导向知识技能/经经验/能力责任心/主动动性适合思维知识/技能年龄/经验改进思维操作规范与纪纪律过程监控量化直接的产产出薪酬回报职位与任职者者中期与项目奖奖励基于人才市场场职位与产出态度奖惩短期与明确直接产出奖金金纪律性奖惩动机心态/价价值观能力/知识信任思维(品质与能力力)方向与自我管管理组织绩效人力资本长期与事业基于组织业绩绩知识/技能/能力态度操作规范样板激励客户导向高效的团队构构建原则领导管理者经营团队培训培养新知识/理念念专业能力培训训行为态度训练练操作技能应用用纪律规范培养与磨合引导与悟性案例：“空降兵”的的苦恼王总是一家具具有3亿资产规模的的机械制造企企业老总，该该行业面临机机遇，市场在在逐步扩大,但该企业营销销不畅。通过过朋友介绍王王总聘任了一一位具有业内内经验和业绩绩的营销经理理张良先生。。张良先生在在上一家企业业负责市场和和销售工作，，在短短的两两年内曾将销销售额从3000万做到1.5个亿。通过交交流，王总和和张良先生相相见恨晚，张张良认可王总总的经营理念念和价值观，，王总对张良良富有激情的的个性和独到到的行销策略略极为推崇。。几天之内，，王总进行了了人事任命，，张良出任销销售部经理并并马上开始对对市场和客户户进行拜访和和了解，半半个月过去了了，张良拿出出了一套崭新新的营销计划划和执行方案案，并在王总总的主持下对对目前营销部部的工作进行行了批评和指指示，同时推推出了自己的的方案。王总总对张良的方方案表示了支支持，并对他他给于了充分分的授权；营营销部几位销销售骨干辞职职了，大家感感到了压力……3个月后，市场场并未带来预预期的效益，，大家对张良良先生的说法法多了，王总总感到了压力力，张良抱怨怨下属不得力力且提出将一一个地区作为为示范并亲自自操刀以做出出样板……5个月后，整个个销售部的业业绩较去年下下降了15%，销售人员的的流失更大了了，筋疲力尽尽的张良良向王总总提出了了辞职同同时指出出了“执行力”的问题。。问题：1、张良先先生、王王总的合合作为什什么失败败了?2、如果你你是张良良你会怎怎么办？？一个师长长的职责责与要求求（任务务组合））：组建和训训练一个个师，极极有可能能带一个个受过重重创的师师并恢复复其士气气和战斗斗力内外部的的资源配配置与运运筹帷幄幄，指挥挥一个师师作战在遭受挫挫折后的的应对措措施和士士气鼓舞舞，极强强的目标标导向和和自信一个销售售经理的的职责与与要求，，（任务务组合））：招聘和培培训新的的销售队队伍，因因为目前前的队伍伍素质、、能力、、磨合不不够内外部资资源配置置与适时时可行的的计划和和方案开辟新市市场，因因为公司司现有产产品在传传统地区区或领域域销售良良好，但但没能进进入快速速增长的的市场；；或由于于公司大大部分收收入来源源于已有有多年历历史的产产品，必必须为公公司新产产品开拓拓新市场场自信来自自于有效效的资讯讯，团队队智慧的的提炼，，凝聚力力和执行行力直线经理理的成功功要素=资源配置置+组织优化化我们想到到最早的的“空降降兵”：：诸葛亮亮案例分析析：时间管理理的变迁迁第一代时时间管理理—备忘录型型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，，一方面面追紧时时间安排排。第二代时时间管理理—事先规划划安排行行程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率、、明确责责任。第三代时时间管理理—规划、制制定优先先顺序，，操之在在我。特点：明明确价值值观，制制定中、、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时时间管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。3.