策略性人力资源管理课程导读课件

策略性人力資源管理課程導讀策略性人力資源管理課程導讀1徵才與招募綱要公司需要何種勞動力？鼓勵合適的應徵者從應徵者中選擇招募員工有效方法與其他法律問題導讀人：黃繼興徵才與招募導讀人：黃繼興2公司需要何種勞動力？人力資源的發展與組織發展是一體的兩面，兩者息息相關，人力資源依附在組織中發展，要有好的組織才能讓人力資源充分發揮，又組織的發展若無人力資源的配合，只是虛有其表而難以讓企業永續經營。

公司需要何種勞動力？3新世代工作的價值觀包含下列特性：自我主張強烈，強調為快樂而工作。企圖心強，重視工作中能自我實現，追求工作自主、成就感、彈性、挑戰性與成長的機會。對自己深具信心，勇於向主管、權威挑戰：不願受到企業傳統官僚體系的約束而亟思個人創業強調個人自我價值，重視對個人的忠實及對專業的忠誠度，而不強調對組織的忠誠度。

資料來源：台大商學所陳家聲教授，1999新世代工作的價值觀包含下列特性：4鼓勵合適之應徵者透過名聲或工作特性的應徵者自我篩選

Ex.知名標竿企業、跨國企業等。同事介紹：對應徵者的品質有較好的了解，也是台灣一般中小企業偏好之選。人才搜尋組織：如獵人頭公司(head-hunter)，比起透過人事廣告或就業網站，是更有效又保密的尋找工作方式

。鼓勵合適之應徵者5從應徵者中選擇一.試用期(ProbationaryPeriods)如果篩選的目的是避免無謂的開支惡性競爭情形會自然發生將導致高程度的不良政治影響試用期越長，期末被解雇的成本就愈高有可能產生歧視問題從應徵者中選擇6二.

學歷

(Credentials)有些雇主會依賴員工是否取得某些學歷來提供工作與否。至少有以下三大理由：1.要求學歷的組織尤其擅長篩選的過程2.藉由取得的學歷，可展示在此過程所獲得之知識及技能。3.藉由取得的學歷，可顯現本身所擁有之知識及技能。二.學歷(Credentials)7三.市場信號與篩選(MarketSignalingandScreening)：社會大眾對職場的標準認知往往會影響雇主擇才的標準。四.求職面試

(JobInterview)：評核求職者最常用的方式。五.

直接測試與評核(DirectTestingandEvaluation)：由於意識到文憑和面試可能引起些許疏失，某些組織依賴更直接的評核，如心理和體能上的測試。三.市場信號與篩選(MarketSignalingand8六.

統計歧視

(StatisticalDiscrimination)：沒有任何的文憑、測驗篩選機制是完美的，因為她們無法完美的確定理想的員工性格。七.

團體平均值的差別

(DifferencesinGroupAverages)：為雇主希望能選擇符合其標準的招募篩選模式。八.

團體變異的差別(DifferencesinGroupVariances)：另一種不同形式的統計，是關於預期表現水準之殘餘變異數的量。六.統計歧視(StatisticalDiscrimin9Forexample

日本大型總合商社召募要項初任給

大學畢業総合職月給197,000円；大學畢業事務職171,000円（2004年4月実績）

勤務地総合職/国内及海外事業所

事務職/各採用事業所教育制度新入社員研修（入社後約2週的集合研習、包含ＯＡ研修、貿易實務研習、商用英文會話研修等）員工福利社會保険／雇用・勞災・厚生年金・健康、單身宿舍、優惠存款、住宅暨通勤費補貼、社團活動等。休假時間完全週休二日制、祝日、年末年始、有給休暇（初年度15日、最高20日）等。Forexample日本大型總合商社召募要項初任給大學10招募員工有效方法與其他法律問題招募和面試的標準必須是公平的，至少在某些司法中是如此，尤其是當他們可能有歧視產生時。

Ex.民航局消防技工徵選招募和面試方法還必須尊重應徵者的隱私權。

Ex.跨文化人才招募招募員工有效方法與其他法律問題招募和面試的標準必須是公平的，11人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人員招募的效率與素質，而其所使用的招募管道，要考慮擔任該職位的特質，不同的人力需求，要有不同的方法。從企業內部的員工晉昇，可提高工作品質，員工士氣及生產力；從外部徵才，可帶來不同的思維模式，新的觀念、新的技術，有益於企業的活力。小結人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人12第十五章培訓

