人力资源管理员工培训

第七章员工培训【学习要求或目标】掌握员工培训的含义。熟悉员工培训的主要方法。了解培训设计的一般流程。【导入案例】“全员、全程、全方位、针对性”的宝洁公司员工培训与发展讨论题宝洁公司员工培训的启示是什么？1引言

企业培训战略为什么要培训?培训是什么部门的职责?培训什么?企业培训师必备的技能是什么?2培训与学习的区别学习：学习更多的是强调所传授的是真理，是自然的发展规律，是被世界的科学家们所承认的知识，也是被无数事实所证实过的东西，传授者不可能随便的加入自己的观点。

培训：培训的知识更多的是传授者自己对事物的看法和观点，是讲师依据自己的知识对某些事物的判断，或者是讲师依据自己丰富的经验所总结出的技能和方法。通常是在工作环境中,

与某人要完成一项任务或担当一个角色相联系;

系统的学习相关的技巧、规则、

概念、

或者态度,

其目的在于提高无论工作以外或工作以内的能力.

3培训的误区：培训只是人力资源部门的事有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单独进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。

4培训理念：不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。

恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……5培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助有些学员也参加了不少管理培训，但自我感觉在实际工作中并没有什么明显改善，您觉得问题可能出在哪里呢？另外，从企业角度讲，员工的培训费会不会至少有一半打了水漂，而且更糟糕的是还不知道哪一半打了水漂。如果被培训的员工再跳槽跑了，企业的培训成本是否太贵了？培训的投资回报如何评估呢？至于培训是否很昂贵，先暂且不谈，但是不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才可能变成人力资源。当然人可能也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构，是他带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。当然，人才的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。

6讨论：如何降低培训机会成本？

培训的成本是什么？培训收益何在？什么是培训的机会成本？如何

减低培训的机会成本？7员工培训的五大误区

1、新进员工自然而然会胜任工作

2、流行什么就培训什么

3、高层管理人员不需要培训

4、培训是一项花钱的工作

5、培训时重知识、轻技能、忽视态度8新雇员文件袋中应包含的内容公司最新组织结构图公司未来组织结构图工厂厂区图有关本行业、本公司或本职工作的重要概念和术语政策手册副本工作目标及说明的副本公司公休假日表

9新雇员文件袋中应包含的内容工作绩效评价的表格、日期及程序副本其他表格副本（如费用报销）在职培训机会表信息来源处理紧急情况和防止事故的详细步骤重要的公司内部刊物的副本样本重要人物及部门的电话、住址其他10资料：中国企业培训亟待解决的5大问题台湾国际战略管理顾问林正大:第一，企业对培训的选择能力还不清晰，受到媒体热点炒作的影响特别大。比如说准备要进入WTO了，

大家对中国加入WTO后该何去何从，就一窝蜂地召开各种研讨会，

接着电子商务又来了，又都开始举办电子商务学习班。第二，追求表面形式。比如许多企业界人士为能拿到MBA进修证书，不惜花费很高的费用，其结果必然造成许多参差不齐的培训班遍地都是。对这类证书，中国大陆企业好像相当重视，其实那些东西对企业有多大意义呢？过两年，人们就会知道它到底有多大价值了。

第三，培训的主题比较泛，体系性不强。往往是选一个主题，让不同的老师分别讲，因而彼此衔接存在一定问题。

11资料：中国企业培训亟待解决的5大问题第四，培训方法落后和单一。

大部分企业还是以讲课为主，偶尔讨论讨论。不管是在MBA教学还是企业内训，

这种教学的形式上仍然是属于静态，单向教学，以听为主，学习以知识为主体，效率与效果都已跟不上时代要求。另外，在培训人数上，国外比较倾向于小班制，讲究精雕细琢，训得少，练得多，老师从主角变成配角，学员从配角变成主角。但是现在大陆的企业培训，老师还是主角，以老师讲课为主体。第五，企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识。

这可能是因为这几年大陆企业发展迅速，急需各种人才，总觉得没有时间去慢慢锻炼、培训自己的干部，恨不能用两三天的时间，就使自己的干部从素质到精神面貌都发生根本的变化。

12基本思路建立培训制度制定培训规划培训管理培训效果评估服务、入职、激励、评估、奖励、风险管理目标、对象、需求分析、培训方法、规划、计划与预算培训机构、课程、教材、教师、评估方法、撰写评估报告13提交部门及公司5.培训评估

1.需求调研

需求信息2.计划制订

1课程内容2进度安排3培训方式4资源规划5受训人员名单6费用预算3.培训计划审批

NoYes4.计划实施、控制

过程记录

学员培训记录

提交行政部处理6.培训总结

培训总结报告7.培训归档

计划调整14关键概念KEYWORDS培训制度、岗位培训制度员工发展规划培训对象培训需求分析常用培训方法培训规划、年度培训规划培训机构、培训课程、培训教材、培训师资培训效果评估培训评估报告15第一节

建立培训制度

企业培训制度主要包括两个方面：一是培训的法律和政令（宏观），二是培训的具体制度和政策（微观，是企业员工培训工作健康发展的根本保证）。制度的目的是理顺两个培训主体（企业和员工，两者培训目的的差别可能会导致培训目的或效果很差）的利益关系。

16一、起草培训制度的内容要求[概念]

培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。起草培训制度的内容要求——(1)制定企业员工培训制度的依据；

