巴斯夫案例分析报告

巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介原材料供应商主要制—k自有库存/造商配送中心/子公司1—众客户一►子公司2―众客户子公司3―众客户图巴斯夫公司现在供应链原材料供应商主要制—k自有库存/造商配送中心巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。2、散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。3、弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：存货信息图供应链模型1、沟通是连续的2、基于预测的计划3、信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。4、客户服务水平较低。由于现有的供应链没有从订单开始进行生产，因此，其并没有将客户的信息准确地传达到生产商手中，才会发生不能按时将货物送到客户的手中。从组织行为变革管理角度来看，巴斯夫并未对个职能部门进行明确的分工。因此，要达成供应链某个重要方面的改变和改善，需要组织机构的变化可供选择的改进方案1、由总公司统筹管理我们将小公司的物流部门兼并或取消，再由地区总公司形成专门的物流管理部门进行统一管理。这里主要是有一个物流信息的收集部门。各小生产部门将生产材料汇总总公司配送部门，总公司的配送部门直接与供应商保持信息的畅通和交流，及时通知供应商发货、供货。而总公司的物流部门是不需要进行运输的事务，他们只负责信息的管理和物资的调配。其后他们负责对各厂的产成品进行统一的，绿色的，安全的运输。2、整个供应链为一盘棋，各个公司为棋子首先将亚太地区分为四个区域，分别为东南亚地区、南亚地区、东盟区、澳洲区。就从订单开始做起，利用i2系统，使订单信息同步共享，提高订单响应速度，以信息流带动实物流。再由物流部门根据订单决定生产，外加一套有效地需求预测系统，和计算机管理系统带来的信息实时交流系统，诸如某种产品在一个国家有大量的库存而在另一个国家却需要等三个月从各国进货等问题，会得到解决，同时这样也改善了不能按时交货的现状。最后将产品配送的环节外包给第三方物流公司，这样可以减少由于运输这些形态各异的化学产品所带来的不必要的出成本的增加。建议根据供应链模型，下面我们将两个改进方案进行对比：（a）从地区之间特有的商业、物理和文化背景环境考虑。2方案中，各个分区中对各自物流部门进行单独的管理，避免文化差异带来的困难。由于文化背景的相同，更加有利于领导人实施变革。相比1方案，领导人与员工的东西方文化的差异，

可能会为解决困难带来阻力。（b）从信息管理角度考虑。方案1中，有效地运用了i2系统（i2让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，这样就可以让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确。）、需求预测系统、计算机管理系统，有利于客户与公司之间、供应商与制造商之间、各个子公司之间的信息交流，运用现代化的方法，很好的平衡了各地的资源分配、库存管理等问题。（c）从成本方面考虑。方案1中，在公司的内部物流中，采用了供应链软件进行管理，这样可以节省人力、物力。同时由于采取将配送环节外包给第三方物流公司，这样虽然给公司增加了服务外包费用，但公司可以不再拥有庞大的车队、罐区等设备，减少了设备维修费用，而且由第三方物流公司为了增大自己的利润，必会采用最优的方式进行运输，这样提高了配送效率和服务水平，达到双赢的战略目的。综上所述，2方案，更加有利于巴斯夫公司的运作。实施巴斯夫公巴斯夫公第三方物流公供应商客户有待改善―的流程为客户缩短前置时间缩短安排客户订单时间承诺后缩短实际物流长度缩短解决客户争议时间司供应商客户有待改善―的流程为客户缩短前置时间缩短安排客户订单时间承诺后缩短实际物流长度缩短解决客户争议时间增加供应的柔性缩短预测计划周期1、区域性订单集中管理2、降低产品复杂性第三方物流公司负责运输1、高级替换（12）2、服务模式的突破减少了解决客户争议的时间巴斯夫—原动力图供应链整合：流程、利益和原动力硬件设施：第一步，解决许多国家中的基础设施不足和通信基础服务达不到标准的情况，初步改变亚洲地区销售的产品三分之一是在德国本地制造的现状。第二步，对员工进行培训，在拥有理论知识的基础上，才能够在工作中进行高效的经验的积累。组织结构：第三步，如图2,实行“一点多面管理”。一点为新加坡，在新加坡设立亚洲区物流总部协调其他各区的采购和配送，多面指的是将巴斯夫亚太地区按地理位置分成四块，分别为东南亚地区、南亚地区、东盟区、澳洲区，其中每个区形成一个物流中心。在各个地区中，建立一个总公司，各个工厂主要服务于该区的总公司。对于本区内短缺的原材料和制成品可将信息通过系统发送给新加坡总部，由其根据各其他地区的情况，综合考虑地理因素、运输成本等因素，择优进行调配。信息系统：第四步，采用类似联想的i2系统，为客户缩短前置时间。利用i2对区域性订单的集中，可以协同供应商，提高效率，降低双方的库存。形成了一条由客户一分销商一配送中心一制造商一供应商的高效的信息流，确保了信息快速的到达。第五步，安装一套有效的需求预测系统，和计算机管理系统，带来的信息实时交流系统。通过需求预测系统，可以进行供应链计划，有计划地进行生产，避免资源的浪费，将有限资源在各个工厂间进行分配。信息的实时交流系统，可以很好的解决部分地区库存多而另外地区缺货的现象，达到库存的动态平衡。图巴斯夫亚太地区分布第六步，实施一套“多级”采购原则，对于订购的每一件产品，能够明确哪家供应商的价格最低、配送方案最佳。先核查供应商的产品的可获得性：如果该商品在标价最低的供应商那里有现货，巴斯夫就从这家订货。如果没有现货，就会寻找第二家标价最低的供应商，并核查商品的可获得性。配送：第七步，将产品配送的环节外包给第三方物流公司。并将供应链信息管理系统整合到自己的存货、仓储系统中，与第三方物流公司紧密配合，确保向客户配送时间的承诺。客户服务：第八步，各个物流部门下设客服中心，受理产品出现的质量等问题，提高客户服务水平。成本效益分析（1）总体成本：显性成本：原材料费用、人工成本、库存成本、特殊运输费用、退货和索赔。隐性成本：机器设备等固定设备的折旧费（2）实施该方案后，能给巴斯夫带来的效益：a、硬件设施：加强了亚太地区的生产能力。改善亚洲地区的年销售额为22亿德国马克，其中三废之一实在本地制造的情况。亚太地区基础设施的完备与具有物流专业知识的员工相结合，能在生产减少资源的转移费用，提高企业的生产率。b、组织结构：公司的总体结构可以用一个包括了运营、地区性和只能部门的三维立体矩阵来表示。分区域进行综合管理，能够针对各个地区不同的文化背景进行统筹，采取不同的决策。这样，公司的整体效益就不再是由地区部门负责了，转向由新加坡总公司进行制定效益计划，再由各地区分公司，根据计划安排，合理分配资源，达到既定的目标。c、信息系统：形成一条以订单为中心，与各种信息系统有机结合的供应链。信息得到共享，传达速度得到提高，信息的透明化，能够使物流运作更加标准化。变革后的公司，信息系统能够具备决策支持功能，如库存计划或建模、配送计划、生产计划以及预测等。d、采购：大大的节约时间，及降低成本。原材料的费用，是成本中主要的构成部分。这种有计划地采购，能够大大地降低成本，降低企业的库存。e、配送：带来了配送环节的快捷与运输成本的降低。由于第三方物流公司，能够专职为巴斯夫提供配送服务，拥有更多的专业人员，能够一定程度上弥补巴斯夫的物