北京某公司绩效管理专题培训

绩效管理孙波北京和君创业培训发展有限公司企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较实际际收收益益&预预期期收收益益将个个人人潜潜力力、、能能力力纳纳入入绩绩效效评评价价的的范范畴畴绩效效评评价价不不再再仅仅仅仅是是追追述述过过去去、、评评价价历历史史的的工工具具，，而而更更在在于于关关注注未未来来适合合知知识识性性员员工工，，创创新新性性的的工工作作“绩绩效效””=““做做了了什什么么””+““能能做做什什么么””1.2绩绩效效考考评评与与绩绩效效管管理理绩效效考考评评是是指指一一套套正正式式的的结结构构化化的的制制度度，，用用来来衡衡量量、、评评价价并并影影响响与与员员工工工工作作有有关关的的特特性性、、行行为为和和结结果果，，考考察察员员工工的的实实际际绩绩效效。。绩效效管管理理是是以以这这种种绩绩效效考考评评制制度度为为基基础础的的人人力力资资源源管管理理的的子子系系统统，，它它是是表表现现为为一一个个有有序序的的复复杂杂的的管管理理活活动动过过程程。。绩效管管理是是指管管理者者与员员工双双方就就目标标及如如何实实现目目标而而达成成共识识，并并协助助员工工成功功达成成目标标的管管理方方法。。绩效管管理不不是简简单的的任务务管理理，它它特别别强调调沟通通、辅辅导及及员工工能力力的提提高；；绩效效管理理不仅仅强调调结果果导向向，而而且重重视达达成目目标，，促进进员工工实现现工作作目标标和个个人和和谐发发展的的过程程。绩效管管理的的定义义有关绩绩效管管理需需要强强调的的三点点绩效管管理首首先是是管理理（不不是人人力资资源部部的专专利））涵盖管管理的的所有有职能能：计计划、、组织织、领领导、、协调调、控控制。。绩效管管理是是一个个持续续不断断的交交流过过程，，该过过程是是由员员工和和他的的直接接主管管之间间达成成的协协议来来保证证完成成。绩效管管理不不仅强强调工工作结结果，，而且且重视视达成成目标标的过过程。。绩效效管理理是一一个循循环过过程。。在这这个过过程中中，它它不仅仅强调调达成成绩效效结果果，更更通过过目标标、辅辅导、、评价价、反反馈，，重视视达成成结果果的过过程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管管理==绩绩效考考评？组织为为什么么需要要绩效效管理理组织的的使命命组织发发展战战略组织的的目标标业务单单元的的目标标资金人员技术信息支持每个职职位的的责任任个人的的绩效效组织的的绩效效团队的的绩效效组织目目标与与绩效效管理理1.3为为什么么要实实行绩绩效管管理组织需需要注注意的的问题题组织需需要将将目标标有效效的分分解到到各个个业务务单元元和各各个员员工。。组织需需要监监控目目标达达成的的各个个环节节上的的工作作情况况。组织需需要得得到最最有效效的人人力资资源，，以便便高效效率的的完成成目标标。管理者者为什什么需需要绩绩效管管理组织目目标的的传达达。组织目目标的的分解解。传达对对员工工的工工作期期望，，以及及各项项工作作的衡衡量标标准。。了解信信息：：工作作计划划和项项目执执行情情况、、员工工状况况。及时发发现问问题并并纠正正绩效效偏差差不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级级别的的管理理者绩效管管理中中的角角色绩效管管理的的实施施（计划划、交交流、、观察察、评评价、、沟通通）各级管管理者者考核指指标的的建立立（细化化到每每个职职位））HR及及管理理者共同的的责任任考核制制度的的细化化（根据据部门门特色色、职职能特特色））部门管管理者者绩效管管理系系统的的设计计者和和组织织实施施者绩效管管理的的宣传传和培培训者者人力资资源部部人力资资源部部门的的管理理责任任设计、、试验验、改改进和和完善善绩效效管理理制度度，并并向有有关部部门建建议推推广。。在本部部门认认真贯贯彻执执行企企业的的绩效效管理理制度度，以以起到到示范范作用用。宣传企企业员员工的的绩效效管理理制度度，说说明贯贯彻该该项制制度的的重要要意义义、目目的、、方法法与要要求。。督促、、检查查、帮帮助本本企业业各部部门贯贯彻现现有绩绩效管管理制制度，，培训训实施施绩效效管理理的人人员。。