(2)企业员工培训的目的或宗旨；

(3)企业员工培训制度实施办法；

(4)企业培训制度的核准与施行；

(5)企业培训制度的解释与修订。17二、具体培训制度的起草与解释

（一）培训服务制度：1、制度内容：

（1）培训服务制度条款：明确（培训前的申请——批准后履行培训服务协约签订手续——签约后方可参加培训）（2）培训服务协约条款：明确（申请人、培训项目与目的、培训时间地点费用及形式等、培训后达到的技术或能力水平、培训后在企业服务的时间和岗位、违约补偿、部门经理人员的意见、参加人与批准人有效法律签署）

2、制度解释：

培训管理的首要制度，目的：符合企业和员工的利益，并符合国家法律法规的有关规定。培训成本包括可直接计算的会计成本和机会成本。

18二、具体培训制度的起草与解释3、入职培训制度：主要条款（意义和目的、参加人员、缺席措施、责任区——部门经理还是培训管理者、基本要求——内容、时间和考核等、方法）

4、培训激励制度：对各利益主体（员工、部门及其主管、企业本身——企业培训目的：提高员工素质、改变员工行为、提高企业经营业绩）的激励。主要内容（岗位任职资格、业绩考核、晋升、分配）5、培训考核评估制度：培训发展循环的中心环节。必须100%进行，多是为提高培训管理者的水平。一般目的：检验培训效果、确立培训奖惩依据、规范相关人员行为。明确的主要内容（对象、执行组织、标准、方式、评分、结果确认、结果备案、结果证明——发放证书、结果使用）19二、具体培训制度的起草与解释6、培训奖惩制度：保证前述管理制度顺利执行的关键。内容（目的、执行组织和程序、奖惩对象、标准——明确而同一、执行方式）

7、培训风险管理制度：利益获得原则。通过两类制度规避培训风险：一是根据《劳动法》建立稳定的劳动关系；二是签订培训合同明确权利义务和违约责任。20培训后的员工为何陆续“跳槽”企业花钱培训员工，培训后的员工却又陆续“跳槽”，面对这一困局，许多企业老板困惑不解。跳槽引发培训恐慌这是在深圳市一家保险公司发生的尴尬事，该保险公司为提高员工的业务水平，每半年对新来员工进行半个月的集中培训。培训期间工资照发，培训费用由公司承担。但去年接受培训的20名员工只有6人未离开公司，前年接受过培训的员工已全部流失。21据了解，这家企业遇到的尴尬在深圳市有一定普遍性。特别是一些专业技术强的单位，员工跳槽就像家常便饭一样。市劳动局负责培训工作的部门负责人告诉记者，近两三年来，深圳市至少有八成以上的企业或多或少都发生过培训后的员工“跳槽”现象。能从年初到年底一直待在一个企业的员工平均还不到50％；连续待上2年的员工还不到30％，而能连续待上3年的就更少了。某家电公司业务部郭主任告诉记者，他从毕业到现在刚好满4年，却先后在6家单位工作过。培训后的员工屡屡“跳槽”现象，引发了企业对员工培训还是不培训的两难选择。22培训后缘何爱“跳槽”采访中，开发区一家电子公司的人事部王主任告诉记者，经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，而这种提高并没相应地在待遇上得到体现。当他认为本人在企业的薪酬情况低于同行业、同能力者的平均水平时，就有可能离开。而一些用人单位则认为，单位付费给员工培训，作为员工应该更好地为企业工作才对。

23深圳市劳动部门一位科长分析认为，一些经过培训，能力有了明显提高的骨干，希望自己有升迁的机会，如果公司不能满足他们，那么，跳槽也就成了自然而然的事了。采访中，一位今年5月份从一家公司刚“跳槽”的大学生告诉记者，企业与员工都有选择的权利，培训后的职工业务上肯定有提高，这就需要企业增加他们的薪水。如果员工与企业在这个问题上无法达成一致，那么，员工流失风险就会增加。24如何留住培训骨干据深圳市劳动监察处二科于琨科长介绍，为避免员工在参加企业培训后跳槽，目前，许多企业想出了许多办法，有的企业要求员工在接受培训前先签订《培训服务协议书》。其内容一般是规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失；有的企业还将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用等等。

25除了建立相应的管理制度外，市劳动部门有关人士还认为，培训者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。同时，要帮助员工规划在企业的发展，让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且企业会实打实地兑现。如果企业能从这几方面统一规划员工的培训与开发体系，那么，公司培训的成本就不会变成“为他人做嫁衣裳”。26案例分析：如何规避培训风险一外商投资企业某电气有限公司与员工叶某于1998年6月23日签订一份劳动（聘用）合同书，聘用期限为1年。合同约定：双方签订的培训协议，作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。1999年4月8日，该公司与叶某签订一份《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训协议约定了服务期限和违约赔偿方式。公司根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限。但不久，叶某在美国“不辞而别”且去向不明。27案例分析：如何规避培训风险为此，电气公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿在美国的培训费用。仲裁委员会经调查认为，双方当事人签订的《劳动合同书》和《出国培训协议书》合法有效，电气公司提出赵某应按双方约定的培训协议支付培训费用，符合《中华人民共和国劳动法》第102条及原劳动部《贯彻执行＜中华人民共和国劳动法＞若干问题的意见＝第33条的规定。因此，仲裁委员会裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应支付在美国的教育培训费4万美元。