壹、前言貳、公司為何要培訓員工參、培訓所獲得的效益肆、培訓之回收能力伍、培訓的費用陸、制定與評價培訓之決策柒、設計培訓計劃捌、啟示導讀人：吳元凱第十五章培訓壹、前言導讀人：吳元凱13前言人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投資。企業進行人力投資可有效減少離職率、穩定生產環境、提高產品品質、強化市場競爭能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。但由於員工擁有選擇的自主能力，他可能會拒絕接受培訓、或在受過訓練後跳槽到其他公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個別的公司、工廠多不敢貿然從事人力投資，有時需要政府接手，提供廣泛的職業訓練。前言人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投14廠商/工廠所在地新工人在頭六個月的培訓時數年資一年以上的工人每年的培訓時數日本/日本36476日本/北美洲22552美國/北美洲4231美國/歐洲4334歐洲/歐洲17852新興工業國（台灣、韓國、巴西等)26046澳大利亞4015汽車裝配廠提供生產工人的培訓量資料來源：《產業關係》第34期(1995年)廠商/工廠所在地新工人在頭六個月的培訓時數年資一年以上的工人15公司為何要培訓員工公司進行人力投資時的三個計算值：培訓花費為C公司因培訓員工所增加的利潤為B培訓後員工增加的薪資為S假定B超過C，有二個極端情況：如果S＝0，而C＜B－S，公司會樂意支付培訓費用。如果S＝B，而C＜B＝S，公司則不情願進行這筆投資，但員工願意支付全部費用。公司為何要培訓員工公司進行人力投資時的三個計算值：16培訓所獲得的效益（一）影響任期之因素(FactorsthatAffectTenure)家庭身份當地的工作市場水準及勞動市場的流動性延長僱用時間及減少自願離職的流動率員工初始技能(TheWorker’sPreexistingSkills)培訓所獲得的效益（一）影響任期之因素(Factorstha17其它技能之補足(ComplementstoOtherSkills)透過培訓員工所獲得新的技能補足現有技能之程度培訓現有員工或雇用受過相同訓練的人員？藉承諾和禮物交換來激發完美的工作表現

(ElicitingConsummatePerformanceThroughCommitmentandGiftExchange)雇主提供培訓有助於雇佣關係中的權力平衡培訓的心理狀態及智慧交流培訓所獲得的效益（二）其它技能之補足(ComplementstoOtherS18透過培訓進行篩選(ScreeningThroughTraining)培訓可提高應徵者的整體素質培訓可引發留才作用直接與間接之人才外流(Spillovers,DirectandIndirect)潛在的第三者效應(直接的人才外流)員工之間在工作範圍內的相互競爭培訓所獲得的效益（三）透過培訓進行篩選(ScreeningThroughTra19向其他人傳送信號(SendingSignalstoOthers)提高員工人力資本計劃，可視為企業的承諾信號例如送工程師到大學接受培訓透過培訓可看出企業意圖和價值觀念的信號加強企業文化(ReinforcingCulture)例如「學習型組織」成為企業文化培訓可以向員工發出關於企業文化及企業策略的訊息培訓所獲得的效益（四）向其他人傳送信號(SendingSignalstoO20公司專用型和一般目的型的人力資本(Firm-SpecificandGeneral-PurposeHumanCapital)Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設：勞動市場競爭激烈，企業願意以員工對公司的價值，給付薪資最高值工人接受企業給付最好價格，企業彼此競爭雇用工人工人創造的價值培訓之回收能力（一）公司專用型和一般目的型的人力資本培訓之回收能力（一）21公司專用型和一般目的型的人力資本(Firm-SpecificandGeneral-PurposeHumanCapital)依假設分為二種端類型的人力資本：S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現有公司崗位上實現，稱為「公司專用型」人力資本S=B，培訓所提高的價值，使員工適合於所有雇主，所以想使員工留在現職，必需提高薪資培訓之回收能力（二）公司專用型和一般目的型的人力資本培訓之回收能力（二）22假設這種技能不適合帶往其他地方(

GivingSkillsthatCan’tBeUsedinaReasonableAlternative

Location)藏起來之技能與檸檬(次等貨)問題(HiddenSkillsandthe“Lemons”Problem)假設一個完全競爭的市場，如果員工增加的技能有利於其它廠商，他們會迅速知道。假設培訓使大批受訓的工人同時提高價值，但工人間會有所差異。現在雇主在保留員工方面保持優勢

培訓之回收能力（三）假設這種技能不適合帶往其他地方(GivingSkills23習慣成自然，特別是忠誠度(Inertia,EspeciallyLoyalty)真實的勞動市場並非完全以金錢為導向企業是否一定會進行公司專用型培訓(WilltheFirmNecessarilyUnderwriteFirm-SpecificTraining)企業可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說法，顯然是建立在一個僵化的勞動市場模式上。培訓之回收能力（四）習慣成自然，特別是忠誠度(Inertia,Especia24暗中勾結以減少挖角(ImplicitCollusiontoMinimizeRaiding)企業為了從培訓中獲更多收益，在某一特定勞動市場上的企業間可會互相串通。企業之間也可能協議不相互挖角如70、80年代在日本的企業間有類似的作法工會和其他員工組織扮演與雇主談判的強大力量培訓之回收能力（五）暗中勾結以減少挖角(ImplicitCollusion25培訓費用是企業組織內人力資源（HR）部門按各單位內部需求來進行員工培訓的一種費用，而如何降低費用的手段：非正式培訓：利用工人工作時進行，工人價值增加很少或不增加，假如有人提供培訓所需資訊，在工作中學習的訓練〈on-the-job〉中就進行了。實際上這些培訓費用是負的〈受高承諾〉，在學習過程同時產生內在激勵作用。正式培訓：利用研討會或建立資料庫或培育資訊種子來培養企業組織內員工技能。導讀人：黃土城培訓的費用培訓費用是企業組織內人力資源（HR）部門按各單位內部需求來進26在職訓練：它通常占用其它生產活動中的部分時間。至少在某種程度，有些技能必須在崗位上學習。學徒制：〈在勞動市場上，在職訓練通稱之〉在勞動市場上，學習某種技能工人，會跟技術熟練來學，工資最低的條件工作一段時間，不僅會獲得技能中得另一份報酬，學徒工資會低到什麼程度？假設雇主之間存在競爭，學徒獲得報酬是淨現值。而學徒學習的技能是公司專用的或未來會留在企業中，常會多付一些工資也很自然。在職訓練與學徒制