收集反反馈信信息，，包括括存在在的问问题、、难点点、批批评与与建议议，记记录和和积累累有关关资料料，提提出改改进方方案和和措施施。根据绩绩效管管理的的结果果，制制定相相应的的人力力资源源开发发计划划，并并提出出相应应的人人力资资源管管理决决策。。1）明明确自自己的的绩效效责任任与目目标（（做什什么、、为什什么做做、结结果是是什什么））2）参参与目目标、、计划划的制制定（（组织织的要要求、、目标标必须须达成成理由由）3）寻寻求上上司的的支持持与所所需资资源（（责权权、费费用、、工具具、渠渠道等等）4）及及时获获取评评价、、指导导与认认同（（好不不好、、是否否满意意、如如何改改进进偏偏离））5）获获取解解释的的机会会（消消除误误解、、解释释原因因）员工为为什么么需要要绩效效管理理2、绩绩效管管理基基本程程序2.1绩绩效计计划阶阶段2.2绩绩效辅辅导阶阶段2.3绩绩效考考核及及反馈馈阶段段2.4绩绩效改改进的的方法法2.5绩绩效结结果的的应用用绩效管管理的的流程程计划准准备阶阶段辅导实实施阶阶段考评反反馈阶阶段总结阶阶段应用开开发阶阶段绩效管管理循循环实施计划绩效改改进循循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管管理的的核心心思想想在于于不断断提升升组织织和员员工的的绩效效绩效计计划阶阶段绩效辅辅导阶阶段绩效考考核及及反馈馈阶段段明确绩绩效考考核目目标，，即绩效效目标标+衡衡量标标准设立监监控点点、信信息收收集及反馈馈渠道道考核者者与被被考核核者共共同对对照考考核目目标与与工作作结果果，找找出差差距，，明确确下阶阶段绩绩效目目标和和改进进目标标绩效管管理的的三阶阶段2.1绩绩效计划阶阶段考核效标通通常分为三三类：1）特征性性效标考量员工是是怎样的人人，侧重点点是员工的的个人特质质，如沟通通能力、可可靠度、领领导技巧等等。2）行为性性效标侧重点是考考量员工的的工作方式式和工作行行为，此类类效标对人人际接触和和交往频率率的工作岗岗位尤其重重要。3）结果性性效标侧重点是考考量“员工工完成了哪哪些工作任任务或生产产了哪些产产品？”这这是一种以以员工的工工作结果为为基础的评评价方法。。与考考评评效效标标相相对对应应，，绩绩效效考考评评可可以以分分为为三三个个类类型型：：品质质主主导导型型：：考评评的的内内容容以以考考评评员员工工在在工工作作中中表表现现出出来来的的品品质质为为主主，，适适合合于于对对员员工工工工作作潜潜力力、、工工作作精精神神及及人人际际沟沟通通能能力力的的考考评评，，但但是是主主观观性性大大、、操操作作性性和和效效度度差差。。行为为主主导导型型：：考评评的的内内容容以以考考评评员员工工的的工工作作行行为为为为主主，，适适合合于于对对管管理理性性、、事事务务性性工工作作进进行行考考评评。。效果果主主导导型型：：考评评的的内内容容以以考考评评工工作作效效果果为为主主，，适适合合于于生生产产操操作作等等岗岗位位，，但但是是具具有有短短期期性性和和表表现现性性的的缺缺点点。。特征征性性效效标标更更多多的的应应用用于于素素质质测测评评中中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质质的的冰冰山山模模型型素质质的的层层级级技能能：：指指一一个个人人将将事事情情做做好好所所掌掌握握的的东东西西。。知识识：：指指一一个个人人对对一一个个特特定定领领域域的的了了解解。。社会会角角色色：：指指一一个个人人留留给给大大家家的的形形象象。。自我我形形象象：：是是一一个个人人对对自自己己的的看看法法，，即即内内在在自自己己认认同同的的本本我我。。品质质：：指指一一个个人人持持续续而而稳稳定定的的行行为为特特征征。。动机机：：指指在在一一个个特特定定领领域域的的自自然然而而持持续续的的想想法法和和偏偏好好（（如如成成就就、、亲亲和和、、影影响响力力）），，它它们们将将驱驱动动，，引引导导和和决决定定一一个个人人的的外外在在行行动动。。