企业战略(广远)课件

现代企业发展

战略规划

（广州远洋运输公司专题研讨）

现代企业发展

战略规划

（广州远洋运输公司专题研讨）

1引言如果……：如果您是一位“总经理”，用“日理万机”来形容您，当然并不过份。但是，做为一个企业的高层经营管理者和决策者，您到底应该具体想些什么?做些什么？也就是说，怎样才能成为一个优秀的高级“职业经理人”？从而把您的企业经营管理好，使您的企业持续的发展壮大？！引言如果……：2如果……：如果您是一名“部门经理”，用“举足轻重”来形容您当然也不过份。但是，做为一个重要的中层管理者，您又应该想些什么？做些什么？也就是说，怎样才能在不断学习、不断实践的过程中不断提高，成为一名有价值的“职业经理人”？真正成为企业的“脊梁”和“中坚”？！如果……：3本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体和实用。希望这些系统和解决方案可以对您的工作以及对您的企业有所启示和帮助，能够使您轻轻松松的当经理、当老总！本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体4一、现代企业管理概述一、现代企业管理概述5几个问题为什么：中国的企业做不大？为什么中国的企业做不长？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？几个问题为什么：6现代企业的经济增长点高新科技增长点；企业管理增长点；投机取巧增长点。关键词：向科技要发展；向管理要效益!现代企业的经济增长点高新科技增长点；7企业发展的“瓶颈”与“台阶”瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理；瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理；瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。关键词：从人治过渡到法制！企业发展的“瓶颈”与“台阶”瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验8“台阶”的高度和难度

认为的高度：实际的高度：

法制基础

人治基础“台阶”的高度和难度认为的高度：9管理的“九段三十六级”

管理九段三十六级一段经验管理1随机管理2纪律管理3垂直管理4结果管理二段效率管理1计划管理2规范管理3效率管理4销售管理三段成本管理1成本计划2成本中心3利润中心4效益管理四段质量管理1质量保证2质量认证3质量文化4信誉保证五段柔性管理1特色产品2柔性生产3柔性组织4人性为本六段知识管理1知识共享2学习组织3知识联盟4知识分配七段创新管理1个人创新2企业创新3联合创新4创新文化八段文化管理1文化形成2塑造文化3文化产品4文化战略九段战略管理1经营战略2特色战略3发展战略4战略艺术管理的“九段三十六级”管理九段10企业管理的意识基础

中国日本美国主人公保险危机问题：中国企业管理的意识基础是什么？企业管理的意识基础中国日本11管理变革的误区误区一：因循守旧、不思进取；误区二：崇洋心态、拿来主义；误区三：个人神话、点子大王；误区四：抄袭剽窃、有形无神；误区五：追赶时髦、抽风运动。关键词：支离破碎、不成系统！管理变革的误区误区一：因循守旧、不思进取；12企业管理的硬系统系统一：战略目标管理系统；系统二：规范化管理系统；系统三：人力资源管理系统；系统四：市场营销管理系统；系统五：资本运营财务系统。企业管理的硬系统系统一：战略目标管理系统；13企业管理的软系统系统一：有效沟通系统；系统二：有效授权系统；系统三：信息管理系统；系统四：问题分析系统；系统五：企业文化系统。企业管理的软系统系统一：有效沟通系统；14管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；15企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！企业不同层级的关注点企业高层：16管理变革的动力构筑共同的愿境——企业的引导力；健全管理的体系——企业的推动力；创造纳新的环境——企业的吸引力；建立吐故的机制——企业的优化力。关键词：渗透企业目标、分解目标责任；建立管理回路、构筑共同愿境！管理变革的动力构筑共同的愿境——企业的引导力；17各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重企业高层：18管理系统导入简图

人本管理系统（愿力）（目标市场）

发展战略

目标管理系统（能力）

核心流程（市场导向）

组织结构（运作功能）

岗位描述

绩效管理

激励机制（价值分析）（目标考核）（生涯规划）

工作流程（责权明晰）管理系统导入简图人本管理系统（愿19二、现代企业战略规划二、现代企业战略规划20A、战略规划概述A、战略规划概述21两种企业家“报时型”的企业家；“做钟型”的企业家。关键词：目标管理—企业永续经营的不二法则！两种企业家“报时型”的企业家；22战略的误区

企业目标市场

企业核心能力

企业核心竞争力一个美丽的“梦”