时间管理理—管理工作作第四代时时间管理理注重单位位时间的的价值，，而非单单位时间间的效率率（一二二象限））超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，，第二象象限）以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）系统的而而非个人人的时间间管理案例；周周经理某某天的工工作阅读内部部刊物1H打电话给给12客户30分钟聆听电话话留言10分钟与华金公公司讨论论定价2H中实公司司的合作作意向书书2H商讨索赔赔案处理理1H周五业务务会提前前1H完成文件件归档1H共进午餐餐，讨论论促销会会策略1.5H天际公司司的货未未到问题题？人事部明明天要上上报新员员工试工工期表现现结果报报告上级要求求上报三三个月的的业绩报报表2H案例分析析第一步将将各项项工作按按其价值值的大小小一分为为二，1、2象限为重重要；3、4象限为不不重要。。第二步根根据各项项工作的的完工期期限，远远近分为为1、4为急迫的的；2、3为不急迫迫的。重要重要，不不急重要，急急不重要，，不急不重要，，急紧急四象限工工作性质质分析急迫不急迫重要不重要·紧急状况况迫切的问问题限期完成成的会议议或工作作·准备工作作计划·预防措施施·价值观的的澄清·人际关系系的建立立·增强自己己的能力力·造成干扰扰的事、、电话·信件、报报告·会议·许多迫在在眉睫的的急事·符合别人人期望的的事·忙碌琐碎碎的事·广告函件件·电话·浪费时间间·逃避性活活动IIIIIIIV四象限工工作性质质分析效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率IIIIIIIV效果—符合公司司目标并并能产生生相应的的绩效结结果效效率率—对具体事事物的处处理能体体现速度度、热情情和手段段案例分析析共进午餐餐，讨论论促销会会策略1.5H商讨索赔赔案处理理IH与华金公公司讨论论定价2H中实公司司的合作作意向书书2H天际公司司的货未未到问题题？上级要求求上报三三个月的的业绩报报表2H周五业务务会提前前IH阅读内部部刊物IH打电话给给12客户30分钟聆听电话话留言10分钟完成文件件归档IH人事部明明天要上上报新员员工试工工期表现现结果报报告不急不重要急重要第三步对对周的的工作定定位，并并分析其其工作现现状案例分析析第四步问问题与措措施第一象限限：抓紧紧做；返返回第二二象限第二象限限：重点点做；按按计划有有步骤做做；为明明天准备备第三象限限：不花花时间；；少花时时间；授授权部下下做第四步时时间价值值=工作价值值将4个象限时时间合理理的科学学配置，，将会遇遇到15项阻力。。15项浪费时时间的主主要因素素控制1、电话打打扰2、不速之之客、顺顺便来访访3、信息资资料不全全4、缺乏自自我约束束5、不善于于拒绝计划1、试图完完成过多多的工作作或不切切实际的的时间预预算2、“消防防救火””式或““危机型型”管理理3、没有目目标、优优先次序序、每日日计划4、搁置未未完成的的任务信息传递递1、频繁的的会议2、信息不不足、或或不清、、或过多多决策优优柔柔寡断或或拖延组织1、混淆职职责与职职权2、办公桌桌杂乱无无章指挥无无效的授授权怎样处理理并减少少工作中中的“救火”现象（一一）方法一科科学全面面做计划划将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见，分析原因因，制定定对策严格信息息管理，，尽量采采取预防防措施，，防患于于未然方法二严严格计计划控制制过程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，，做好必必要的应应急计划划。