（on-the-JobTrainingandApprenticeships）在職訓練：在職訓練與學徒制

（on-the-JobTrai27有聲望的學徒關係及訓練機構（一）（PrestigeApprenticeshipsandTrainingInstitutes）在很多職業中存在著相當明顯的學徒等級關係，由於這些學徒在社會上往往具一定的聲望，被同一產業中大部分人視為傑出的在職培訓。有聲望的學徒與無聲望的機構中的學徒相比，這些人所應得工資相對上是較低的，因為工資比創造附加價值少。 例如：具有社會地位MassGeneral醫院附給他實習的工資比MercyGeneral醫院少，MassGeneral醫院工作實習醫生希望他們薪水不會比較，要求太多就會引起別人反感，MassGeneral醫院實習生的聲望是此所醫院能提供的精良培訓及素質良好實習醫生，如果利用它的聲望，一時降低支付實習醫生的薪資，它的聲望會下降。有聲望的學徒關係及訓練機構（一）在很多職業中存在著相當明顯的28有聲望的學徒關係及訓練機構（二）〈ApprenticeshipsandTrainingInstitutes〉至於維持一個有聲望的學徒培訓計劃的回報與其他關因素相比吸引出色的人將成為最直接益，如會計、法律。保持聲望意味可以向客戶手收取更高的費用。至於非營利事業，如醫院和大學這意味著能吸引更好的高級員工和更多的外部資金。關於應用這些有名望的學徒計劃其廣泛的有利之處，回想前面分析的反向選擇問題。要保持一個傑出培訓和學徒計劃，要獲得最好的人員來實施計劃，而成為勞動市場最優秀選擇問題。有聲望的學徒關係及訓練機構（二）〈Apprenticeshi29尋求公共支持〈EnlistingPublicSupport〉如果一個企業的策略和技術要求，非常依賴特定勞工市場中高度受訓的工人，會去說服政府多投資於公共教育和培訓或資助﹝政府﹞。在立法方面，能夠從培訓中受益的公司，會為培訓而尋求減〈免〉稅。民營企業培訓計劃，不是完美無缺的，仍是會對種族，性別進行一種岐視，會對他們帶來了社會利益。在某些情況下，公司還能利用立法來制定有關培訓和職業認證的法規，作為戰勝競爭者的戰略武器。尋求公共支持〈EnlistingPublicSuppor30制度與評價培訓之決策（一）之前已是說明培訓對公司來說並不是一項費用，而是對員工在人力資本進行投資，而許多專家認為這種是真的資本，而忽略了員工的知識資本，這種觀點反過來又導致企業不投資在人力資本。許多企業面臨要求說明回收的壓力越來越大，這更可能使經理門不太願意投資在那些其回收很難精確量測，或回收期間太長的投資。應該注意是以績效為基礎來培訓進行衡量，不見得是評價培訓投資的有效辦法。制度與評價培訓之決策（一）之前已是說明培訓對公司來說並不是一31制度與評價培訓之決策（二）評價培訓：是任何形式之人力資本的最適當方法，主要依賴於員工的類型，培訓的種類、組織、以及背景環境。﹝技能支薪﹞運動：企業可以採取的另一個提高人力資源投資中得到回收的方法，是對員工在培訓中獲得技能和知識公開地支付報酬。網路外部關係：一個組織往往衣賴於一種方便來提高特色的技能。企業會讓一個指定的培訓提供者進行，使這些培訓，使用特定的技術，運用特定模式等。制度與評價培訓之決策（二）評價培訓：是任何形式之人力資本的最32設計培訓計劃如何設計訓練計畫可能會有下列不同之情況：1．是在廠內還是廠外進行2．由內部還是外部服務商提供這些培訓3．是組織自己進行還是來自不同組織的人一塊培訓4．特定工作能力為目的的培訓透過更一般的在職訓練5．以人力和智慧發展為目的的教育訓練以個人或團隊小組為受訓單位希望你已經確認一些要在這裡進行的成本（利益取捨）。強調的重點是透過培訓可的象徵性收益︰在一定程度上，大家將培訓的價值視作藉由一種（禮物交換〉的過程來實現對工人動機和忠誠的影響，也就暗示一個設計訓練的人提供的培訓形式，會影響受訓者從中得到的利益種類。設計培訓計劃如何設計訓練計畫可能會有下列不同之情況：33啟示企業要永續經營：人力資源部門〈HR〉應依年度計畫培訓員工技能或知能，增加工作效率以應外在環境競爭壓力。受培訓員工回原企業單位：企業單位應有機會給他發展，貢獻所長。適時激勵：受培訓員工應予加薪，避免被挖角及員工流失的現象。如何減少培訓費用：培訓費用應用於有計劃投資控管，避免費用徒增浪費，而影響利潤及入啟示企業要永續經營：人力資源部門〈HR〉應依年度計畫培訓員34第16章晉升VS職涯規劃