企业核心业务战略的误区企业目标市场企业核心能力企业23案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）；多样化战略：代理油墨等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：24企业的困惑行业竞争太激烈、怎么办？竞争对手太强大、怎么办？营业额连续下降、怎么办？利润率不断降低、怎么办？明年怎么办？后年怎么办？…...关键词：你要干些什么？规划些什么?企业的困惑行业竞争太激烈、怎么办？25什么是战略战略的定义：相对较长时间段内的目标；相对较长时间段内的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。什么是战略战略的定义：26几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？27几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！几个关于战略的问题问题：28“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：29“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：30“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险—更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：31“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）；不能量化的却总想量化（战略）。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：3221世纪某集团的战略集团战略：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告：20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？21世纪某集团的战略集团战略：33某集团老总报告：（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量和技术含量；建立有效的组织变革和激励创新机制；建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量34某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：下属企业综合指标评价办法；下属企业年度经营计划管理办法；集团重要管理者绩效考评办法；下属企业重大事项报告制度；集团重要管理者述职制度。某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：35战略管理元素文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略分析战略选择战略实施战略管理元素文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种36B、企业现状分析B、企业现状分析37企业分析系统简图成功要素成功要素成功要素成功要素支持系统支持系统支持系统支持系统获取成就进守退转10年前5年前3年前1年前1年后3年后5年后10年后现状获取成就获取成就获取成就发展规划优势劣势发展规划发展规划发展规划关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业分析系统简图成功成功成功成功支持支持支持支持获取进守38企业的现状分析问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？企业的现状分析问题：39核心业务与核心竞争力

问题：您企业的核心业务是什么？您企业的核心竞争力有那些？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：核心业务不等于核心竞争力！核心业务与核心竞争力

问题：40企业核心竞争力问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心竞争力是什么？问题3：核心竞争力的表现形式为何？问题4：核心竞争力优势及可持续性？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心竞争力问题1：企业的战略目标规划是什么？41企业核心竞争力的构成核心竞争力企业发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争）有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）企业核心竞争力的构成企业发展管理规范分析资42建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？RD——生产——销售——售后管理——经营—— 资本运营人力资源——企业文化——公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？43英特公司：RD；索尼公司：RD+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力英特公司：RD；企业的核心竞争力44企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心能力与价值何在？问题3：核心能力与价值的载体为何？问题4：企业载体的素质要求有那些？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？45企业核心能力的构成核心能力企业发展公司远景规划部门、岗位描述员工能力评估工作标准职业生涯规划培训规划绩效管理激励与薪酬企业核心能力的构成企业发展公司远景规划部门、46

企业的发展导向

产业导向：关注固定资产、现有产品、技术、价格；市场导向：关注市场需求、锁定目标、资源整合。关键词：忘掉你的产品、想市场！忘掉你的价格、想通路！

企业的发展导向

产业导向：47

什么是“市场需求”

不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。

什么是“市场需求”

不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；48“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市场资源“市场”与“资源”什么是市场？市场资源49资源的价值分析问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？资源的价值分析问题：50有形资源价值分析重要的专门技术和低成本诀窍；提供上乘服务的技能和创新能力；忠诚的客户群和优秀的供应商群；产品、服务的广告促销能力与诀窍。关键领域的专业人才和特有的学习能力；现代化设备、自然设施、自然资源储存；资本实力、资产负债能力、信用等级；企业内外信息网络、信息智能化程度。有形资源价值分析重要的专门技术和低成本诀窍；51无形资源价值分析上佳的品牌形象及企业识别度；上佳的员工忠诚度及工作环境；时间与速度优势（RD、生产、市场）；强大的经销网及关键的供应商伙伴；对外界反应能力与速度、公司价值链；低的整体成本，市场份额与市场地位；优秀的产品及完整的产品生产线；完善和上佳的客户服务系统；与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。无形资源价值分析上佳的品牌形象及企业识别度；52企业战略规划的立体结构企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生存（新增长点）核心业务？核心业务？（利润）核心业务？企业战略规划的立体结构企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生53企业战略的构成规划出来的战略（或预谋战略）实际战略针对变化环境的适合性反应公司的战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。企业战略的构成规划出来的战略实际战略针对变化环境的公司的战略54企业产业类型的影响交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖啡屋个人电脑感光技术五金零售家用电器软件医药技术冰激凌滑冰场钢铁烟草产品酒精饮料咖啡过滤器冷冻精子人造器官电脑芯片网络通讯生物工程克隆技术萌芽期衰退期成长期成熟期再生企业产业类型的影响交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖55你的核心竞争力问题：