不同同职职类类人人员员的的素素质质特特征征成就就导导向向亲和和力力影响响力力成就就导导向向亲和和力力影响响力力成就就导导向向亲和和力力影响响力力专业业人人员员管理理者者领导导者者素质质内内容容（（企企业业通通用用素素质质））成就就导导向向灵灵活活性性组组织织意意识识演绎绎思思维维影影响响能能力力献献身身精精神神归纳纳思思维维收收集集信信息息关关系系建建立立服务务精精神神主主动动性性自自信信培养养人人才才诚诚实实正正直直领领导导能能力力监控控能能力力人人际际理理解解能能力力亲亲和和力力人际际理理解解素质质定定义义：：指个个人人愿愿意意了了解解他他人人，，并并能能够够准准确确地地掌掌握握他他人人的的特特点点、、正正确确理理解解他他人人没没有有明明确确表表达达出出来来的的想想法法、、情情感感和和顾顾虑虑。。人人际际理理解解是是高高水水平平的的影影响响力力以以及及服服务务精精神神不不可可缺缺少少的的基基础础。。评价价等等级级：：0、、不不能能正正确确地地理理解解别别人人的的思思想想、、情情感感或或行行为为。。错错误误地地判判断断对对方方讲讲话话背背后后的的真真实实意意图图，，基基于于自自己己的的印印象象去去认认识识别别人人。。最最常常见见的的表表现现是是，，当当对对方方没没有有或或不不愿愿明明确确表表述述自自己己的的观观点点或或态态度度的的情情况况下下，，猜猜不不出出对对方方的的思思想想倾倾向向；；或或者者对对于于重重要要人人物物性性格格的的判判断断出出现现失失误误。。1、、准准确确理理解解他他人人的的感感受受和和想想法法，，包包括括他他人人模模糊糊地地表表达达甚甚至至没没有有表表达达出出来来的的情情绪绪感感、、感感受受和和想想法法。。对对方方有有时时比比较较明明显显地地提提出出某某种种要要求求或或表表达达某某种种想想法法，，能能够够准准确确理理解解这这些些要要求求或或想想法法。。但但有有时时对对方方只只是是模模糊糊地地表表达达甚甚至至不不表表达达自自己己的的情情绪绪、、感感受受和和想想法法，，需需要要能能够够准准确确地地理理解解。。在在这这一一水水平平上上，，人人际际理理解解也也表表现现为为个个人人敏敏锐锐地地从从细细小小的的线线索索中中察察觉觉对对方方的的态态度度和和想想法法。。2、把握他他人的特点点，包括态态度、兴趣趣、需要、、观点和行行为方式。。个人基于于所搜集到到的信息，，对他人的的优缺点特特点进行归归纳，并可可能在继续续的交往中中检验和修修正自己的的归纳。这这个水平上上的人际理理解还表现现为能够全全面地把握握他人的优优点和缺点点。3、理解他他人思想和和行为背后后的原因。。从个人在在人际关系系网络和特特定的权力力架构中的的地位理解解并预测个个人的的思思想或行为为。除了理理解个人的的特点外，，还能够判判断周围环环境对某人人所产生的的影响。示例绩效目标来来源一：公公司战略和和部门目标标业务重点与与公司级KPI一级部门KPI部门/子部部门KPI员工绩效目目标示例：绩效效目标分解解1、业务重点及及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来来源二：应应负责任应负责任描描述一个岗岗位在组织织中所扮演演的角色，，即此岗位位对组织有有什么样的的贡献、产产出。应负负责任依附附于岗位，，相对比较较稳定，除除非职位本本身从根本本上发生了了变化。绩效目标是是对在一定定条件下、、一定时间间范围内所所达到的结结果的描述述，也就是是说，绩效效目标是有有一定的时时间性和阶阶段性。示例：应负负责任与绩绩效目标之之间的关系系A地区销售售部经理的的应负责任任、衡量标标准（KPI）与绩绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来来源三：内内、外部客客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部部秘书涉及及的内、外外部客户如何制订具具体岗位的的关键业绩绩指标（KPI）KPI（关关键业绩指指标）是推动公司司价值创造造的驱动因因素关键业绩指指标是………1、对公司司战略目标标的分解，，并随公司战略的的演化而不不断修正2、是能有有效反应关关键业绩驱驱动因素的衡量参参数3、是对关关键重点经经营行动的的反映，而不是对所所有操作过过程的反映映4、由高层层领导确定定并被考核核者认同的关键业绩指指标能……1、使高层层领导清晰晰了解对公公司价值最关关键的经营营操作的情况2、使管理理者能及时时诊断经营营中的问题