導讀人：梁復國第16章導讀人：梁復國357S管理分子圖—麥金瑟共有價值觀機構體制作風人員技術策略7S管理分子圖—麥金瑟共有機構體制作風人員技36人力資源管理甄選考核訓練留才用人人力資源管理甄選考核訓練留才用人37留才晉升薪資管理激勵理論留才晉升38晉升的作用提供激勵傳遞信號給第三者給予組織提供在職訓練和給予個人越來越重要的職位的能力安排個人與其才能和技巧相適應的職位允許公司甄選具有所需特性的員工晉升的作用39激勵帶來的好處把晉升當成一個所要達成的目標高額的報酬個人在公司的內外地位更大程度的職權和自由權更多的挑戰和權力激勵帶來的好處把晉升當成一個所要達成的目標高額的報酬40把晉升當作激勵機制的優點鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而不是爲了狹隘的個人私利透過阻礙職員做短期內可能對他們有利的事把晉升當作激勵機制的優點鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而41給別人發出公司喜好特性的信號信號何種行為何種技能何種決定為對公司有利的給別人發出公司喜好特性的信號信號何種行為何種技能何種決定為42在職訓練（ONJOBTRAIN）許多工作中,職員必須對公司的策略,環境,勞動力,技術以及文化有深刻的認識而大多數的事情皆需靠在工作中學習,而知識隨工作級別而提升有效的工作輪調可以更深刻了解員工才能在職訓練（ONJOBTRAIN）許多工作中,職員必須對公43任命一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡量人與工作的相互配合甄選公司可以用職位階梯作為篩選策略,透過晉升職員會發出關於他們的能力,興趣和目標等極為重要的訊息任命一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡44爲太多的雇主服務以上的晉升功能並不總能和諧的共存一個組織中地位和報酬是緊密地相連在一起,即使其晉升對組織的貢獻將下降,人依舊會爲其晉升所努力(組織忠誠度?)晉升的矛盾其實很多,如提昇士氣以年資,貢獻度,或是特殊才能…等,不論如何都勢必面對反彈的力量爲太多的雇主服務以上的晉升功能並不總能和諧的共存45金字塔型晉升的不良後果將晉升作為一種激勵策略將晉升作為一種競賽對待失敗者離職或升職人口統計學職涯發展晉升就只是為了晉升的緣故金字塔型晉升的不良後果將晉升作為一種激勵策略46內部晉升較能適才適所可激勵士氣計畫易於延續降低招募成本降低訓練成本降低離職率無法吸收外部人才組織易於僵化員工易於反彈不利於變革創新

優點

缺點內部晉升較能適才適所無法吸收外部人才優點47實例分析_雀巢公司人力資源管理在雀巢公司裡,雀巢深信員工昰公司最有價值的資產;且從公司(內部晉升),亦昰雀巢的政策,故其認為員工必須具備服務上所需的專業技術和技能,並給予其在組織內長期生涯發展的規劃,以下便昰全球最大食品公司也是台灣最大外商食品公司_雀巢,有關人力資源管理的相關理念實例分析_雀巢公司人力資源管理在雀巢公司裡,雀巢深信員工昰公48一.雀巢的四個相關理念招募員工方面教育訓練薪資報酬管理發展一.雀巢的四個相關理念招募員工方面49招募人員其基本原則係雇用具有適當的專業背景與特質的男性或女性,並給予長期的生涯發展規劃招募人員其基本原則係雇用具有適當的專業背景與特質的男性或女性50教育訓練透過在職訓練及職外訓練等建立現職的經驗和專業知識,以使員工發展潛能,完成組織任務;同時建立組織內(終身學習)的文化,以提升員工自我和專業方面的成長,進而對公司發揮最大的貢獻力教育訓練透過在職訓練及職外訓練等建立現職的經驗和專業知識,以51薪資報酬認為公司有責任設計一套完整的薪資制度,用以招募員工及激勵員工,以留住人才為公司效命薪資報酬認為公司有責任設計一套完整的薪資制度,用以招募員工及52管理發展透過績效管理中的目標設定及績效評估的方式讓每位經理和部屬共同討論(改善計畫),(訓練需求),(生涯發展)的方向.管理發展透過績效管理中的目標設定及績效評估的方式讓每位經理53小結基於上述人力資源管理的理念,雀巢公司努力建立一個讓全體員工可以發揮所長的環境,使所有員工的專業經驗和知識及努力與活力均能朝向公司得目標邁進,達成公司的目標也達成員工個人的目標,此即為人力資源管理最理想的情境小結基於上述人力資源管理的理念,雀巢公司努力建立一個讓全體54美國和日本的人事制度比較項目美國日本雇用方式以聘僱為主大型企業以終身制為主年資不重視較重視招募以個人為主以學校新鮮人為主甄選較單純較嚴謹訓練專注技術觀念與技術並重績效評估客觀主觀薪資制度差距較大差距較小員工福利重視十分重視美國和日本的人事制度比較項目美國日本雇用方式以聘僱為主大型企55工作評價工作技能工作體能工作性質職位責任工作環境順序排列法分級評估法評分法係指管理者對不同的職位做評價,以決定其相對價值,故亦可稱之為職位評價。