您的核心竞争力是否会被克隆？您的核心竞争力能持续多久？在竞争中是否有上乘价值？是否会被竞争对手优势抵消？你的核心竞争力问题：56速度与战略的关系过去：“大鱼吃小鱼”；今天：“快鱼吃慢鱼”；明天：“精鱼吃傻鱼”；问题：你的速度有多快？企业的速度储备：市场的敏感度；对未来的规划；创新变革的能力。速度与战略的关系过去：“大鱼吃小鱼”；57C、企业发展战略规划C、企业发展战略规划58企业的“战略定位”“航空母舰”、“恐龙与大象”；“联合舰队”、“瞪羚与臭鼬”；企业不败的利器：动态战略定位！企业的“战略定位”“航空母舰”、“恐龙与大象”；59战略定位1：（产品定位）摩托罗拉：汽车音响、电视机——IT行业；诺基亚：森林木材、橡胶——IT行业；关键词：并非必要，但关键时变与不变判若云泥！战略定位1：（产品定位）摩托罗拉：60战略定位2：（市场定位）制鞋业进入非洲的故事；麦当劳：国内份额50%，国际份额50%；可口可乐：国内份额20%，国际份额80%。战略定位2：（市场定位）制鞋业进入非洲的故事；61战略定位3：（管理定位）两个经济增长点：

A、向科技要发展；

B、向管理要效益。企业老年病：臃肿僵化、官僚机构、过度集权、塔式管理，是企业发展的最大弊端。战略定位3：（管理定位）两个经济增长点：62战略定位4：（地域定位）飞地经济的盲区；全球性战略布局；劳动密集产业地域转向的必然性。战略定位4：（地域定位）飞地经济的盲区；63企业的战略定位4.市场3.层级?2.行业?1.地域?

确定你的位置：

1.地域：全球、全中国、广东……2.产业：IT？家电？娱乐服务？…3.层级：娱乐：影、视、旅游……4.市场：目标客户问题：你凭什么决定？企业的战略定位4.市场3.层级?2.行业?1.地64市场进入业务单元的战略选择选择专业化BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场行业－市场集中化市场集中化行业集中化全面进入市场进入业务单元的战略选择选择专业化BAC行业BAC行业BA65企业战略分析与制定变是这个世界唯一的“常数”，因时而异，因地而异，因人而异。动荡的世界变化的消费者机会还是威胁？将威胁转化为机会企业战略分析与制定变是这个世界唯一的“常数”，动荡的世界变66ＳＷＯＴ分析法ＳＷＯＴ分析法：在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？潜在资源强势和竞争能力？潜在资源弱势和竞争缺陷？公司所面临的潜在机会？危及公司利益的外部威胁？ＳＷＯＴ分析法ＳＷＯＴ分析法：67企业SWOT分析机会劣势威胁优势企业SWOT分析机会劣势威胁优势68企业倒OTSW分析机会劣势威胁优势企业倒OTSW分析机会劣势威胁优势69市场机会OTSW分析机会劣势威胁优势市场机会OTSW分析机会劣势威胁优势70竞争对手OTSW分析机会劣势威胁优势竞争对手OTSW分析机会劣势威胁优势71产品研发OTSW分析机会劣势威胁优势产品研发OTSW分析机会劣势威胁优势72生产能力OTSW分析机会劣势威胁优势生产能力OTSW分析机会劣势威胁优势73市场营销OTSW分析机会劣势威胁优势市场营销OTSW分析机会劣势威胁优势74通路渠道OTSW分析机会劣势威胁优势通路渠道OTSW分析机会劣势威胁优势75资本运营OTSW分析机会劣势威胁优势资本运营OTSW分析机会劣势威胁优势76人力资源OTSW分析机会劣势威胁优势人力资源OTSW分析机会劣势威胁优势77竞争的关键问题1.主要竞争者的优势是什么?2.主要竞争者的弱点是什么?3.主要竞争者的目标和战略是什么?4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应:经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。5.主要竞争者对本企业战略的反应能力？6.本企业各种战略对主要竞争者反击的反应能力？7.相对主要竞争者，我们产品或服务的市场定位？8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？10.近年来主要竞争者在销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？11.本产业与供应商和分销商的关系如何？12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？竞争的关键问题1.主要竞争者的优势是什么?78重要的资源强势，核心能力和特异能力；在具有重要竞争价值的价值链上拥有特异能力；很强的市场份额（或行业第一的市场份额）；领先开拓型或特异战略；客户群增大，顾客忠诚度提高；超过平均水平的市场可见度；居于有利的战略群之中；在有吸引力的细分市场上有很好的地位；差别化很强的产品；成本优势；平均水平之上的利润率；平均水平之上的技术和革新能力；具有创新精神和企业家精神的管理队伍；居于能够利用新兴市场机会的位置。竞争地位强势和弱势的信号重要的资源强势，核心能力和特异能力；竞争地位强势和弱势的信号79TOWS矩阵保持空白机会—O

