企业人力资源管理师课件

企业人力资源管理师主讲人徐刚教授学以致用企业人力资源管理师主讲人徐刚教授学以1

学以致用

经济学、法学硕士，历史学学士、教授。中国经济体制改革研究中心研究员。国家人力资源管理师资格认证高级讲师、北京大学、华南师大、香港城市大学等客座教授。省部级先进工作者，国家金牌教师。徐刚是谁？学以经济学、法学硕士，历史学学2朋友们可以这样找徐刚朋友们可以这样找徐刚3

“绪论”徐老师要---

暖暖我们的课室说说我们的团队谈谈我的教学理念“绪论”徐老师要---暖暖我们的课室4徐刚的教学理念

人从来不是被教会的，是自己学会的。

教育的目的是为了不教。徐刚的教学理念人从来不是被教会的，是自己学会的。5老师想知道请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。老师想知道请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。6谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师谢谢你谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师谢谢你7自由是智慧之源

只瞩目科技与财富的花朵，忽略它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。自由是智慧之源只瞩目科技与财富的8人力资源管理师第一章企业HR规划

人力资源管理师第一章企业HR规9企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM

的效率。

--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、10企业人力资源规划的基本概念（3-1）

为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。《实质上是各类人员补充计划》企业人力资源规划的基本概念（3-1）为实施11广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划

中期规划

短期规划

---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。12HR规划的总目标

确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。HR规划的总目标确保13企业总体发展战略规划

人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销14三、工作岗位分析的概念和作用

(3-2)（一）工作岗位分析的概念：对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。三、工作岗位分析的概念和作用(3-2)（一）工作岗位分析的15工作岗位分析的概念和作用

（二）工作岗位分析的作用1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础

2、为企业员工的考核、晋升提供了依据

3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件

4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提

5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是工资制度的前提

工作岗位分析的概念和作用（二）工作岗位分析的作用16（一）工作岗位分析的任务1、工作岗位分析的目的与要求：《1》制定更能反映劳动和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性；《2》解决企业在招聘、任用、晋升、考核中的难题，促进HRM管理的科学化；《3》设计科学合理的岗位培训规范，以提高培训的针对性；《4》改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。

工作岗位分析的任务（3-2）工作岗位分析的任务（3-2）17工作岗位分析的任务2、工作岗位分析的主要研究任务《1》岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明；

《2》岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件

岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范岗位要求《岗位规范工作说明书》是为实现HRM各项管理职能

工作岗位分析的任务2、工作岗位分18工作岗位分析的主要内容

1、岗位名称的分析：用简洁准确的文字对本岗位工作任务所做的概括《工种、职务、职称、等级》2、岗位任务的分析：任务：

岗位：

岗位任务的分析工作岗位分析的主要内容1、岗位名称的分析：用简洁准确的文19工作岗位分析的主要内容3、岗位职责的分析：

---分析的项目：《1》资金、工具设备，原材料的使用保管；《2》与他人的分工协作，安全生产；《3》完成任务的数量质量，以及工作效率；《4》维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，素质培养等。定性分析定量分析工作岗位分析的主要内容3、岗位职责的分析：20工作岗位分析的主要内容4、岗位关系的分析：

《1》一岗位与另一岗位具有何种协作关系，协作内容？《2》它受谁监督指挥，它又去监督指挥谁？《3》这个岗位上下左右关系如何？《4》本岗位员工升降的方向，调动的路线如何？工作岗位分析的主要内容4、岗位关系的分析：21工作岗位分析的主要内容5、岗位劳动强度和劳动环境的分析

6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。

岗位分析的结果---工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础，才能发挥其作用实现上述目标。

工作岗位分析的主要内容5、岗位劳动强度和劳动环境22岗位设置的原则（3：140）基本原则：因事设岗1、符合最低数量原则，尽可能少的岗位承担更多的工作；2、所有岗位是否实现了有效配合，是否保证组织总目标、总任务的实现；3、每一岗位是否发挥了积极效应，与其它岗位是否协调；4、岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。岗位设置的原则（3：140）基本原则：因事设岗23改进岗位工作设计的内容（3-16）1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作。