并并采取行动动3、有力推推动公司战战略的执行行4、为业绩绩管理和上上下级的交交流沟通提供供一个客观观基础5、使经营营管理者集集中精力于于对业绩有最最大驱动力力的经营活动中以KPI为为基础的业业绩考核体体系流程KPI设计计方法一：：综合制定关关键岗位KPI主要要依据关键键成功要素素（CSF）用关键成功功要素（CSF）与与关键绩效效指标（KPI）导导引并监控控是否正在在完成战略略目标：——关键成功要要素（CSF）是对战略成成功起决定定性作用的的某个战略略要素的定定性描述——关键绩效指指标（KPI）是对CSF进行定量量的标准工工具使用CSF与KPI，使得战战略目标可可以计量并并因此可以以有效控制制战略目标标的执行战略目标加强与客户户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率率重复购买率率投诉处理时间如何开发战战略目标、、CSF、、KPI战略目标目标必须标标明达到最最终期望结结果的活动动。目标必须表表述行动。。要使用表表示主动行行为的动词词（如“提提高……））。描述必必须具体每个经理承承担的目标标数量有限限制（有超超过5~7个）CSFCSF是定定性概念，，用语句描描述如何计计测目标。。因而，CSF绝不不是定量的的（如，不不能提“满满意的客户户数目”，，只能说““客户满意意度”）。。CSF不仅仅要包含财财务信息，，还要包含含非财务信信息，确保保每个目标标视线平衡衡。CSF清晰晰而精确，，只能有一一种解释。。CSF只涉涉及需要计计测的的东东西，而不不是叙述某某价值结果果的方向（（如，不能能说“高员员工质量””，只能说说“员工质质量”）。。每个目标必必须用一个个结果CSF与二个个行动CSF计测。。为每个CSF开发的的KPI不不得超过三三个。KPIKPI定义义应该精确确、易懂、、完整（如如，定义中中每条术语语都应解释释）。定义义的遣词造造句只能有有一种解释释。KPI在实实践中应该该能够计测测。公司必必须具有相相关的程序序、手段和和（一定的的）信息系系统。KPI定义义最好使用用分子和分分母。百分分比比具体体的数字信信息含量更更高。KPI定义义要包括测测量频率（（每月、每每季或每年年）麦当劳的CSF与KPI（案案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，，居家密集集资源通过长期合合作建立稳稳定可靠的的原料基地地产品开发不断推出对对顾客有吸吸引力的产产品质量控制拥有保证产产品制作和和客户服务的的管理系统统服务选择满足公公司要求的的特邀经销销商（产品品，服务）规定时间内内确定店址址新店的市场场份额与预测对比比的客流量量每千份定单单的不合格格率一年以上供供应商流失失率新产品（2年内）所所占份额及收入情况况年市场新趋趋势调查数数目审计不合格格数量顾客满意度度排名顾客投诉量量U型汉堡垒垒检验结果果（平均趋趋势）员工访谈结结果员工流失率率匿名用户评评价顾客投诉量量华为公司案案例：KPIs指指标体系构构成为了打造世世界一流的的通讯企业业，华为公公司必须执执行既定的的业务规划划，为此，，公司高层层制定如下下六大KPIs（全全公司范围围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长长华为公司的的指标分解解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例客户服务华为公司的的案例市场领先华为公司的的案例技术创新华为公司的的案例KPI设计计方法二：：综合平衡记记分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记记分卡综合平衡记记分卡的核心思想想是通过财财务、客户户、内部经经营过程、、学习与成成长四个方方面指标之之间相互驱驱动的因果果关系实现现绩效考核核-绩效改改进以及战战略实施-战略修正正的目标。。即一方面面通过财务务指标保持持对组织短短期业绩的的关注；另另一方面通通过员工学学习、信息息技术的运运用与产品品、服务的的创新提高高客户的满满意度，共共同驱动组组织未来的的财务绩效效，展示组组织的战略略轨迹。综合记分卡卡——财财务指标标要回答：我我们应怎样样满足股东东？