...10.威胁—T

...10.优势—S

...10.弱点—W

...10.SO战略WT战略WO战略ST战略TOWS矩阵保持空白机会—O威胁—T优势—S弱点—W80企业发展战略决策优劣中威胁中机会市场企业企业发展战略决策优劣中威胁中机会市企业81案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）；多样化战略：代理油墨等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：82企业发展规划（1）

企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。企业发展规划（1）企业的使命宣言；83企业发展规划（2）

企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展规划（2）企业发展的区域定位；84企业发展规划（3）

机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。企业发展规划（3）机会与威胁分析与评估；85企业发展规划（4）

企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的人力资源战略；企业的资源整合战略；企业的资本运营战略；企业的市场竞争战略。企业发展规划（4）企业中远期发展战略；86企业发展规划（5）

企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划；企业的资源整合及具体规划。企业发展规划（5）企业的研发方向及具体规划；87企业战略规划组织设置成立发展战略研究中心（或部门）；成立发展战略专家委员会；定期召开专题研讨会议；建立健全项目评审流程。关键词：目标明确、机制健全；科学决策、群龙有首！企业战略规划组织设置成立发展战略研究中心（或部门）；88企业管理体系运行控制系统表新业务规划投资组合规划企业战略业务单元规划董事会总经办《企业战略规划》《公司经营计划》行政部行政部市场部发展部企业历史资料决策者偏好外部环境分析报告内部资源分析报告企业战略规划发展部考核部门考核指标工作标准接收部门输出信息来源部门输入信息主要内容部门企业管理体系运行控制系统表新业务规划投资组合规划企业战略业务89企业内部环境强势/弱势分析表要素表现重要性很强强一般弱很弱高中低市场公司信誉

市场份额

产品质量

服务质量

价格

分销渠道

促销手段

营销团队

创新能力

区域覆盖

财务资本成本

现金流量

财务稳定性

生产设备

制造成本

生产能力

员工素质

技术

组织决策层前瞻性

管理人员素质

企业定位

应变能力

企业内部环境强势/弱势分析表要素表现重要性很90某药业集团案例：内部环境分析企业内部环境分析评价表（IFE）关键因素评价能力权重优势现有品种结构40.2690管理意识3.50.0336工艺质量管理水平40.0448品牌价值40.1345市场开拓能力40.0538市场营销水平3.50.0207企业文化3.50.0269财务指标3.50.0448一般能力生产成本30.0269生产规模30.0269销售网络30.0168融资能力30.0158劣势新产品开发能力20.1345硬件设施水平2.50.0149管理基础2.50.0299应变能力20.0207人力资源20.0673市场控制水平20.0179企业综合能力得分：3.30141某药业集团案例：内部环境分析企业内部环境分析评价表（IFE）91某药业集团案例：外部环境分析关键外部因素分析（EFE）关键外部因素评分排序权重机会经济回升，药品消费增长3.560.0589利率保持低水平480.0442直接融资手段增加470.0505天然药品越来越受青睐450.0707政府扶持520.1767威胁媒体宣传的作用弱化240.0884潜在竞争对手实力较强210.3535原材料供应短缺2.590.0393买方230.1178外部因素影响程度2.9691某药业集团案例：外部环境分析关键外部因素分析（EFE）关键外92案例：业务单元战略确定行业吸引力企业竞争力指标评分值指标评分值市场容量大3技术实力强3中2中2小1弱1销售增长率＞10%3管理能力＞20%35%~10%210%~20%2＜5%1＜10%1行业利润率＞10%3市场占有率强35%~10%2中2＜5%1弱1经济地位高3营销能力强3中2中2低1弱1行业吸引力、企业竞争力的指标设定及评分标准案例：业务单元战略确定行业吸引力企业竞争力指标评分值指标评93续表：行业吸引力企业竞争力指标ABCD指标ABCD市场容量1313技术实力1123销售增长率2213管理能力1133行业利润率1222市场占有率1212经济地位1233营销能力1222合计59711合计46810等级评价低中中高等级评价低低中高各业务单元评价续表：行业吸引力企业竞争力指标ABCD指标ABCD市场容量94SWOT分析因素确定因素示例机会E产品的需求将上升；财务储备充足。进一步研究提高生产能力的可行性；考虑改进生产工艺。威胁政府即将推行新的安全标准；D产品原材料可能涨价。新的生产方式设计，力求符合新的标准；改进工艺，降低成本。优势研发部门能力极强；C产品市场占有率日益提高。宜兼顾模仿；宜追加投资，以期进一步提高市场占有率及投资回报率。劣势公司有六类产品，由于集权管理效率发挥不佳；中级主管绩效欠佳者较多；A产品已过时，市场占有率逐渐下降；单一客户占B产品销量的30%。宜采用分权型组织结构；加强管理，拟定培训计划；对产品必须加以改进；开拓新市场，降低对单一客户的依赖。SWOT分析因素确定因素示例机会E产品的需求将上升；进一步研95案例分析：SWOT组合市场增长迅速象限II