怎样处理理并减少少工作中中的“救救火”现现象（二二）方法三对对已已出现的的“救火火”问题题及时处理理，不要要拖延及时总结结，将例例外问题题转入例例内管理理第六步系系统统思维面对变化化的环境境应应变变能力要要强突突出第二二象限管管理法牢牢牢抓住住关系企企业持续续发展，，价值创创造的大大事，上上下左右右系统思思维步步调调一致上中下案例分析析第七步有有效运运用工作作日程管管理表将每天工工作内容容列入此此表分析每项项工作的的性质，，排出优优先次序序拟定处理理对策每日工作作时间记记录打算今天天完成（（1）（2）（3）的工作（（4）（5）（6）时间8：00活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托___________训练_______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间·其它8：30：12：30时间管理理理论适适用范围围第一代时间管管理：备忘录录，适用于小小作坊、小店店管理，对突发事件无无助第二代时间管管理：计划效效率手册，但但与工作价值值脱节第三代时间管管理：当公司司进一步扩大大，管理范围围扩大时，价价值观的问题题，步调一致致的问题突出出了，所以，，必须抓授权权、抓规划。。第四代时间管管理：公司规规模进一步扩扩大，环境变变化更为加剧剧。·靠远景管理：：长远规划，，环境变化更更为加剧。·超越时空：展展望将来，可可持续发展。。·人本管理：学学习力、团队队建设·系统思维：5项修炼，学习习型组织时间管理的具具体方法（一一）1、此事花多少少时间—取决于该项工工作的重要性性该项工作何时时完工—取决于该项工工作急迫性2、管理今天的的时间—运用第4代时间管理，，4象限管理法管理明天的时时间—运用第二象限限大石头管理理法总结昨天的时时间—总结经验，吸吸取教训，改改进措施3、运用时间管管理表记录你你的时间计算你的时间间平衡你的时间间分配你的时间间时间管理的具具体方法（二二）4、集中时间，，解决第二象象限的重要事事项5、善于运用零零星时间，增增加时间利用用效率6、系系统统管管理理你你的的时时间间，，善善于于用用好好别别人人的的时时间间7、以以人人为为本本使使用用时时间间，，主主管管在在““人人的的管管理理””上上要要舍舍得得花花时时间间8、充充分分运运用用现现代代管管理理工工具具，，例例如如电电脑脑、、信信息息管管理理系系统统提提高高时时间间利利用用效效率率４.决策策与与控控制制—产生生信信赖赖盛高高咨咨询询语语录录：：办法法总总是是在在问问题题之之中中，，但但它它属属于于冷冷静静和和善善于于发发现现细细节节的的人人。。产生生决决策策的的最最有有效效方方法法，，冷冷静静与与细细节节获得得实实质质控控制制的的根根本本手手段段，，寻寻找找诉诉求求要要点点决策策的的思思维维：：控制制的的手手段段：：如何何产产生生信信赖赖：：资本本积积累累市市场场竞竞争争知知识识经经济济问题题多多/市场场因因素素多多/关联联少少问题题分分析析对对策策表面面解解决决了了，，但但仅仅是是表表面面问题题多多/内部部因因素素多多/关联联大大问题题原原因因（（分分析析））对对策制制度度/流程程（（调调整整优优化化））问题题少少/关联联性性大大/与战战略略的的关关系系问问题题本本质质分分析析对对策策选选择择造造势势/布局局/解决决战战略略/文化化/理念念保保障障诉求求点点（（控控制制点点））的的选选择择极极为感感性性，，往往往往依依托托为为能能人人，，最终终以以获获得得有有限限资资源源为为目目的的诉求求点点（（控控制制点点））的的设设计计强化化科科学学，，依依据据流流程程、、标标准，，强强调调获获取取资资源源最最大大化化诉求求点点（（控控制制点点））上上提提，，通通过过科科学的的治治理理结结构构、、决决策策流流程程设设计计，，强调调战战略略化化资资源源配配置置，，往往往往通通过过上、、下下、、左左、、右右的的延延伸伸控控制制用人人不不疑疑，，疑疑人人不不用用情感感、、人人格格魅魅力力用人人要要疑疑，，疑疑人人要要用用标准准、、目目标标、、结结果果价值值观观、、理理念念的的的的统统一一风格格迥迥异异，，文文化化/信仰仰一一致致管控手段应用时机关键技巧教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。