财务指标具具有双重涵涵义：一方面是是从短期的的视角对组组织已采取取行动所产产生结果的的评价；另另一方面从从长期来看看，它又是是其他三方方面指标相相互驱动、、共同指向向的结果，，因此也是是评价个人人与组织绩绩效，进行行绩效改进进与组织战战略变革的的出发点。。综合记分卡卡——客客户指标标要回答：客客户对我们们的要求是是什么？客户指标的的选择应该该来自于组组织参与竞竞争的客户户群体与市市场部分，，并且包括括客户满意意度、客户户忠诚、回回头率、购购买率等在在内的客户户指标都应应该是组织织战略对应应于客户与与市场的具具体目标。。客户指标标本身既是是形成未来来财务绩效效的动因，，又是组织织内部的业业务经营过过程因素驱驱动的结果果。综合记分卡卡—内部部经营过程程指标要回答：我我们必须擅擅长什么？？内部经营过过程指标来来自于对客客户满意度度、客户忠忠诚等有直直接联系的的业务流程程，包括组组织拥有的的关键技术术、核心能能力以及影影响产品与与服务质量量、生产效效率的因素素等。内部部经营过程程指标既是是影响客户户满意的动动因，又是是组织通过过学习与创创新推动的的结果。综合记记分卡卡—学学习习与成成长指指标要回答答：我我们如如何持持续提提高能能力并并创造造价值值？组织的的创新新与学学习能能力与与组织织的价价值创创造是是直接接相关关的，，前三三方面面指标标已经经为组组织达达成战战略目目标提提供了了关键键要领领，而而学习习与成成长指指标即即成为为组织织实现现前三三方面面指标标的最最有效效的推推动力力量。。案例：：A公公司（（综合合平衡衡记分分法方方法））本指标标体系系的关关键点点在于于强调调指标标内在在的结结构，，所有有的指指标都都基于于实现现公司司的发发展思思路而而设计计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：：A公公司（（综合合平衡衡记分分法方方法））（（续））公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）KPI设计计方法法三：：（（同同讲义义第10页页59小页页）依据企企业价价值树树分析析制定定关键键岗位位KPI价值树树分析析企业业关键键价值值领域域企业目目标：：现在在和将将来都都能赚赚钱财务指指标：：净利润润投投资收收益率率现现金流流作业指指标：产销率率库库存运运行行费用用制造效效能研发效效能KPI分解解各主要要业绩绩指标标目标标设定定后的的关键键在于于将指指标/目标标层层层分解解公司整整体期期望关键业业绩指指标=XX关键管管理指指标=XX关键业业绩指指标=XX关键管管理指指标=XX关键业业绩指指标=XX关键管管理指指标=XX关键业业绩指指标=XX关键管管理指指标=XX公司总总经理理业务部部门副副总业务分分部负负责人人业务务小小组组负负责责人人分解解、、确确定定业业绩绩目目标标是是一一个个互互动动过过程程发约约人人：：营销销中中心心总经经理理提出出业业绩绩指指标的的要要求求*根据据—上上级级目目标标—市市场场分分析析—历历史史业业绩绩—年年度度预预算算质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同通过过对对关关键键假设设的的讨讨论论，，达成成一一致致双方方签签署署业业绩绩合合同同的的利益益是是一一致致的的—发发约约人人希希望望明明确确受受约人人的的职职责责—受受约约人人希希望望其其业业绩绩和薪薪酬酬有有明明确确的的考考核标标准准最终终的的指指标标一一般般是是需需要一一定定努努力力才才能能帮帮到到的：：““拔拔高高指指标标””受约约人人：：大客客户户部部主任任提出出达达到到业业绩指指标标的的预预测*根据据—市市场场分分析析—历历史史业业绩绩—自自身身能能力力—年年度度预预算算通过过上上下下坦坦诚诚的的谈谈判判，，最最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输入入公司司整整体体的的目目标标期望望在关关键键业业绩绩指指标标上建建立立的的各各层层面面初步步确确定定的的目目标标各部部门门的的经经营营计计划初初稿稿各部部门门主主要要业业绩绩的历历史史表表现现会议议目目的的：：●●确确定定分分公公司司、、各各部部门门的的目目标标设设定定参与与者者：：●●