电气公司虽然胜诉，但叶某已下落不明，叶某需支付的培训费也没有着落。

企业如何规避有关培训的风险？28参考建议：如何规避培训风险一、不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。二、一次培训费用不要太大。像上述案例中的叶某由于本人赔偿不起巨额的培训费用，干脆不辞而别。三、用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。29参考建议：如何规避培训风险四、双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。（如某医疗器械有限公司员工赵某于2005年至2006年参加公司的出国培训，在此之前，公司与赵某签订培训合同，约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。2008年12月10日，赵某提出辞职，公司同意其辞职，并要求其支付教育培训费人民币9万余元。赵某不服，申请仲裁。仲裁委员会根据《劳动法》等有关规定和双方签订的培训协议，判决赵某应向公司支付培训费46000余元。）业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。

30三、培训制度的修订起草与修订培训制度应体现的要求：1、培训制度的战略性（制度化与规范化）；2、培训制度的长期性（稳定性与连贯性）；3、培训制度的适用性（体现管理与实施的需要）。除上述制度外，具体的培训制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。31相关知识岗位培训制度：企业培训制度最基本和最重要的组成部分；是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点；实质是提高从业人员总体素质；核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行，它将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来。

32第二节

制定培训规划第一、制定员工发展规划并确定培养目标[工作程序与方法]1、分析和评估企业发展目标；2、明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域；3、明确员工发展规划的主要项目；4、制定员工发展规划。33人才培养活动的基本结构结构内容培养区域管理型专业技术与岗位职能型服务型培训领域弥补差异提高技能前瞻培养综合素质培养培训对象新员工骨干员工高层经营者34员工发展计划的制定步骤进行人员需求分析设计人员培养方案和发展计划对人才培养与发展活动的实施与管理对人才培养情况进行评估行动方案的设计与开发35培养目标组合

员工企业目标36案例分析你们公司的合作者——国外某著名培训公司，根据双方协议同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几名高级管理人员回公司工作，必将极大地促进公司的发展；但如果他们培训后离职，则会对公司造成不可估量的损失。如果你是这个合作项目的负责人并决定接受这个培训项目，将如何处理上面提到的矛盾？37分析与参考分析：案例涉及到公司利益与成本的权衡及员工流动性问题。所以，应试者必须着眼于公司利益和员工利益考虑解决该矛盾的措施。参考：1.能够全面考虑接受这个项目所带来的结果，也能够考虑到接受这个项目可能隐含的风险，从而制定规避风险的各种方案。2.签订契约以约束员工的自愿离职行为。3.寻求企业和管理人员双方共同的发展目标，为学习者设计职业发展规划。4.关心其家庭，或赢得同事、家庭成员的支持。38第二、确定培训对象

一、确定培训需求和培训对象的3大方法1、绩效分析方法2、任务与能力分析方法3、组织发展需要分析391、绩效分析方法含义：对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足，以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析，即主要分析员工现有状况与应有状况之间的差距；步骤：1、通过绩效考评明确绩效现状2、根据工作说明书或任务书分析绩效标准或理想绩效3、确定理想绩效与实际绩效的差距4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象6、拟定培训计划402、任务与能力分析方法步骤：1、根据任务分析获取相关信息（工作任务、工作技能、最低绩效标准）2、对工作任务进行分解和分析（知识、技能、态度、差距、频率、绩效标准、环境、场所；培训重点——发生频繁、重要、较难的任务）3、确定需求和对象（重复性、短期性、长期性需求）413、组织发展需要分析步骤：1、确认标准2、确认培训可以解决的问题3、确认培训资源4、确定需求和对象必须考虑的问题：1、反映组织未来要求的人事计划；2、利于培训成果转换的组织培训气候；3、改善组织气氛与个体满意度42资料：培训费用花在谁身上效益更高？

美国企业中职工的人数大大超过经理的人数，但是培训的费用相对而言更多的花在了经理们的身上。开发全体雇员固然很重要，而有计划地开展管理人员开发更是美国企业特别关注的一个焦点。这是因为，通过对他们培训，不但能促进企业的发展，而且也能促进培训的发展，他们会在以后的工作中把自己的知识、能力、工作态度等自觉、或者不自觉地“辐射”给下属员工，使得员工可以从接受过培训的经理们身上受益。这样，他们一方面将有推广价值、有导向作用的信息提供给各下级单位，另一方面将下级单位中的一些问题和需求及时反馈回来，便于决策和培训的开展。

43二、确定培训对象的原则

1、总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿2、基本原则：在最需要的时候选最需要培训的人（技能欠缺、岗位或组织变化引起、组织或个人发展需要三种人）进行培训（当其需、当其时）；针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度确定培训人员（当其位）；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合（当其愿）。

44三、培训需求分析的作用

培训需求是企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距；是现代培训活动的首要环节，其6大作用有：1、确认差距（基本目标）2、前瞻性分析3、保证人力资源开发系统的有效性（人才储备）4、提供多种解决问题的方法（需求差距可能与培训无关，如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等）5、分析培训的价值及成本（长远考虑）6、获取内部与外部的多方支持45四、培训需求分析的3大内容