市场开发1、市场渗透2、产品开发3、横向一体化4、剥离5、结业清算象限IXX药业战略坐标及发展方向1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中多元经营象限III1、收缩2、集中多元化经营3、横向多元经营4、混合式多元化经营5、剥离6、结业清算象限IV1、集中多元化经营2、横向多元化经营3、混合多元化经营4、合资经营XX药业的战略地位图弱竞争地位强竞争地位市场增长缓慢案例分析：SWOT组合市场增长迅速象限II象限I96案例分析：一阶段战略选择XX药业第一阶段战略匹配矩阵优势—S1、现有品种结构2、管理意识3、工艺质量管理水平4、品牌价值5、市场开拓能力6、市场营销水平7、企业文化8、财务指标弱点—W1、新产品开发能力2、硬件设施水平3、管理基础4、应变能力5、人力资源6、市场控制水平7、生产规模8、生产成本9、销售网络10、融资能力机会—O1、经济回升，药品消费增长2、利率保持低水平3、直接融资手段增加4、天然药品越来越受青睐5、政府扶持SO战略1、开发新的市场2、继续提高原有市场的占有率WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略2、建立自己的终端销售网络3、开发新产品4、集中多元化经营威胁—T1、媒体宣传的作用弱化2、潜在竞争对手实力较强3、原材料供应短缺4、买方实力增强ST战略1、前向一体化2、后向一体化WT战略案例分析：一阶段战略选择XX药业第一阶段战略匹配矩阵优势—S97案例分析：外部环境分析关键外部因素分析（EFE）关键外部因素评分排序权重机会药品消费继续增长3.540.090595天然药品越来越受青睐420.181191政府扶持460.060397威胁媒体宣传的作用弱化270.051769潜在竞争对手实力较强1.510.362381原材料供应短缺1.520.181191买方实力增强1.550.072476外部因素影响程度2.31101案例分析：外部环境分析关键外部因素分析（EFE）关键外部因素98案例分析：二阶段战略选择优势—S1、管理意识2、品牌价值3、市场开拓能力4、企业经济实力5、管理基础6、财务指标弱点—W1、销售网络2、新产品开发能力3、硬件设施水平4、品种结构5、应变能力6、人力资源7、市场控制水平机会—O1、药品继续消费增长2、天然药品越来越受青睐3、政府扶持SO战略1、横向一体化战略2、进入资本市场WO战略1、开发新产品2、集中多元化经营威胁—T1、媒体宣传的作用弱化2、潜在竞争对手实力较强3、原材料供应短缺4、买方实力增强ST战略1、前向一体化2、后向一体化WT战略XX药业第二阶段战略匹配矩阵案例分析：二阶段战略选择优势—S弱点—W机会—OSO战略WO99案例分析：内部环境析关键外部因素分析（EFE）关键外部因素评分排序权重机会国际经济一体化带来巨大的市场机会420.1733天然药品和保健品需求猛增510.3467中药现代化进程加快460.0578市场繁荣，需求旺盛470.0495威胁经济过热，资金成本高280.0433经济增长速度有回落的可能240.0867国外企业的威胁加大220.1733品种更新速度加快250.0693外部因素影响程度3.61案例分析：内部环境析关键外部因素分析（EFE）关键外部因素评100案例分析：外部环境析企业内部关键因素及综合能力分析关键外部因素能力评价排序权重优势知名品牌510.2939较强的经济实力420.1469强大的市场网络440.0735独特的自然资源470.042较强的资本融通能力5120.0245高素质的人才队伍4110.0267较强的技术开发能力470.042劣势员工国际化意识不足240.0735缺乏国际运作经验240.0735迅速扩张带来的管理滞后330.098经营业务比较单一2140.021资产结果需要消化390.0327缺乏其他行业运作经验2130.0226信息获取及处理能力滞后2100.0294企业综合能力得分：3.74791案例分析：外部环境析企业内部关键因素及综合能力分析关键外部因101案例分析：三阶段战略选择优势—S1、知名品牌2、较强的经济实力3、强大的市场网络4、独特的自然资源5、较强的资本融通能力6、高素质的人才队伍7、较强的技术开发能力弱点—W1、员工国际化意识不足2、缺乏国际运作经验3、迅速扩张待来的管理滞后4、经营业务比较单一5、资产结构需要消化6、缺乏其他行业运作经验7、信息获取及处理能力滞后机会—O1、巨大的国际市场机会2、天然药品和保健品需求猛增3、中药现代化进程加快4、市场繁荣，需求旺盛SO战略1、开发高科技产品2、开发国际市场3、多元化经营WO战略1、集中多元化威胁—T1、经济过热，资金成本高2、经济增长速度有回落的可能3、国外企业的威胁加大4、品种更新速度加快ST战略1、横向一体化2、后项一体化3、前向一体化WT战略1、战略性休整XX药业第三阶段战略匹配矩阵案例分析：三阶段战略选择优势—S弱点—W机会—OSO战略WO102案例分析：战略实施评价战略基础检查框架企业内部环境是否发生重大变化企业外部环境是否发生重大变化企业是否已令人满意地朝既定目标前进采取的措施否否否采取纠正措施是是是采取纠正措施是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否是是采取纠正措施否是否采取纠正措施否否是继续目前的战略进程案例分析：战略实施评价战略基础检查框架企业内部环境是否发生重103案例分析：战略方案评价XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分备选战略市场开发市场渗透横向一体化建立终端网络权重得分ASTASASTASASTASASTAS机会1、经济回升，药品消费增长0.05893.540.824640.824640.824630.61852、利率保持低水平0.0442420.353620.353640.707220.35363、直接融资手段增加0.0505420.404020.404040.808020.40404、天然药品越来越受青睐0.0707430.848430.848430.848410.28285、政府扶持0.1767521.767021.767043.534010.8835优势1、现有品种结构0.269444.304044.304033.228033.22802、管理意识0.03363.520.235220.235220.235220.