愤怒持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。案例例：：陈陈经经理理的的薪薪酬酬推推动动策策略略陈经经理理是是一一家家知知名名外外企企的的人人力力资资源源经经理理，，近近几几个个月月，，员员工工对对于于薪薪资资的的满满意意度度越越来来越越低低，，并并开开始始借借助助工工会会对对资资方方施施加加压压力力。。老老总总希希望望尽尽快快解解决决此此事事，，要要求求人人力力资资源源部部在在两两周周内内拿拿出出方方案案并并解解决决。。人力力资资源源部部开开始始与与员员工工交交流流，，并并作作了了相相应应的的问问卷卷。。通通过过调调查查，，原原因因来来自自于于：：1、外外部部有有企企业业存存在在高高薪薪2、大大家家对对于于薪薪酬酬的的知知识识较较少少3、大大家家对对公公司司薪薪资资政政策策不不了了解解。。陈陈经经理理做做了了一一个个恳恳谈谈会会的的策策划划，，同同时时让让下下属属寻寻找找专专业业公公司司对对外外部部薪薪酬酬做做了了一一个个调调查查。。在一一个个周周末末，，公公司司的的骨骨干干和和各各级级经经理理参参加加了了人人力力资资源源部部举举办办的的«如何何构构建建一一个个合合理理薪薪酬酬体体系系»培训训。。在在培培训训之之后后，，专专业业公公司司将将外外部部薪薪酬酬调调查查的的结结果果进进行行了了讲讲解解。。通通过过讲讲解解，，大大家家发发现现自自己己所所了了解解的的外外部部薪薪酬酬比比较较片片面面。。在在随随后后的的恳恳谈谈会会中中，，陈陈经经理理回回答答了了经经理理们们尖尖锐锐的的问问题题，，并并清清晰晰地地阐阐述述了了公公司司的的薪薪酬酬政政策策。。最最终终，，会会议议在在和和谐谐的的气气氛氛中中结结束束。。随随后后，，陈陈经经理理将将会会议议中中经经理理们们有有价价值值的的意意见见以以及及自自己己的的建建议议整整理理后后交交给给了了老老总总。。一周后后，老老总做做了批批示，，同意意陈经经理的的建议议并调调整了了个别别岗位位的工工资标标准。。问题：：1、你会会处理理这个个问题题吗?2、陈经经理抓抓住了了哪些些诉求求要点点，并并如何何应对对的？？案例：：抗美美援朝朝战争争中败败军之之将的的可取取之处处在三次次战役役结束束后，，美军军已如如惊弓弓之鸟鸟，麦麦克阿阿瑟将将军疲疲于奔奔命于于美国国国内内与国国际的的反对对和指指责中中。而而美第第八集集团军军司令令马修修·李奇微微将军军却坚坚定不不移踏踏踏实实实为为第八八集团团军恢恢复信信心和和战斗斗力而而尽力力筹措措，但但苦于于对于于中朝朝军队队的人人数和和兵力力部署署美方方一直直都不不准确确，无无法参参考。。李奇微微具有有优越越的数数理思思维和和冷静静务实实的精精神，，通过过调阅阅八集集团军军的阵阵中日日志，，他从从“联合国国军”与中国国军队队3次较量量中整整理出出了一一组值值得重重视的的数据据：美军第第一次次向鸭鸭绿江江边进进攻，，从10月26日—11月2日，历历时8天，美美败退退，中中国军军队没没有追追击；；第八集集团军军第二二次向向鸭绿绿江边边进攻攻，从从11月25日—12月2日，历历时8天，美美大败败，占占尽优优势的的中国国军队队又一一次停停止进进攻；；1950年除夕夕，中中国军军队向向第八八集团团军发发起了了第三三次全全线进进攻，，战至至1月8日，中中国军军队又又停止止了，，而胜胜利已已唾手手可得得。为何每次次猛烈进进攻的时时间都是是一个礼礼拜？