（1）工作扩大化横向扩大工作：纵向扩大工作：改进岗位工作设计的内容（3-16）1、扩大工作范围，丰富工作24改进岗位工作设计的内容（2）工作丰富化

多样化：

任务的整体性：

任务的意义：

改进岗位工作设计的内容（2）工作丰富化25改进岗位工作设计的内容

工作扩大化与工作丰富化--相同点：

--不相同点：1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。

改进岗位工作设计的内容工作扩大化与工作丰富化26改进岗位工作设计的内容2、工作满负荷

低负荷超负荷量的分析==合理的劳动定额和岗位定员

改进岗位工作设计的内容2、工作满负荷27改进岗位工作设计的内容3、劳动环境的优化P15劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人---机—环境的最优系统。

改进岗位工作设计的内容3、劳动环境的优化28改进岗位工作设计的内容劳动环境的优化应考虑的因素1、影响劳动环境的物质因素：

2、影响劳动环境的自然因素：

劳动环境的优化涉及范围广，要综合利用多学科：生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，任务艰巨。改进岗位工作设计的内容劳动环境的优化应考虑的29能力要求：掌握工作岗位分析的程序（3-7）能力要求：掌握工作岗位分析的程序（3-7）30企业劳动定员管理（3-24）一、企业定员的基本概念二、企业定员的作用（3-26）三、企业定员的原则（3-27）能力要求：掌握核定用人数量的基本方法（3-28）企业劳动定员管理（3-24）31第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。第一节企业组织结构设计与变革32任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最33专业分工和协作的原则

分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的34有效管理幅度原则

1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数35集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必36稳定性和适应性相结合的原则

组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证37

二、新型组织结构模式多维立体组织结构

由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式多维立体组织结构38

二、新型组织结构模式模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。二、新型组织结构模式模拟分权组织结构39

二、新型组织结构模式分公司与总公司

这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式分公司与总公司40

二、新型组织结构模式子公司与母公司

子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。二、新型组织结构模式子公司与母公司41

二、新型组织结构模式企业集团

以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、新型组织结构模式企业集团42组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任

组织结构的类型比较

环境规模结构特点优43第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序44二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；

2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。

二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某45部门结构的不同模式

部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；

2、以成果为中心的组织设计原则；

3、以关系为中心的组织设计原则；

部门结构的不同模式部门结构的不同模式：直线制、职能制、直46第二单元

企业组织结构变革第二单元47一、企业战略与组织结构的关系

组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战略一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工与协调，482、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系（1）增大数量战略

（2）扩大地区战略

（3）纵向整合战略

（4）多种经营战略

2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系49第二单元能力要求企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价第二单元能力要求企业组织机构变革的程序50第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。第一步组织结构诊断：51一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况

相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷一、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资52二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或

加强，或

取消，或

合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别

二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析53三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析1、为实现组织目标，企业应当有：54三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质

三、组织决策分析2、在分析决策应当放在哪个层次或55四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？56第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆57第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结58第二单元能力要求企业组织结构的整合第二单元能力要求企业组织结构的整合59一、企业结构整合的依据结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。一、企业结构整合的依据60四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段四、企业结构整合的过程61变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿62第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。第二节企业人力资源规划的基本程序一63二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致二、企业人力资源规划的作用64三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素三、企业人力资源规划的环境65（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统（二）内部环境66四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则四、制定企业人员规划的基本原则67五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正五、制定企业人力资源规划的基本程序68六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。六、企业各类人员计划的编制69（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）70（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策（五）人力资源费用计划（控制人工成本）71第三节企业人力资源的需求预测第三节72什么是人力资源需求预测？

估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。什么是人力资源需求预测？73人力资源预测与人员规划的关系

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。人力资源预测与人员规划的关系74人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测2、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测人力资源需求预测的内容75人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。人力资源预测的作用76二、对人力资源管理的贡献1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。二、对人力资源管理的贡献77人力资源预测的局限性1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制人力资源预测的局限性78影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利影响人力资源需求预测的一般因素79人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需80构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业人力资源人力资源预测81预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法预测环境与影响因素分析SWOT竞争五要素82岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类岗位分类企业专门企业专业企业经营83资料采集与初步处理数据的采集数据的处理资料采集与初步处理数据的采集数据的处理84人力资源需求预测的第二步——预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测人力资源需求预测的第二步85人力资源需求预测的第三步——编制人员需求计划P37页人力资源需求预测的第三步P37页86第二单元人力资源需求的技术路线与方法第二单元87人力资源需求预测的原理1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理人力资源需求预测的原理88人力资源需求预测的技术路线（38页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）人力资源需求预测的技术路线（38页）89人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔非法人力资源需求预测的定性方法90德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5、重复修改，趋于一致德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响91集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求92人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法人力资源需求预测的定量方法93转换比率法

转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：

转换比率法转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能94回归分析方法

回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-----工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量—供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。