23523、工艺质量管理水平0.0448430.537630.537610.179210.17924、品牌价值0.1345442.152042.152031.614021.07605、市场开拓能力0.0538440.860840.860830.645640.86086、市场营销水平0.02073.540.289840.289830.217430.21747、企业文化0.02693.520.188320.188320.188310.18838、财务指标0.04483.530.470430.470430.470420.4704案例分析：战略方案评价XX药业第一阶段战略方案评价表关104续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分备选战略市场开发市场渗透横向一体化建立终端网络权重得分ASTASASTASASTASASTAS威胁1、媒体宣传的作用弱化0.0884230.795630.795620.530441.06082、潜在竞争对手实力较强0.3535244.242044.242044.242033.18153、原材料供应短缺0.03932.510.098310.098310.098310.09834、买方实力增强0.1178210.353410.353410.353441.4136劣势1、新产品开发能力0.13452-1-.04035-1-.04035-1-.4035-1-.40352、硬件设施水平0.01492.5-1-0.0373-1-0.0373-1-.0373-1-.03733、管理基础0.02992.5-2-0.1495-2-0.1495-3-.2243-3-.22434、应变能力0.02072-2-0.1242-2-0.1242-2-.1242-2-.12425、人力资源0.06732-3-0.6057-3-0.6057-3-.6057-3-.60576、市场控制水平0.01792-4-0.2148-3-0.1611-2-.1074-4-0.21487、生产成本0.02693-1-0.0538-1-0.0538-1-.0538-1-0.05388、生产规模0.02693-1-0.0538-1-0.0538-1-.0538-1-0.05389、销售网络0.06183-3-0.1008-4-0.1344-2-.0672-3-0.100810、融资能力0.01583-1-0.0316-1-0.0316-3-.0948-1-0.0316总计16.950016.970116.952412.6511续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分备105续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分后向一体化前向一体化新品开发集中多元化权重得分ASTASASTASASTASASTAS机会1、经济回升，药品消费增长0.05893.520.412340.824630.6184510.20622、利率保持低水平0.0442430.530420.353620.353620.35363、直接融资手段增加0.0505440.808040.808020.40440.80804、天然药品越来越受青睐0.0707441.131210.282830.848410.28285、政府扶持0.1767543.534043.534010.883510.8835优势1、现有品种结构0.269422.152022.152022.152011.07602、管理意识0.03363.520.235220.235220.235220.23523、工艺质量管理水平0.0448410.179210.179220.358410.17924、品牌价值0.1345421.076021.076031.61410.53805、市场开拓能力0.0538420.430420.430420.430440.86086、市场营销水平0.02073.520.144920.144920.144940.28987、企业文化0.02693.520.188320.188320.188320.18838、财务指标0.04483.520.313620.313620.313630.4704续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分后向一体106续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分后向一体化前向一体化新品开发集中多元化权重得分ASTASASTASASTASASTAS威胁1、媒体宣传的作用弱化0.0884210.265220.530410.265210.26522、潜在竞争对手实力较强0.3535222.121022.121044.24211.06053、原材料供应短缺0.03932.530.294810.098310.0982510.09834、买方实力增强0.1178210.353420.706831.060210.3534劣势1、新产品开发能力0.13452-1-0.4035-1-0.4035-4-1.614-1-0.40352、硬件设施水平0.01492.5-1-0.0373-1-0.0373-3-0.11175-1-0.03733、管理基础0.02992.5-2-0.1495-2-0.1495-2-0.1495-3-0.22434、应变能力0.02072-2-0.1242-2-0.1242-2-0.1242-2-0.12425、人力资源0.06732-3-0.6057-3-0.6057-4-0.8076-3-0.60576、市场控制水平0.01792-3-0.1611-2-0.1074-1-0.0537-3-0.16117、生产成本0.02693-1-0.0538-1-0.0538-1-0.0538-1-0.05388、生产规模0.02693-1-0.0538-1-0.0538-1-0.0538-1-0.05389、销售网络0.06183-1-0.0336-1-0.0336-1-0.0336-3-0.100810、融资能力0.01583-4-0.1264-4-0.1264-2-0.0632-4-0.1264总计12.421012.283911.14536.2583续：XX药业第一阶段战略方案评价表关键因素内外部评分后向一体107企业发展规划