分分公公司司总总经经理理、、计计划划财财务务部部主主任任、、人人力力资源源部部主主任任、、各各业业务务部部门门负负责责人人时间间：：●●12月月，，历历时时约约6小小时时具体体内内容容：：●●每每个个部部门门汇汇报报建建议议的的目目标标，，并并强强调调与与总总经理理原原先先设设定定的的期期望望的的不不同同，，着着得得分分析析差距距原原因因●总总经经理理质质询询各各汇汇报报者者，，对对建建议议的的目目标标以以及的的资资源源（（资资本本与与人人力力））进进行行挑挑战战●其其它它与与会会者者提提出出质质询询●各各部部门门负负责责人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答质质询询●如如有有必必要要进进行行有有关关服服务务水水平平协协议议（（SLA））的讨讨论论，，调调整整目目标标设设定定以以及及资资源源分分配配●如如有有问问题题，，提提出出并并同同意意具具体体解解决决方方案案最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输出出●确确认认整整体体及及公司司的的目目标标，，签订订业业绩绩合合同●开开始始准准备备修修改并并最最终终确确定为为守守成成目目标的的行行动动计计划KPI指指标标分分解解的的原原则则（1））确确定定各各指指标标权权重重权重重要要根根据据工工作作性性质质和和内内容容而而调调整整一般前端端与后端端分别是是公司收收入与成成本的主主要产生生处，财财务类指指标的考考核权重重会大于于职能部部门或支支撑部门门这些不不直接同同财务挂挂钩的部部门。财务类指指标其他指标标60%402559575客户经理理呼叫中心心主任维护安装装部主任任（2）明确确KPI的计算算和数据据来源指标定义义举例关键业绩绩指标分公司贡贡献实际运营营收入坏帐净营运资资产贡贡献率实际网络络成本预算网络络成本收入增长长率用户人均均收入（ARPU）数据来源源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（3）定定性指标标需要用用分级评评估表的的形式予予以明确确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职职能部门门的关键键业绩指指标的设设计以主主要工作作的完成成情况为为基础关键业绩绩指标的的设计中中主要考考虑职能能部门的的主要工工作以及及完成工工作的时时间、质质量和成成本三方方面的影影响因素素：时间：职职能部门门完成主主要工作作是否及及时？质量：职职能部门门各主要要工作的的质量如如何？成本：职职能部门门完成主主要工作作时的费费用支出出是否合合理？由于工作作性质职职能部门门的关键键业绩指指标有较较多定性性指标，，但也结结合一些些定量指指标的考考核，尤尤其是部部门预算算/费用用的控制制。对职能部部门的考考核输入入有部分分来自于于各业务务部门及及其它职职能部门门，以保保证其服服务能够够最大限限度地满满足其他他部门的的需求，，保证公公司整体体运作的的最佳效效应。某企业发发展部绩绩效考核核指标总总结指标种类类关键任务务（50%）职责完成成（30%）效益指标标（20%）质量控制制（扣分））指标集团公司司组建建、机构构及流程程调整业务流程程重组的的度点及及推广经营许可可证的申申请及体体系建设设重组中的的法律支支持提升国际际竞争力力战略方方案的制制定企业文化化建设的的全面启启动建立总部部绩效考考核体系系战略规划划的制定定监管政策策的管理理体制改革革项目的的管理与与推进法律事务务及体系系建设收入增长长率净资产收收益率重大法律律或监管管事件部门费用用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分分*案例例和相关领领导、工工作人员员的讨论论是一个个重要步步骤讨论中发现的的问题某些指标未层层层分解一个指标由多多个部门、责责任划分不清下级部门背多多个关键指标标、领导若全背则则导致了指标标过多权重分配无法法体现企业短短期目标或战略略倾向解决方案列出指标、涉涉及流程/工工作，寻找相关职能能部门承担该该指标（e..g.网络资资源利用率））通过权重的横横向比较，用用大权重明确主要要责任，小权权重明确次要责任任（e.g.