工作評價要素

工作評價方法

工作評價工作技能順序排列法係指管理者對不同的職位做評價,以決56評鑑中心_AssessmentCenter係二次世界大戰德國遴選評估軍人潛能的方法評鑑中心可以作為遴選員供或決定員供升遷的參考評鑑中心_AssessmentCenter係二次世界大戰德57

評鑑中心的條件

評鑑中心的測試方法須應用多種評核方式須由數位評核員評核評核決定並須依據評核員所提供的整體資料評核與觀察必須分開處置需使用模擬練習面談個人表達管理競賽測驗_包括性向,智力,人格等測驗模擬評鑑中心的條件評鑑中心的測試方法須58

評鑑中心優點

評鑑中心缺點

公平客觀可應用於管理階層測試與全面評核結果相同可測出參加者的潛能費用高昂造成士氣低落造成壓力恐慌評鑑中心優點評鑑中心缺點59薪資管理(SalaryManagement)係指制定合理的薪資制度及系統,包括薪資水準，薪資結構．薪資政策．給付辦法．工作評價制度等薪資管理(SalaryManagement)係指制定合理的60

薪資系統

薪資政策程序本薪加給津貼獎金調查市場薪資工作評價將工作分成若干給付等級決定各等級之工資標準薪資系統 薪資政策程序本薪調查市場薪資61

薪資管理制度內容

薪資管理原則

薪資政策工作評價制度薪資結構薪資水準薪資管理作業辦法公平原則合理原則激勵原則互惠原則高於同業均值加給津貼名目確實依同業生產力做薪資比較基礎薪資管理制度內容薪資管理原則62本組報告完畢，敬請指教本組報告完畢，敬請指教63策略性人力資源管理課程導讀策略性人力資源管理課程導讀64徵才與招募綱要公司需要何種勞動力？鼓勵合適的應徵者從應徵者中選擇招募員工有效方法與其他法律問題導讀人：黃繼興徵才與招募導讀人：黃繼興65公司需要何種勞動力？人力資源的發展與組織發展是一體的兩面，兩者息息相關，人力資源依附在組織中發展，要有好的組織才能讓人力資源充分發揮，又組織的發展若無人力資源的配合，只是虛有其表而難以讓企業永續經營。

公司需要何種勞動力？66新世代工作的價值觀包含下列特性：自我主張強烈，強調為快樂而工作。企圖心強，重視工作中能自我實現，追求工作自主、成就感、彈性、挑戰性與成長的機會。對自己深具信心，勇於向主管、權威挑戰：不願受到企業傳統官僚體系的約束而亟思個人創業強調個人自我價值，重視對個人的忠實及對專業的忠誠度，而不強調對組織的忠誠度。

資料來源：台大商學所陳家聲教授，1999新世代工作的價值觀包含下列特性：67鼓勵合適之應徵者透過名聲或工作特性的應徵者自我篩選

Ex.知名標竿企業、跨國企業等。同事介紹：對應徵者的品質有較好的了解，也是台灣一般中小企業偏好之選。人才搜尋組織：如獵人頭公司(head-hunter)，比起透過人事廣告或就業網站，是更有效又保密的尋找工作方式

。鼓勵合適之應徵者68從應徵者中選擇一.試用期(ProbationaryPeriods)如果篩選的目的是避免無謂的開支惡性競爭情形會自然發生將導致高程度的不良政治影響試用期越長，期末被解雇的成本就愈高有可能產生歧視問題從應徵者中選擇69二.

學歷

(Credentials)有些雇主會依賴員工是否取得某些學歷來提供工作與否。至少有以下三大理由：1.要求學歷的組織尤其擅長篩選的過程2.藉由取得的學歷，可展示在此過程所獲得之知識及技能。3.藉由取得的學歷，可顯現本身所擁有之知識及技能。二.學歷(Credentials)70三.市場信號與篩選(MarketSignalingandScreening)：社會大眾對職場的標準認知往往會影響雇主擇才的標準。四.求職面試

(JobInterview)：評核求職者最常用的方式。五.

直接測試與評核(DirectTestingandEvaluation)：由於意識到文憑和面試可能引起些許疏失，某些組織依賴更直接的評核，如心理和體能上的測試。三.市場信號與篩選(MarketSignalingand71六.

統計歧視

(StatisticalDiscrimination)：沒有任何的文憑、測驗篩選機制是完美的，因為她們無法完美的確定理想的員工性格。七.