1、层次分析：组织层次分析、工作岗位层次分析（决定培训内容，信息来源包括工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等）、员工个人层次分析（目的是为了评估，信息来源包括员工业绩考核记录、技能测试成绩和培训需求问卷等）2、对象分析：新员工（任务分析法）和在职员工（绩效分析法）培训需求分析3、阶段分析：目前和未来需求分析

46五、培训需求分析的4个实施程序

1、前期准备（建立员工背景档案、其他部门、主管领导、需求调查准备）2、制定培训需求调查计划：包括的内容（行动计划、目标、选择调查方法、确定调查内容）3、实施调查：步骤：提出愿望——调查、申报、汇总需求愿望——分析需求（消除片面性，关注受训员工的现状、存在的问题、员工的期望和真实想法）——汇总并确认需求4、分析和输出培训需求结果：步骤包括：信息归类、整理——分析总结——撰写分析报告（结论以调查的信息为依据，而不以个人主观看法做出结论；培训需求分析报告包括的7大内容：需求分析实施背景；目的和性质；实施的方法和程序；阐明分析结果；解释、评论和提供参考意见；附录；报告提要——根据需要可前可后47六、培训方法

1、适宜知识类培训的直接传授培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性3种主要形式：（1）讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键，分灌输式、启发式和画龙点睛式3种；优点和缺点（2）专题讲座法：与前者内容的别；适用于管理人员了解专业技术发展方向或当前热点问题；优点和缺点（系统性不够）（3）研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训，分集体讨论、分组讨论和对立式讨论3种；优点和缺点。

48六、培训方法2、以掌握技能为目的的实践性培训法优点是经济、实用（learningbydoing），4种主要方式：（1）工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛；注意培训的3个要点：关键环节、原则和技巧、避免的问题（2）工作轮换：与工作转换区别；优点和缺点（通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员）；（3）特别任务法：用于管理培训，如委员会或初级董事会、行动学习（分析和解决其他部门的问题）（4）个别指导法：帮带式培训，资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能；优点和缺点

49讨论：工作轮换也是一种职业发展方式除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。50观点：工作轮换可使人才配合适当人才要配合适当在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，才能互补增殖。在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。51六、培训方法3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训（主要有6种）（1）自学（2）案例研讨法：信息双向交流，分案例分析法和事件处理法（3）头脑风暴法（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点和缺点

52头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.E奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴模式是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由交换想法或点子，不断地进行思想碰撞，激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。一般员工、管理者、监督人员、高层领导都可以参与，培训的目标是培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。头脑风暴模式的培训内容一般根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。

53六、培训方法3、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训

（4）模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训（5）敏感性训练法（SensitivityTraining，ST法或T小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等（6）管理者训练（ManagerTrainingPlan，MTP法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）

54六、培训方法4、适宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为模拟法（3）拓展训练：以外化型体能训练为主，包括拓展体验、挑战自我课程和回归自然活动

55培训新方式：拓展训练

户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，许多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一致，并敢于挑战极限的少数成员生存下来。后人从中得到启示，于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员学校得到推广。户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。

56案例：在线培训，让员工永不落伍

据某国外驻华培训机构对中国企业的不完全统计，80%的倒闭企业倒闭原因是企业人力资源和企业本身发展严重脱节。虽然投资于培训是从根本上缓解“人才荒”的核心手段，但不少企业几乎没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，往往造成培训费虚掷在大量前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估的各类“急救式”培训上。一项调查表明，2002年年底，世界500强企业中，有80%的企业已经采用电子化学习的手段进行员工技能培训。北京协同信达资讯科技有限公司在充分理解市场需求的基础上研发了e学企业培训解决方案(cooperateE-learningsolution)以帮助企业进行在线培训管理和培训实施。劳动力的竞争力是从培训中来的。某公司以前所作的培训是面对面的培训，一次培训课只能影响二、三十人，后来萌发了开发企业培训解决方案的想法，并在经过长达一年的研发后，推出了e学企业培训解决方案。该方案是基于某个网络，运用标准的网络技术，通过电脑把知识传输给最终用户的培训方式。在教学过程中，无论是资料的即时更新、数据的分发和共享，还是学员之间的即时交流实现都能够无障碍实现。

57案例：在线培训，让员工永不落伍在越来越艰难的全球企业界，一流公司与他们竞争者之间的区别往往在于他们技术娴熟的员工素质。2000年5月，美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司，其评选的主要指标包括工作环境、薪资、员工持股以及培训状况，数字显示，100家公司中，大约有53家公司提供内部大学课程，91家为员工提供学费补贴，其中24家的补贴一年4,000多美元。也正因此，数字显示出这100家最适宜工作的公司的员工流失率也远远低于其所在行业的平均水平。企业在培训系统的投入应该是一个长远的战略投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。企业在电子化学习上投资可以降低人员和时间的单位培训成本，极大扩展培训面，是一个高投资回报项目。有资料称：美国的大型企业分析师认为，电子化学习项目的ROI（投资回报率）已经超过230%，有些公司甚至认为达到500%。