应收帐款周转次数））抓住最主要的的一个指标由由领导责任，从而而明确部门的的工作重点（e.g.大客客户ARPU）调整相应权重重（e.g.成本贡献率）相应被考核人人员与领导对KPI的接受和理解解有利于KPI的的实施与落实指标定义实际收入一实实际网络成本本一运营成成本通信业务收入入一坏帐应收帐款超出出三个月以上上公司贡献固定资产**+流动资产产+无形资产产实际网络成本本折旧+网络络维修费用（营销中心和和网络中心））服务水平协协议（SLA）上上预定的网络络成本+/-年中任何调整当年客户收入入-去年年终终客户收入去年年终客户户收入用租费收入+通话费收入入+服务费收收入用户总数明确KPI的的计算和数据据来源也是设设计KPI体体系的必要步步骤关键业绩指标标分公司贡献实际运营收入入坏帐净营运资产产贡献率实际网络成本本预算网络成本本收入增长率用户人均收入入（ARPU））数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定在在实际操作中中步骤1.1价值树指标分分解1.2岗岗位工作常规规指标1.3短短期重点指标标1.4集集体指标1.5防防范性（扣分分）指标通过价值树分分解所得的指指标有助于个个人理解自己己的KPI对对公司收入影影响与本岗位工作作的指标可以以用来考核该该岗位人员的的工作完成质质量，同进激激励该人员的的工作积极性性为配合集团的的短期任务完完成设定的指指标各部门有责任任促使公司经经营，因此考考核总经理的一些些财务指标由由前后端及主主要职能部门共同同分担为杜绝安全事事故、重大障障碍重大问题题（违规操作作）影响企业业运作，采用用直接从总分分中扣分方法法加强管理力力度确保流程正常常运作营销收入应应收收帐款周数营销成本电电话卡卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄黄页收入入ARPU维护成本障障碍处理理及时率业业务谈判判有质支持性性设备完好率客客户户满意度法法律纠纷处处理能力坏线率出出帐及时率会会计邱告及及时性预算偏差率电电话话调度及时率率考考核工工作完成情况况市场占有率（（语音）使使用时间间（分钟）话务量增长呼呼叫叫接通率用户数增长收收入入增长率净营运资产贡贡献率预预算网络成成本EBITDA关关键人才流流失率收入网络安全工程安全重大问题（违违规操作，资资金安全）重大故障（端端局以上瘫痪痪）协调开通及时时率市场响应4、修改确认认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重重指标来源/KRA或CSF说明举例KPI罗列实实例KPI列表：：财务类：公司资本回报报率净营运运资产产贡献献率EBITDA营销成成本投资回回报率率经营类类：大大客户户收入入/总总收入入中小客客户收收入/总收收入个人客客户收收入/总收收入新产品品销售售增长长SLA预测测准确确率中小企企业客客户转转为大大客户户数客户满满意度度新渠道道收入入份额额人员管管理类类：销销售人人员时时间利利用率率关键人人才流流失率率内部管管理类类：安安全全生产产（工工程安安全，，网络络安全全）（否决决）重重大大障碍碍头脑风风暴KPI筛选选2.1完全不不可控控指标标2.2完全全不可可测的的定量量指标标2.3影响响不太太大的的指标标2.4重复复指标标，无无特别别存在在价价值2.5已过过时的的指标标资产负负债率率SLA预测测准确确率网络资资源利利用率率安全生生产重大障障碍（（端局局瘫痪痪）数据市市场占占有率率新渠道道收入入份额额销售人人员时时间利利用率率与网络络中心心协调调性新产品品销售售增长长收入增增长率率（与与营销销收入入重复复）EBITDA（（其中中控部部分与与营销销收入入，营销成成本重重复））投诉率率（与与客户户满意意度重重复））公司资资本回回报率率资产负负债率率计费处处理准准确率率公话设设备完完好率率黄页资资源准准确率率投资回回报率率业务受受理量量意见广广告贡贡献4、修改确确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权权重初步筛筛选的的工作作包括括去除除举例然后按按KPI选选择的的原则则进行行二次次筛选选一次筛筛选后后KPI列列表净营运运资产产贡献献率营销收收入营销成成本预