只有3种可能：1、巧合；；2、他们不不需要更更大的军军事利益益；3、他们没没有能力力获取更更大的军军事利益益。事不过三三，巧合合可以排排处；他他们不要要更大的的军事利利益，扯扯淡，傻傻瓜才不不需要呢呢！那只只有一种种解释：：他们没没有能力力获取军军事利益益！李奇奇微得出出结论：：中国军队队不具备备长时间间进攻的的能力！！显而易见见，“联合国军军”强大的海海空优势势，卡住住了中国国军队的的后勤补补给。以以至于他他们不得得不靠人人力、畜畜力、沿沿着崎岖岖的山路路，肩扛扛背驮以以运送补补给粮弹弹。在紧紧张的攻攻击战斗斗中，中中国军队队的粮弹弹几乎完完全靠士士兵自身身携带，，一旦粮粮弹耗尽尽，而补补给又不不及时，，那么攻攻势也就就不能持持续。李奇微在在对他的的对手生生出由衷衷敬佩之之余，也也看到了了这个强强悍对手手的致命命弱点：：中国军军队来势势汹汹的的凶猛进进攻，无无非是“礼拜攻势势”而已；中中国军队队赖以生生存的供供需补给给，不过过是“肩上后勤勤”而已。于是，战战争格局局改变了了！摘自《开国第一一仗》组织好部部属工作职责责关键结果果具体标准准工作目标标行动计划划目标控制制年终评估估奖励系统统发展系系统职务分析析主要目标标目标标准准SMART要求目标任务书HRM考评系统统·考评目的的·考评项目目·考评技术术·考评程序序·绩效管理理·绩效伙伴伴·在职辅导导职务说明明·时间管理理·分主次·抓缓急授权人的管理理团队管理理５．解决决问题—落实政策策有效解决决问题（（一）主管经理理面对三三大类问问题1、发生型型问题2、改进型型问题3、设定型型问题传统解决决问题的的方法1、问题—对策（点点）凭以往的的经验、、知识加加以解决决2、问题—原因—对策（线线）针对问题题进行分分析，参参考以往往经验，，定出解解决步骤骤与方案案，加以以解决3、问题—建立模式式—依靠团队队力量—对策问题的类类型昨天原因导向向今天目标导向向明天·发生型问问题探探索型的的问题·设定型问问题···改进型问问题·讨论有效解决决问题（（二）全面解决决问题方方式现状分析析(问题定义义—问题发掘掘—问题确认认)对照目标标，确定定问题原因分析析(避免局限限思考)对策拟定定选择最佳佳方案实施方案案跟踪评价价再防发生生为什么经经理们总总是没有有时间，，而他们的的下属却却总是没没有工作作？让我们想想象一下下，一个个经理正正走在大大厅时，，这时他他看见一一个下属属A迎面而来来。两人碰面面时，A打招呼道道，“早上好。。顺便问问一下，，我们出出了个问问题。你你看……经理说，，“很高兴你你能提出出这个问问题。让让我考虑虑一步，，再通知知你。”然后他就就和下属属各自走走开了。。现在我们们分析一一步刚才才发生的的一幕。。他们两两个人碰碰面之前前“问题”在谁的背背上？为了经理理不会忘忘记这件件事，以以后下属属会将头头探进经经理办公公室，欢欢快地询询问道，，“怎么么样了？？”（这这叫监督督）谁是上级级员工在处处理他与与上司的的关系时时可以有有5个级别的的主动性性：1、等着被被叫去做做2、问应该该做什么么3、提出建建议，然然后采取取最终行行动4、采取行行动，但但马上提提出建议议5、自己行行动，然然后按程程序汇报报消除1级和2级，这样样下属就就不得不不学习并并掌握“完成工作作的方法法”。减少“受下属制制约的时时间”，增加自自己支配配的时间间。员工在处处理他与与上司的的关系时时可以有有5个级别的的主动性性：1、等着被被叫去做做2、问应该该做什么么3、提出建建议，然然后采取取最终行行动4、采取行行动，但但马上提提出建议议5、自己行行动，然然后按程程序汇报报利用增加加的自由由支配时时间确保保各个下下属确实实具有积积极性你所做的的事就是是：确保每一一个问题题的检查查程序并并在你的的日历上上标明。。