58六、培训方法5、科技时代的培训方式

（1）网上培训（2）虚拟培训另外还有一些非主流方法：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等

59IBM自建网上大学

全球著名的电脑厂商IBM的每一个新员工在进入公司的时候都会吃到一顿丰盛的“自助餐”，这顿自助餐就是IBM提供给每一个新加入的员工的“自助餐式培训项目”。新员工进入IBM，实习结束后到了选择什么路的时候了，IBM会提供给员工这顿“自助餐”，由员工自选培训项目。员工如果决定继续做现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。对IBM的新员工来说，公司的“自助餐式培训”体现了对每一位员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，则会使员工得到工作中的价值和满足感。IBM凭借此培训机制极大地巩固了公司团队，降低了员工离职率。与IBM有共识的爱立信公司亦积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信给员工创造持续发展的空间，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。并且，在爱立信能力培训是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定亦应得到每一位员工的认同。这份计划使爱立信加强了员工对公司的忠诚度。

60观点：中小企业培训的虚拟管理

中小企业实施培训虚拟管理（不是虚拟培训！）的必要性与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受力强，活力充沛，适应性强等。但同时中小企业也存在劣势，即规模小，资源拥有量极其有限，势单力薄。在当今快速变化的市场中，单个企业尤其是中小企业的经营资源已不足以保证其在技术飞速发展的时代继续生存与发展，因而，要实现可持续发展，它们不但要有效利用内部资源，也要善于利用外部资源。实行虚拟管理，是中小企业灵活运用企业外部资源的有效手段之一。虚拟管理通常是指企业内部管理职能被逐渐分离出来，由社会或其它组织承担，并由它们为企业管理提供服务，管理已不完全是本企业内部的事。人力资源管理一向被认为是企业内部管理职能中不可分割的组成部分，

当前其各项业务也存在着虚拟化管理的趋势。

据一项对美国500家公司的调查表明，

在人力资源的主要管理职能中虚拟化程度较高的分别是福利、培训和工资发放，它们分别占所有被调查公司的75％、65％和62％，培训作为人力资源管理的一项重要内容，正呈现虚拟化管理的趋势。

61观点：中小企业培训的虚拟管理中小企业人员培训实施虚拟管理主要是基于以下几方面的考虑：1、成本方面的考虑。大多数组织对培训实施虚拟化管理的主要原因。2、风险方面的考虑。培训是一项复杂而系统的工程，从规划、实施到评估要投入大量的人、财、物力资源，最后能否取得预期的效果存在不确定性和风险性。通过虚拟管理，中小企业与培训机构建立起利益共生体，与其共担风险。3、企业核心能力方面的考虑。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物力等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势，因而通常将非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。

62观点：中小企业培训的虚拟管理二、中小企业实施培训虚拟管理的两种主要方式一是委托社会上培训机构进行培训：最主要的方式。社会上培训机构既包括培训专营机构，也包括大中专院校和各种职业学校。为了确保培训质量，作为被委托方的培训机构需要有良好的软硬件设施。企业委托培训机构进行培训，二者在合作过程中可按以下程序进行：在培训规划阶段，由培训机构选派培训需求分析专家深入企业，帮助企业确定需要培训的内容，向企业主管领导提出建议并提供咨询。企业领导依据当前和今后业务发展的需要，确定培训的轻重缓急，并提出具体要求，培训机构则依照企业领导的要求制定培训计划。接着，委托方和被委托方共同讨论拟出的培训计划，并以商业运作方式洽谈培训事宜。在培训实施阶段，作为委托方的企业可以根据培训规模大小及重要程度派出专职或兼职的督查员。在培训评估阶段，若是中期小规模的评估，通常只由培训机构按已制订的评估制度进行。若是规模较大投入较多的最终培训效果评估，为客观公正起见，可以聘请第三方（如专业评估机构）进行评估，也可以是企业、培训机构和专业评估机构共同组成评估小组予以评估。

63观点：中小企业培训的虚拟管理二是引导和鼓励员工进行自我开发式培训自我开发式培训通常是这样一个学习过程：学习者即员工自我决策，自我分析需求，自我规划学习目标，自主决定学习方法并评价其结果。在这种培训中，由于培训的主体和客体、培训的规划、实施和监督都是员工自身，可以认为这是企业实施培训虚拟管理的一种独特方式。在这种自我开发式培训中，中小企业并不是无所作为的，企业方面应该做的：一是引导，即通过各项制度的建立和完善，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织。但一个好的文化氛围，一个学习型的组织不会自然而然地形成，它有赖于企业依据本企业的实际情况建立起各项规章制度（如奖惩制度、薪酬制度、晋升制度、用工制度等），使员工产生自我奋进的动力和不求上进的压力。二是支持。中小企业虽然人力、物力、财力有限，但由于人员培训的极端重要性，因此仍应为员工创造良好的学习条件，为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。如企业可以邀请职业生涯发展顾问和培训专家帮助员工确定学习目标，制定学习计划；邀请教师定期或不定期地为员工提供辅导；为员工的自我开发提供力所能及的学习资源；保证员工工作之余有时间和精力进行自我开发等等。