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数大客户户收入入/总总收入入中小客客户收收入/总收收入个人客客户收收入/总收收入中小企企业客客户转转为大大客户数数语音市市场占占有率率客房满满意度度总话务务量增增长关键人人员流流失率率（无）KPI选择择原则则指标数数量控控制在在5—10个个选择对对经济济效益益影响较较大的的指标可可控性性要强强不要计计算过过于复复杂如为符符合投投资者者要求必须须列出出，但但可测测性可控控性不不强或或有重重复的指标标，可可作为为监控控指标财务类类：服务经经营类类：人员管管理类类：内部管管理类类：最终KPI列表表净营运运资产产贡献献率营销收收入收入增增长率率预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数营销成成本大客户户收入入/总总收入入客户满满意度度市场占占有率率（语语音））*总话务务量增增长*关健人人员流流失率率（无））财务类类：服务经经营类类：人员管管理类类：内部管管理类类：确定权权重4、修修改确确认1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重主要工工作说明3.1确定定分类类权重重3.2评定定各KPI对经经济效效益影影响（主要要针对对指标标分解解）3.3评定定各KPI的可可控性性3.4评定定各KPI的可可测性性3.5评定定综合合得分分3.6根据据3.1与与3.5初初步确确定权权重3.7初步步权重重调整整前后端端财务务分类类指标标权重重要稍稍大一一些，，职能能部门门财务务类权权重稍小小一些些，否否决类类指标标不给给权重重（详详见第第一部部分基基本原则综综述权权重部部分））定量测测量重重要性性最准准确的的方法法为做做到敏敏感性性分析析，但但原理理较准计计算复复杂，，一般般不推推荐，，专家家评定定大致致估算算专家评评定大大致估估算专家评评定大大致估估算按对经经济效效益影影响权权重60%，可可控制制权重重25%，，可测测性权权重15%，，对各各指标标三方方面评评估结结果进进行加加权得得出总总分按得分分在该该指标标中所所占比比例分分配分分类权权重通通常权权重最最小不不小于5%，，最大大不超超过30%（5%≤≤×≤≤30%））为计算算简化化，通通常多多用5的倍倍数（（如，，23%调调到25%），，同时根据据3.6，，对所所有权权重结结呆进进行调调整确定各各KPI初初步权权重，，并进进行简简单调调整，，得到到初选选权重重分类权权重70%20%10%指标类类别财务类类服务/经营营类人员管管理类类内部管管理类类具体指指标净营运运资产产贡献献率营销收收入收入增增长率率预算网网络成成本贡贡献率率应收帐帐快周周转次次数营销成成本大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU*客户满满意度度市场占占有率率（语语音））*总话务务量增增长*关键人人员流流失率率（无））权重计计算公公式指标权权重=（对对经济济效益益影响响*60%+可可控性性*+25%+可测测性*15%））×分分类该类所所有指指标的的总加加权得得分60%对经济济效益益影响响25%可控性性15%可测性性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改确确认主要工工作4.1将将各KPI筛选选部门门制成成列表表，横向比比较4.2与与人事事部经经理及及其他他相关关部门负责责人讲讲座有有关指指标4.3与与上级级领导导讨论论指标标4.4审审核是是否支支持下下级部部门的的KPI设定定说明确保各各部门门对此此KPI负负责，，且根根据责任大大小承承担了了相应应比例例的权权重；；核察指指标、、权重重是否否与原原则相相悖以以及上级级领导导指标标是否否已分分解到到相应应部门明确该该指标标计算算方法法及数数据来来源；；对定性性指标标确定定其详详细评评估方方法，，并拟定定定性性指标标评估估表确保其其清楚楚知道道下级级员工工的考考核指指标，并并讨论论KPI设设置的的权重重是否否合理，对对定性性指标标评估估标准准进行行确定定确认其其指标标含盖盖了下下级部部门工工作方方面，有有利于于其推推动下下级员员工工工作1、罗罗列KPI