回归分析方法回归分析方法---根据数学中的回归原理95人力资源需求预测定性方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。人力资源需求预测定性方法的注意事项96第三单元企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）三、第三单元企业人力资源的总量预测97第四单元企业人力资源结构预测举例（58页）第四单元98

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

99第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析2、企业外部人力资源供给的主要渠道第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测100企业人员供给预测的步骤1、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况4、汇总5、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测企业人员供给预测的步骤101

企业内部人力资源供给预测的方法

一、HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。

102HR信息库类别1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉

美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩HR信息库类别1、技能清单---103二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（65）三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（66页）二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效104第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。第二单元105企业HR供不应求

要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。

1、符合条件的相对富余人员----内部招聘2、晋升计划3、外部招聘4、在符合《劳动法》的前提下，加班5、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率6、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同）

企业HR供不应求106企业HR供大于求1、辞退2、合并或精简某些臃肿机构3、内退4、轮训5、分流6、减少工时

企业HR供大于求107谢谢！谢谢！108企业人力资源管理师主讲人徐刚教授学以致用企业人力资源管理师主讲人徐刚教授学以109

学以致用

经济学、法学硕士，历史学学士、教授。中国经济体制改革研究中心研究员。国家人力资源管理师资格认证高级讲师、北京大学、华南师大、香港城市大学等客座教授。省部级先进工作者，国家金牌教师。徐刚是谁？学以经济学、法学硕士，历史学学110朋友们可以这样找徐刚朋友们可以这样找徐刚111

“绪论”徐老师要---

暖暖我们的课室说说我们的团队谈谈我的教学理念“绪论”徐老师要---暖暖我们的课室112徐刚的教学理念

人从来不是被教会的，是自己学会的。

教育的目的是为了不教。徐刚的教学理念人从来不是被教会的，是自己学会的。113老师想知道请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。老师想知道请根据下面三家公司管理现状，判断它们的前途。114谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师谢谢你谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！老师谢谢你115自由是智慧之源

只瞩目科技与财富的花朵，忽略它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。自由是智慧之源只瞩目科技与财富的116人力资源管理师第一章企业HR规划

人力资源管理师第一章企业HR规117企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM

的效率。

--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、118企业人力资源规划的基本概念（3-1）

为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。《实质上是各类人员补充计划》企业人力资源规划的基本概念（3-1）为实施119广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划

中期规划

短期规划

---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。120HR规划的总目标

确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。HR规划的总目标确保121企业总体发展战略规划

人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销122三、工作岗位分析的概念和作用

(3-2)（一）工作岗位分析的概念：对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。三、工作岗位分析的概念和作用(3-2)（一）工作岗位分析的123工作岗位分析的概念和作用

（二）工作岗位分析的作用1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础

2、为企业员工的考核、晋升提供了依据

3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件

4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提

5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是工资制度的前提

工作岗位分析的概念和作用（二）工作岗位分析的作用124（一）工作岗位分析的任务1、工作岗位分析的目的与要求：《1》制定更能反映劳动和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性；《2》解决企业在招聘、任用、晋升、考核中的难题，促进HRM管理的科学化；《3》设计科学合理的岗位培训规范，以提高培训的针对性；《4》改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。

工作岗位分析的任务（3-2）工作岗位分析的任务（3-2）125工作岗位分析的任务2、工作岗位分析的主要研究任务《1》岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明；

《2》岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件

岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范岗位要求《岗位规范工作说明书》是为实现HRM各项管理职能

工作岗位分析的任务2、工作岗位分126工作岗位分析的主要内容

1、岗位名称的分析：用简洁准确的文字对本岗位工作任务所做的概括《工种、职务、职称、等级》2、岗位任务的分析：任务：

岗位：

岗位任务的分析工作岗位分析的主要内容1、岗位名称的分析：用简洁准确的文127工作岗位分析的主要内容3、岗位职责的分析：

---分析的项目：《1》资金、工具设备，原材料的使用保管；《2》与他人的分工协作，安全生产；《3》完成任务的数量质量，以及工作效率；《4》维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，素质培养等。定性分析定量分析工作岗位分析的主要内容3、岗位职责的分析：128工作岗位分析的主要内容4、岗位关系的分析：

《1》一岗位与另一岗位具有何种协作关系，协作内容？《2》它受谁监督指挥，它又去监督指挥谁？《3》这个岗位上下左右关系如何？《4》本岗位员工升降的方向，调动的路线如何？工作岗位分析的主要内容4、岗位关系的分析：129工作岗位分析的主要内容5、岗位劳动强度和劳动环境的分析