64观点：中小企业培训的虚拟管理三、中小企业实施培训虚拟管理的最佳方式中小企业实施培训虚拟管理的最佳方式应该是委托专业机构培训与鼓励引导员工自我开发相结合。这样做可以在相当大的程度上集中以上两种培训方式的优点，并可减少或避免其缺点。其突出的优势主要表现在如下几方面：一是相结合的方式可以进一步密切企业、员工和培训机构三者之间的关系，为取得更好的培训效果奠定了基础。二是由于这种培训方式是企业、员工和培训机构三方共同投资，共担风险，共享收益，风险共担的利益共生体将最大限度地调动培训参与各方的积极性，能大大提高培训投资收益率。三是这种培训运作方式既能满足企业战略发展对培训的要求，也能满足员工个人的职业生涯发展对培训的需求。在培训中关注员工个人的需求，这是一种全新的企业培训意识，符合“以人为中心”的现代管理理念。总之，通过对培训实施虚拟管理，中小企业既可以集中优势和资源关注核心能力，提升竞争力，也可以从社会上的专业培训机构得到优良的服务，达到更好的培训效果。随着培训活动的日趋职业化，培训服务市场的日趋完善以及企业管理理念和方式的不断更新变革，相信我国会有越来越多的中小企业认同和接受培训的虚拟管理。

65林正大观点：学与思相结合目前大陆也经常能请到国际知名企业家、管理专家和著名管理顾问公司的管理顾问来中国讲管理，但往往让大家感到他所讲到的内容和我们有很大隔阂，就好像一架天上飞的飞机。虽然它会让我们第一次看到飞机的人感到很新鲜，但我们不知道如何修跑道，那我们永远也不可能飞上天空。我觉得大陆目前的培训有一个倾向，就是信息已经很先进，只要世界上流行什么新的管理名词他很快就知道，不管是CEO还是CIO，什么新的名词或经营理念他都知道，但多少有些眼高手低，对于理念的真正内涵是什么，应该怎么做，扎实的功夫应该是什么，许多企业并没有了解。所以，如果让我提一些建议的话，我觉得企业要分辨出哪些是变的，哪些是不变的。变的东西就是新潮流的东西，应该保持一个比如说3—6个月不断地去吸收和接触；但是那些不变的东西，比如基础管理功夫，应该尽早非常扎实地把它练好。我们企业在培训学习的时候，也是这样，必须要结合企业的管理水平来选择培训课程。借用孔子一句话就是：“学而不思则惘”——光学，但不思考会迷惘；“思而不学则殆”——光想，但不去看别人的，那也很难有长进。因此，在引用国外管理理念的时候，这个问题要特别注意。

66七、制定培训规划的原则和内容

1、原则：政策保证、系统完善、广泛适用与务求实效2、内容：（1）培训项目（2）培训内容（3）实施过程（4）培训手段（5）培训资源（6）成本预算67我国国有企业培训的成本预算我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示：只有5％的国有企业加强对员工的人力资本投入；20％左右的国有企业的教育培训费人均仅10元～30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下，其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。据“北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％～5％，其中内部培训预算每人每年1636元，外部培训3384元，这些数据说明，我国的外资企业已认识到培训的重要性。我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到国有企业人力资本储量。

68八、制定培训规划的9大步骤及方法

1、培训需求分析（决定员工现有绩效是否需要提高及在哪些方面和何种程度上来提高）——主观判断与客观定量2、工作说明（或任务说明，什么与培训有关）——直接观察或其他间接资料3、工作分析（或任务分析，分析特殊的培训要求）——列出学员的实际表现或心理活动，主观或客观分析4、排序（确定学习的次序）——依赖于对任务说明的结果的检查与分析5、陈述目标（清楚明白地说明培训目标）——依靠工作说明进行转换6、设计测验（测验学员经过培训后有多少进步）——测试学7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验69培训外包2001年，美国企业培训支出的三分之一流向企业外部的专业培训公司，以往培训外包主要是中小企业，由于受自身能力所限，现在一些大公司，为了提高人力资源开发和管理的效率和效益，也将部分低附加值的工作外包给中介机构。但是具有战略意义的工作是不能外包的，例如企业文化建设，团队的建设，产品、技术创新的培训工作，都是由企业内部的人力资源部门和相关人员完成的。美国企业培训的设计方面，外部内部比例约为2∶3，培训的实施方面两者的比例为3∶7。培训的设计很大一部分是外包的，反映出美国培训行业发展得较为成熟了。培训实施外包的份额相对设计而言不太大，因为在培训的实施过程中往往需要企业内部培训专业人员、经理和其他辅助人员的参与，他们比起外部人员更熟悉本企业部门的具体情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力。

70第三节

培训管理

一、培训机构（供应商）及其选择1、培训供应商包括：咨询人员、咨询公司或研究所。2、选择培训机构的工具：征询建议书，包括的内容（企业所寻求的服务种类概述、所需参考资料的类型与数量、接受培训的人员数量、项目资金、评价满意度、服务水平的标准和流程、预期完成项目的时间、公司接收建议的截止日期）3、选择供应商应考虑的问题：重要的是，考虑外部供应商的培训项目是针对本企业的特定需要，还是只准备根据以往在其他组织中应用的培训基本框架来提供服务。

71内部培训与外部培训源于家族企业所有权、经营权分离的背景，MBA于1881年在美国宾州大学商学院诞生。1906年哈佛大学开始涉足。20世纪二三十年代，哈佛大学商学院创设了著名的案例分析，是为学院派的开创者。随着经济的发展，一些大型的企业根据企业发展的需求成立了企业内部培训大学，如著名的麦当劳公司、西门子公司都有自己的培训大学。到五六十年代，专门帮企业经营管理出谋划策、培训员工的咨询公司登台亮相，且发展迅速，目前在国外职业培训市场占有率已超过前两者。如赫赫有名的已登陆我国市场的麦肯锡、兰德等跨国公司。而美国创造型领导研究中心培养的CEO已超过了哈佛商学院。国内许多大学MBA课程设置水分较大，