團體平均值的差別

(DifferencesinGroupAverages)：為雇主希望能選擇符合其標準的招募篩選模式。八.

團體變異的差別(DifferencesinGroupVariances)：另一種不同形式的統計，是關於預期表現水準之殘餘變異數的量。六.統計歧視(StatisticalDiscrimin72Forexample

日本大型總合商社召募要項初任給

大學畢業総合職月給197,000円；大學畢業事務職171,000円（2004年4月実績）

勤務地総合職/国内及海外事業所

事務職/各採用事業所教育制度新入社員研修（入社後約2週的集合研習、包含ＯＡ研修、貿易實務研習、商用英文會話研修等）員工福利社會保険／雇用・勞災・厚生年金・健康、單身宿舍、優惠存款、住宅暨通勤費補貼、社團活動等。休假時間完全週休二日制、祝日、年末年始、有給休暇（初年度15日、最高20日）等。Forexample日本大型總合商社召募要項初任給大學73招募員工有效方法與其他法律問題招募和面試的標準必須是公平的，至少在某些司法中是如此，尤其是當他們可能有歧視產生時。

Ex.民航局消防技工徵選招募和面試方法還必須尊重應徵者的隱私權。

Ex.跨文化人才招募招募員工有效方法與其他法律問題招募和面試的標準必須是公平的，74人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人員招募的效率與素質，而其所使用的招募管道，要考慮擔任該職位的特質，不同的人力需求，要有不同的方法。從企業內部的員工晉昇，可提高工作品質，員工士氣及生產力；從外部徵才，可帶來不同的思維模式，新的觀念、新的技術，有益於企業的活力。小結人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人75第十五章培訓

壹、前言貳、公司為何要培訓員工參、培訓所獲得的效益肆、培訓之回收能力伍、培訓的費用陸、制定與評價培訓之決策柒、設計培訓計劃捌、啟示導讀人：吳元凱第十五章培訓壹、前言導讀人：吳元凱76前言人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投資。企業進行人力投資可有效減少離職率、穩定生產環境、提高產品品質、強化市場競爭能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。但由於員工擁有選擇的自主能力，他可能會拒絕接受培訓、或在受過訓練後跳槽到其他公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個別的公司、工廠多不敢貿然從事人力投資，有時需要政府接手，提供廣泛的職業訓練。前言人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投77廠商/工廠所在地新工人在頭六個月的培訓時數年資一年以上的工人每年的培訓時數日本/日本36476日本/北美洲22552美國/北美洲4231美國/歐洲4334歐洲/歐洲17852新興工業國（台灣、韓國、巴西等)26046澳大利亞4015汽車裝配廠提供生產工人的培訓量資料來源：《產業關係》第34期(1995年)廠商/工廠所在地新工人在頭六個月的培訓時數年資一年以上的工人78公司為何要培訓員工公司進行人力投資時的三個計算值：培訓花費為C公司因培訓員工所增加的利潤為B培訓後員工增加的薪資為S假定B超過C，有二個極端情況：如果S＝0，而C＜B－S，公司會樂意支付培訓費用。如果S＝B，而C＜B＝S，公司則不情願進行這筆投資，但員工願意支付全部費用。公司為何要培訓員工公司進行人力投資時的三個計算值：79培訓所獲得的效益（一）影響任期之因素(FactorsthatAffectTenure)家庭身份當地的工作市場水準及勞動市場的流動性延長僱用時間及減少自願離職的流動率員工初始技能(TheWorker’sPreexistingSkills)培訓所獲得的效益（一）影響任期之因素(Factorstha80其它技能之補足(ComplementstoOtherSkills)透過培訓員工所獲得新的技能補足現有技能之程度培訓現有員工或雇用受過相同訓練的人員？藉承諾和禮物交換來激發完美的工作表現

(ElicitingConsummatePerformanceThroughCommitmentandGiftExchange)雇主提供培訓有助於雇佣關係中的權力平衡培訓的心理狀態及智慧交流培訓所獲得的效益（二）其它技能之補足(ComplementstoOtherS81透過培訓進行篩選(ScreeningThroughTraining)培訓可提高應徵者的整體素質培訓可引發留才作用直接與間接之人才外流(Spillovers,DirectandIndirect)潛在的第三者效應(直接的人才外流)員工之間在工作範圍內的相互競爭培訓所獲得的效益（三）透過培訓進行篩選(ScreeningThroughTra82向其他人傳送信號(SendingSignalstoOthers)提高員工人力資本計劃，可視為企業的承諾信號例如送工程師到大學接受培訓透過培訓可看出企業意圖和價值觀念的信號加強企業文化(ReinforcingCulture)例如「學習型組織」成為企業文化培訓可以向員工發出關於企業文化及企業策略的訊息培訓所獲得的效益（四）向其他人傳送信號(SendingSignalstoO83公司專用型和一般目的型的人力資本(Firm-SpecificandGeneral-PurposeHumanCapital)Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設：勞動市場競爭激烈，企業願意以員工對公司的價值，給付薪資最高值工人接受企業給付最好價格，企業彼此競爭雇用工人工人創造的價值培訓之回收能力（一）公司專用型和一般目的型的人力資本培訓之回收能力（一）84公司專用型和一般目的型的人力資本(Firm-SpecificandGeneral-PurposeHumanCapital)依假設分為二種端類型的人力資本：S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現有公司崗位上實現，稱為「公司專用型」人力資本S=B，培訓所提高的價值，使員工適合於所有雇主，所以想使員工留在現職，必需提高薪資培訓之回收能力（二）公司專用型和一般目的型的人力資本培訓之回收能力（二）85假設這種技能不適合帶往其他地方(