6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。

岗位分析的结果---工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础，才能发挥其作用实现上述目标。

工作岗位分析的主要内容5、岗位劳动强度和劳动环境130岗位设置的原则（3：140）基本原则：因事设岗1、符合最低数量原则，尽可能少的岗位承担更多的工作；2、所有岗位是否实现了有效配合，是否保证组织总目标、总任务的实现；3、每一岗位是否发挥了积极效应，与其它岗位是否协调；4、岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。岗位设置的原则（3：140）基本原则：因事设岗131改进岗位工作设计的内容（3-16）1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作。

（1）工作扩大化横向扩大工作：纵向扩大工作：改进岗位工作设计的内容（3-16）1、扩大工作范围，丰富工作132改进岗位工作设计的内容（2）工作丰富化

多样化：

任务的整体性：

任务的意义：

改进岗位工作设计的内容（2）工作丰富化133改进岗位工作设计的内容

工作扩大化与工作丰富化--相同点：

--不相同点：1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。

改进岗位工作设计的内容工作扩大化与工作丰富化134改进岗位工作设计的内容2、工作满负荷

低负荷超负荷量的分析==合理的劳动定额和岗位定员

改进岗位工作设计的内容2、工作满负荷135改进岗位工作设计的内容3、劳动环境的优化P15劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人---机—环境的最优系统。

改进岗位工作设计的内容3、劳动环境的优化136改进岗位工作设计的内容劳动环境的优化应考虑的因素1、影响劳动环境的物质因素：

2、影响劳动环境的自然因素：

劳动环境的优化涉及范围广，要综合利用多学科：生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，任务艰巨。改进岗位工作设计的内容劳动环境的优化应考虑的137能力要求：掌握工作岗位分析的程序（3-7）能力要求：掌握工作岗位分析的程序（3-7）138企业劳动定员管理（3-24）一、企业定员的基本概念二、企业定员的作用（3-26）三、企业定员的原则（3-27）能力要求：掌握核定用人数量的基本方法（3-28）企业劳动定员管理（3-24）139第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。第一节企业组织结构设计与变革140任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最141专业分工和协作的原则

分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的142有效管理幅度原则

1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数143集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必144稳定性和适应性相结合的原则

组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证145

二、新型组织结构模式多维立体组织结构

由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式多维立体组织结构146

二、新型组织结构模式模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。二、新型组织结构模式模拟分权组织结构147

二、新型组织结构模式分公司与总公司

这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式分公司与总公司148

二、新型组织结构模式子公司与母公司

子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。二、新型组织结构模式子公司与母公司149

二、新型组织结构模式企业集团

以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、新型组织结构模式企业集团150组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任

组织结构的类型比较

环境规模结构特点优151第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序152二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；

2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。

二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某153部门结构的不同模式

部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；

2、以成果为中心的组织设计原则；

3、以关系为中心的组织设计原则；

部门结构的不同模式部门结构的不同模式：直线制、职能制、直154第二单元

企业组织结构变革第二单元155一、企业战略与组织结构的关系

组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战略一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工与协调，1562、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系（1）增大数量战略

（2）扩大地区战略

（3）纵向整合战略

（4）多种经营战略

2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系157第二单元能力要求企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价第二单元能力要求企业组织机构变革的程序158第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。第一步组织结构诊断：159一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况

相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷一、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资160二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或

加强，或

取消，或

合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别

二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析161三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析1、为实现组织目标，企业应当有：162三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质

三、组织决策分析2、在分析决策应当放在哪个层次或163四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？164第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆165第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结166第二单元能力要求企业组织结构的整合第二单元能力要求企业组织结构的整合167一、企业结构整合的依据结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。一、企业结构整合的依据168四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段四、企业结构整合的过程169变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿170第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。第二节企业人力资源规划的基本程序一171二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致二、企业人力资源规划的作用172三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素三、企业人力资源规划的环境173（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统（二）内部环境174四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则四、制定企业人员规划的基本原则175五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正五、制定企业人力资源规划的基本程序176六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。六、企业各类人员计划的编制177（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）178（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策（五）人力资源费用计划（控制人工成本）179第三节企业人力资源的需求预测第三节180什么是人力资源需求预测？

估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。什么是人力资源需求预测？181人力资源预测与人员规划的关系

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。人力资源预测与人员规划的关系182人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测2、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测人力资源需求预测的内容183人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的