只有十一二门核心课和基础课，没有专业课（国外MBA开设课程多达五六十门），

且学校与学校之间水平不一，加之师资力量与国外相比先天不足，因此，其水准受到许多人的质疑。尽管MBA的广告频繁见诸报刊媒体，尽管报考MBA的热浪一浪高过一浪（仅北京地区2000年的报考人数比1999年增长60％），但这并不能掩盖中国的MBA培养仍处于起步阶段这一不争的事实。

72外部培训与内部培训在我国，企业内部培训大学才刚刚开始做，这大概是源于企业发展到一定阶段和企业文化建设的双重需求。由于刚起步，大多模仿正规的商学院设置课程，因为师资问题，也只有基础课没有专业课，而且规模很小。在台湾做企业咨询培训的公司有两类：一类以产品（服务）丰富多样著称，例如在台湾知名度很高的专家企管公司，跟它签约的讲师有上百位，它的讲师群很丰富，有各种各样的企业培训课程，从最基础的知识技能、管理模式到商业礼仪的培训，几乎是你想都想不到的东西它都有，这是较典型的代表。但这类公司并不是很多，只有几家做很出名。剩下的绝大多数咨询公司都是市场趋利化比较明确，每家公司都有自己的特色，自己的主打项目。所以，当市场发育到一定程度，培训必须走专精化。台湾的咨询公司一开始也跟现在的内地许多公司一样，大杂烩，什么都搞，市场也是个大杂烩，到后来我们发现，大多数公司渐渐销声匿迹了，除了几家大型企业做得好之外，其余全转型到专精化的某个领域里了。

73外部培训与内部培训国外已形成了相对成熟的培训市场，成立了相关的专业协会。例如英国曾成立了全国培训任务执行委员会(NTTF)，该组织于1992年解散后，国务秘书建立了以劳工部为领导的战略委员会；而培训和发展学会(ITD)为培训和发展的全国资格认证指明了方向并给予评判。美国培训和发展协会(ASTD)建立于1994年，现已经发展成为最大的专门的人力资源组织。它的会员超过55000人，现有地方分会超过155个。会员由特别关心培训和发展的个人组成。协会出版《培训与发展》月刊杂志，以鼓励会员继续工作于人力资源领域。他们为提供完善的培训服务与培训产品，为培训培训者、“产出”培训专家、推广培训等方面作出了卓越的贡献。我国的培训市场尚处在“萌芽”阶段。毫无疑问，培训和发展职能的地位需要改变。培训者必须通过改变自身、锐意改革、思想开放、目光长远，放弃陈旧的方式、采用新的学习战略，以真正的专业化来承担起这种改变的大部分责任。通过与国外的交流与学习，根据本国特色建立、健全国内的培训市场。组织内培训者要使管理层重视培训，让培训效果可认证和可衡量，确保培训能够带来更高的附加值是其主要的挑战。培训者应努力提高自己的能力以应答各种挑战。

74二、设置培训课程的基本原则

培训既属于教育活动，又是企业的一种生产行为，应体现以下基本原则：1、符合企业的学习者的需求：课程设置的基本依据2、符合成人学习者的认知规律：主要原则3、体现企业培训功能的基本目标——人力资源开发（由职业开发、培训和组织提高人力资源质量三部分组成）

75成人的学习特性与企业员工培训成人教育理论家（著名美国成人教育理论家诺尔斯、达肯沃尔德、梅立安等

）所关注和致力研究的问题。1、具有独立的、不断强化、自我指导的个性。

2、具有丰富多样，并且个性化的经验。（诺尔斯：成人的经验是成人学习过程中一项宝贵的资源）

3、成人的学习目的明确，学习以及时、有用为取向，以解决问题为核心。（一项在中国在职人员中的调查表明：有80%以上的成人员工出于职业发展这类动机而参加学习活动）

4、成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还具有优势。（现代成人学习理论认为：成人的学习能力在30岁时达到顶峰，30岁到50岁之间是平稳的高峰期，50岁以后才开始下降；不少专家估计，成人大脑未曾利用的潜力竟高达90%）76三、培训课程设计的基本要素

1、课程目标2、课程内容（范围和顺序）3、教材4、课程模式5、课程策略6、课程评价7、组织（体现“因材施教”的个性化教学）8、时间9、空间（培训现场）10、学员11、执行者（主持人与教师）77四、培训教师1、两大来源：外部聘请和内部开发，优点和缺点。2、企业培训主管应亲自参与选择培训教师；培训教师能力高低及能力结构对培训效果至关重要。78企业外部聘请优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；79企业内部开发

优点：对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低缺点：不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度80案例：确定培训人员在大多数外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有１－２次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。

81第四节

培训效果评估

培训效果评估是培训工作的最后阶段，但在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估（全程评估）问题。一、评估的作用和主要内容：1、培训前评估的作用和内容（需求、对象和计划）2、培训中评估的作用和内容（参与、内容、进度与中间效果、环境、机构和教师）3、培训效果评估的作用和内容（目标、效果效益、培训工作者的绩效）