GivingSkillsthatCan’tBeUsedinaReasonableAlternative

Location)藏起來之技能與檸檬(次等貨)問題(HiddenSkillsandthe“Lemons”Problem)假設一個完全競爭的市場，如果員工增加的技能有利於其它廠商，他們會迅速知道。假設培訓使大批受訓的工人同時提高價值，但工人間會有所差異。現在雇主在保留員工方面保持優勢

培訓之回收能力（三）假設這種技能不適合帶往其他地方(GivingSkills86習慣成自然，特別是忠誠度(Inertia,EspeciallyLoyalty)真實的勞動市場並非完全以金錢為導向企業是否一定會進行公司專用型培訓(WilltheFirmNecessarilyUnderwriteFirm-SpecificTraining)企業可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說法，顯然是建立在一個僵化的勞動市場模式上。培訓之回收能力（四）習慣成自然，特別是忠誠度(Inertia,Especia87暗中勾結以減少挖角(ImplicitCollusiontoMinimizeRaiding)企業為了從培訓中獲更多收益，在某一特定勞動市場上的企業間可會互相串通。企業之間也可能協議不相互挖角如70、80年代在日本的企業間有類似的作法工會和其他員工組織扮演與雇主談判的強大力量培訓之回收能力（五）暗中勾結以減少挖角(ImplicitCollusion88培訓費用是企業組織內人力資源（HR）部門按各單位內部需求來進行員工培訓的一種費用，而如何降低費用的手段：非正式培訓：利用工人工作時進行，工人價值增加很少或不增加，假如有人提供培訓所需資訊，在工作中學習的訓練〈on-the-job〉中就進行了。實際上這些培訓費用是負的〈受高承諾〉，在學習過程同時產生內在激勵作用。正式培訓：利用研討會或建立資料庫或培育資訊種子來培養企業組織內員工技能。導讀人：黃土城培訓的費用培訓費用是企業組織內人力資源（HR）部門按各單位內部需求來進89在職訓練：它通常占用其它生產活動中的部分時間。至少在某種程度，有些技能必須在崗位上學習。學徒制：〈在勞動市場上，在職訓練通稱之〉在勞動市場上，學習某種技能工人，會跟技術熟練來學，工資最低的條件工作一段時間，不僅會獲得技能中得另一份報酬，學徒工資會低到什麼程度？假設雇主之間存在競爭，學徒獲得報酬是淨現值。而學徒學習的技能是公司專用的或未來會留在企業中，常會多付一些工資也很自然。在職訓練與學徒制