步骤骤第一步：：与上级级一起明明确你的的职责第二步：：与下级级一起讨讨论职责责的意义义第三步：：制定书书面计划划根本的解解决之道道——培养下属属适合的人人授权就是是责任使工作完完全地清清楚最后期限限的决定定复查与训训练为更多地地授权打打下基础础为什么不不能“一一竿子到到底”？？要么所有有的当事事人都在在等着你你失败：：因为只有有你失败败，才显显出他们们在你这这儿是正正确的！！６.沟通与授授权—体现魅力力在沟通中中体现能能力，导导引团队队在授权中中获得赞赞誉，知知人善任任成功学家家卡耐基基：一个人的的成功，，15%来自于他他的专业业知识和和技能的的影响，，85%靠他与别别人相处处的方式式方法。。沟通的品品质决定定你生命命的品质质。尼采说：：人的一辈辈子都在在寻找重重要感！！如果你想想要制造造权力，，凡事超超越他们们;如果你要要的是业业绩，让让他们超超越你。。沟通与授授权对于于直线经经理职业业生涯的的影响沟通与授授权角色与定定位组织与计计划决策与控控制沟通与授授权是其其他方面面获得有有效执行行的必须须技能＝＝影响力力教练级“兵帅””结合亲历亲为为、行动动重于沟沟通7-10人15-30人30-90人结合产业业不仅仅是是你的职职位，关关键是你你的影响响力不耐烦的的直线经经理说：：他们看着着我做的的，难道道还学不不会？一个教练练把一只蚯蚓蚓。。。。酒精水直线经理理的沟通通技能达成双方方的一致致性；消消去彼此此的差异异，找出出共同点点；双方方在生理理状态或或心理状状态上，，都能进进入一个个共同的的频道，，达成彼彼此的目目的。正确理解解沟通内内涵实现有效效沟通培养有效效倾听技能能有效沟通通建议之之一你的倾听听能力如何何？有效倾听听技能—使用目光光接触—赞许性点点头—恰当的面面部表情情—避免分心心举动手手势—提问、复复述或笔笔记—。。。。。。实现有效效沟通实现有效效沟通双向互应应交流沟通通有效沟通通练习之之二P:权威教诲诲A:理智逻辑辑C:任性情感感PACPACPACPAC上级：这任务一一周能完成吗吗？下属：如果顺利利的话，，我想能完完成的上级：可以，回回去吧！！好好休息息！留下下的事明天天做好了了下属：主任，我我不太舒服，想想请假回去休息息行吗？？互应性沟沟通模式式PACPACPACPACPACPAC下属：主任，这次加薪薪有我吗？？经理：任务都完完成不好，还还谈什么加薪薪！上级：老王，下下班后你你能能否否留留一下下，，处处理理一件件紧紧急急事事下属属：：哎呀呀，，不不行行，，我晚晚上上有有事事，，你怎怎么么老老找找我呢呢？？甲：：这事事你你怎怎么么这么么不不负负责责任，，你你得得重重新做做过过！！乙：：你少少来来指指手手画脚脚，，你你自自己管管好好自自己己就是是了了！！交叉叉性性沟沟通通模模式式实现现有有效效沟沟通通语言言体体态态有效效配配合合有效效沟沟通通建建议议之之三三距离离、、表表情情姿态态、、服服饰饰。。命题：良好的形象象有利于提高高你的可信度度，改善沟通通效果专题：关注沟沟通中的形象象属于形象的内内容：长相（先天的的，一般不能能改变）衣着发式表情、动作后后天的，可以以改变语言的运用语气、语调运运用建议：与人人沟通之前（（演讲、答辩辩、主持会议议）要作好充充分的形象准准备，包括语语言的运用、、动作、表情情、衣着、发发式以及应对对突发事件的的形象准备。。专题：调适你你的人际距离离朋友距离亲密距离社交距离公众距离实现有效沟通通上下前后左右互通有效沟通建议议之四上级、下级同事、部门专题：与上司司（老板）沟沟通&基本原则：：了解上司意图图表现你的支持持寻求上司反馈馈迎合上司风格格洞悉上司弱项项维护上司尊严严案例：沟通也也有风险！你是市场部的的助理，从大大学毕业已有有三年。你的的部门经理是是初中毕业生生，很有闯劲劲，但由于年年龄、文化程程度等方面原原因，在管理理过程中，还还是运用经验验式管理方法法。比如在激激励方面，过过于注重过程程导向，却忽忽视结果导向向。你曾与经经理谈起过自自己的想法，，建议从结果果导向对员工工进行考核激激励，但经理