82培训的误区：随培训结束而结束不作培训效果评价，认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。造成培训的盲目性：既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断：了解是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；找出不足，归纳教训；评估培训活动的支出与收入效益；为管理者决策提供所需的信息。培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。83二、培训评估的层次和方法衡量培训效果的层次（反应、学习、能力和成果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为４个递进的层次一级评估——反应：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估——学习：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。三级评估——能力：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。四级评估——成果：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。84培训的评估：从低级到高级业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有７００万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。85

方获得改变解决问题处理人际学员的保留式知识态度的技能关系的技能接受程度知识讲座877873案例分析451514

研讨会134452角色扮演223136

做游戏542327

录像668645单独指导386781三不同培训方式的效果(以学习目标为基础:1=高,8=低)86案例：朗讯公司的培训评估

朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。

87案例：朗讯公司的培训评估反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

88案例：朗讯公司的培训评估学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

89案例：朗讯公司的培训评估行为层面行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：1.小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。2.注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

90案例：朗讯公司的培训评估结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。91三、培训评估作用的成果或标准1、认知成果：从中学到了什么？笔试2、技能成果：技能学习与转换；观察3、情感成果：态度和动机；反应；调查4、绩效成果：员工的收获5、投资回报率：货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较92美国企业的培训经费

在过去的10年间，美国公司用于职工培训的投资每年以5％的速度递增，目前已占到全美教育投资的一半。1982至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29.5亿上升至193.0亿，增长了555％，同期美国雇员的人数仅从1亿左右扩大到约1.35亿左右，增幅为35％。2001年，美国用于培训的总预算比2000年增长5％。其中，50000人以上的特大型企业和1000-9999人的中型企业在培训方面的支出有所下降，小型企业的培训费用则有所增加。2001年，美国各类组织用于正规培训的预算总支出达到568亿美元，从本组织以外购买培训产品和服务的费用占34％。支付给企业培训部门人员（包括培训实施者和培训部门的行政人员）的费用是375亿美元，占66％。其中一个值得注意的有趣现象是，企业培训部门总支出与公司支付给培训人员的工资的变化情况有很大关联性，如果培训部门人员工资出现两位数增长率变化的企业，它的培训总支出也会出现两位数增长率的变化，例如100-249人的小型企业，培训人员工资上涨60％，培训总支出上涨42％；50000人或以上的大型企业，培训人员工资下降35％，培训总支出下降38％。93培训费用

员工培训经费占员工工资总额的1.5%。从培训费用来看的话，发达国家是随着它的行业差异大小而不同，一般来讲，培训费应该占营业额的5‰～2％。如果公司相对比较小，或者公司属于服务性行业，这个比例可能会更高，比如像保险或顾问公司，大概在5％～10％。但是理论上，一般不会超过8％。如果从美国的调查报告来讲，1998年、1999年企业花在培训上面的一个费用大约在600～650亿美金之间。总体上看，美国培训人员的工资支出在2000年比1999年下降19％，2001年有所回升，比2000年增长8％。人员在1000-9999或者是50000以上的企业在支出和工资都有两位百分比数字的下降，而其余规模的企业都显示了两位百分比数字的上升。除了支付培训人员的工资外，培训支出的其它用途主要是会议和讨论会、外部培训机构为企业量身制的培训材料和购买现成的培训资料。会议和讨论会的支出与2000年持平，但是比1999年增加59％；定制培训材料的费用比去年略有下降，但是与1999年相比上涨了191％。

94四、培训评估的12个步骤1、需求分析，暂定评估目标2、尽可能建立基本数据库3、选择评估方法：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，故在定目标之前就要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、学员的反馈意见、培训后跟踪、绩效考核等4、决定评估策略：培训部门和培训项目的学员共同参与，决定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题5、确定评估目标：Locke，Latham等人提出的目标设置理论认为，具体明确的、

经过努力才能达到的目标比模糊的目标更能调动人的积极性。在培训过程中，如果目标具体、有挑战性，培训内容和学员的能力、经历相关，并能根据学员任务完成情况提供反馈，那么教学效果就能得到保证。6、估算成本/收益（成本/利润×100%）：如果培训需求受经济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，但应计算成本95四、培训评估的12个步骤7、设计评估手段和工具：评估手段包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等，选择具有统计的可靠性和易于使用的特点8、收集数据：在适当的时候收集9、分析和解释数据10、根据评估分析结果调整培训项目11、计算投资回报率：培训的经济效益；投资回报率=净利润/成本×100%12、对培训项目的结果进行沟通：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理，这4种人必须得到评估结果。

96培训效果影响因素实证研究结论

首先，接受过培训与没有接受过的员工的组织承诺度没有显著差异。也就是说，培训对提高员工的组织承诺没有帮助。这样的培训结果显然是十分令人失望的。这可能与实际中的培训工作有关系。对准备程度、讲师水平、受训意愿学习气氛的描述性统计分析表明：这些变量都处于较低水平，均值维持基本上都维持在3.1左右，（最大值是5）。可见，实际中，企业培训的各个方面工作都不到位。其次，组织学习气氛、讲师水平、准备程度会影响培训效果，其中，学习气氛的影响最明显，但受训意愿对培训效果的影响并不明显。笔者认为；可能是许多企业把培训当作一种独立的活动，并没有与员工职业发展、员工激励机制相联系。再次，学历、工作专业性程度也不是缓冲变量，就是说，在各因素对培训效果的影响上，不会受到学历、工作专业性程度的制约，即不会因为它们的不同