（on-the-JobTrainingandApprenticeships）在職訓練：在職訓練與學徒制

（on-the-JobTrai90有聲望的學徒關係及訓練機構（一）（PrestigeApprenticeshipsandTrainingInstitutes）在很多職業中存在著相當明顯的學徒等級關係，由於這些學徒在社會上往往具一定的聲望，被同一產業中大部分人視為傑出的在職培訓。有聲望的學徒與無聲望的機構中的學徒相比，這些人所應得工資相對上是較低的，因為工資比創造附加價值少。 例如：具有社會地位MassGeneral醫院附給他實習的工資比MercyGeneral醫院少，MassGeneral醫院工作實習醫生希望他們薪水不會比較，要求太多就會引起別人反感，MassGeneral醫院實習生的聲望是此所醫院能提供的精良培訓及素質良好實習醫生，如果利用它的聲望，一時降低支付實習醫生的薪資，它的聲望會下降。有聲望的學徒關係及訓練機構（一）在很多職業中存在著相當明顯的91有聲望的學徒關係及訓練機構（二）〈ApprenticeshipsandTrainingInstitutes〉至於維持一個有聲望的學徒培訓計劃的回報與其他關因素相比吸引出色的人將成為最直接益，如會計、法律。保持聲望意味可以向客戶手收取更高的費用。至於非營利事業，如醫院和大學這意味著能吸引更好的高級員工和更多的外部資金。關於應用這些有名望的學徒計劃其廣泛的有利之處，回想前面分析的反向選擇問題。要保持一個傑出培訓和學徒計劃，要獲得最好的人員來實施計劃，而成為勞動市場最優秀選擇問題。有聲望的學徒關係及訓練機構（二）〈Apprenticeshi92尋求公共支持〈EnlistingPublicSupport〉如果一個企業的策略和技術要求，非常依賴特定勞工市場中高度受訓的工人，會去說服政府多投資於公共教育和培訓或資助﹝政府﹞。在立法方面，能夠從培訓中受益的公司，會為培訓而尋求減〈免〉稅。民營企業培訓計劃，不是完美無缺的，仍是會對種族，性別進行一種岐視，會對他們帶來了社會利益。在某些情況下，公司還能利用立法來制定有關培訓和職業認證的法規，作為戰勝競爭者的戰略武器。尋求公共支持〈EnlistingPublicSuppor93制度與評價培訓之決策（一）之前已是說明培訓對公司來說並不是一項費用，而是對員工在人力資本進行投資，而許多專家認為這種是真的資本，而忽略了員工的知識資本，這種觀點反過來又導致企業不投資在人力資本。許多企業面臨要求說明回收的壓力越來越大，這更可能使經理門不太願意投資在那些其回收很難精確量測，或回收期間太長的投資。應該注意是以績效為基礎來培訓進行衡量，不見得是評價培訓投資的有效辦法。制度與評價培訓之決策（一）之前已是說明培訓對公司來說並不是一94制度與評價培訓之決策（二）評價培訓：是任何形式之人力資本的最適當方法，主要依賴於員工的類型，培訓的種類、組織、以及背景環境。﹝技能支薪﹞運動：企業可以採取的另一個提高人力資源投資中得到回收的方法，是對員工在培訓中獲得技能和知識公開地支付報酬。網路外部關係：一個組織往往衣賴於一種方便來提高特色的技能。企業會讓一個指定的培訓提供者進行，使這些培訓，使用特定的技術，運用特定模式等。制度與評價培訓之決策（二）評價培訓：是任何形式之人力資本的最95設計培訓計劃如何設計訓練計畫可能會有下列不同之情況：1．是在廠內還是廠外進行2．由內部還是外部服務商提供這些培訓3．是組織自己進行還是來自不同組織的人一塊培訓4．特定工作能力為目的的培訓透過更一般的在職訓練5．以人力和智慧發展為目的的教育訓練以個人或團隊小組為受訓單位希望你已經確認一些要在這裡進行的成本（利益取捨）。強調的重點是透過培訓可的象徵性收益︰在一定程度上，大家將培訓的價值視作藉由一種（禮物交換〉的過程來實現對工人動機和忠誠的影響，也就暗示一個設計訓練的人提供的培訓形式，會影響受訓者從中得到的利益種類。設計培訓計劃如何設計訓練計畫可能會有下列不同之情況：96啟示企業要永續經營：人力資源部門〈HR〉應依年度計畫培訓員工技能或知能，增加工作效率以應外在環境競爭壓力。受培訓員工回原企業單位：企業單位應有機會給他發展，貢獻所長。適時激勵：受培訓員工應予加薪，避免被挖角及員工流失的現象。如何減少培訓費用：培訓費用應用於有計劃投資控管，避免費用徒增浪費，而影響利潤及入啟示企業要永續經營：人力資源部門〈HR〉應依年度計畫培訓員97第16章晉升VS職涯規劃

導讀人：梁復國第16章導讀人：梁復國987S管理分子圖—麥金瑟共有價值觀機構體制作風人員技術策略7S管理分子圖—麥金瑟共有機構體制作風人員技99人力資源管理甄選考核訓練留才用人人力資源管理甄選考核訓練留才用人100留才晉升薪資管理激勵理論留才晉升101晉升的作用提供激勵傳遞信號給第三者給予組織提供在職訓練和給予個人越來越重要的職位的能力安排個人與其才能和技巧相適應的職位允許公司甄選具有所需特性的員工晉升的作用102激勵帶來的好處把晉升當成一個所要達成的目標高額的報酬個人在公司的內外地位更大程度的職權和自由權更多的挑戰和權力激勵帶來的好處把晉升當成一個所要達成的目標高額的報酬103把晉升當作激勵機制的優點鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而不是爲了狹隘的個人私利透過阻礙職員做短期內可能對他們有利的事把晉升當作激勵機制的優點鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而104給別人發出公司喜好特性的信號信號何種行為何種技能何種決定為對公司有利的給別人發出公司喜好特性的信號信號何種行為何種技能何種決定為105在職訓練（ONJOBTRAIN）許多工作中,職員必須對公司的策略,環境,勞動力,技術以及文化有深刻的認識而大多數的事情皆需靠在工作中學習,而知識隨工作級別而提升有效的工作輪調可以更深刻了解員工才能在職訓練（ONJOBTRAIN）許多工作中,職員必須對公106任命一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡量人與工作的相互配合甄選公司可以用職位階梯作為篩選策略,透過晉升職員會發出關於他們的能力,興趣和目標等極為重要的訊息任命一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡107爲太多的雇主服務以上的晉升功能並不總能和諧的共存一個組織中地位和報酬是緊密地相連在一起,即使其晉升對組織的貢獻將下降,人依舊會爲其晉升所努力(組織忠誠度?)晉升的矛盾其實很多,如提昇士氣以年資,貢獻度,或是特殊才能…等,不論如何都勢必面對反彈的力量爲太多的雇主服務以上的晉升功能並不總能和諧的共存108金字塔型晉升的不良後果將晉升作為一種激勵策略將晉升作為一種競賽對待失敗者離職或升職人口統計學職涯發展