企业发展规划

108集团定位

一、使命和愿景；

二、主要目标；

三、基本经验。

集团定位

一、使命和愿景；

二、主要目标；

三、基本经验109企业文化

四、文化基调；五、企业宗旨和基本价值观；六、企业精神；七、品牌的文化内涵；八、企业文化积累和建设；九、企业的组织文化。企业文化

四、文化基调；110运行机制

十、内部产权；十一、经营者考核机制；十二、经营者连带责任机制；十三、经营者激励与监控。

运行机制

十、内部产权；111管理体制

十四、集团领导体制；十五、总部职能和组织架构；十六、集团和子公司管理关系；十七、完善子公司法人治理结构；十八、总部对子公司的监控；十九、职能部门的创新功能。

管理体制

十四、集团领导体制；112持续成长

二十、经济形态升级；二十一、知识优势；二十二、“激活”的价值；二十三、创新与未来；二十四、“国际化”战略导向；二十五、产业结构和新的增长点；二十六、支柱企业和新兴企业；二十七、集团的未来。持续成长

二十、经济形态升级；113人力资源

二十八、基本劳动关系；二十九、人本主义；三十、

绩效原则；三十一、人力资本投资；三十二、内部竞争和创业机制；三十三、价值分配；三十四、企业家的摇篮。人力资源

二十八、基本劳动关系；114管理方略

三十五、成长风险管理；三十六、决策管理；三十七、信息网络管理。

附则管理方略

三十五、成长风险管理；115

现代企业发展

战略规划

（广州远洋运输公司专题研讨）

现代企业发展

战略规划

（广州远洋运输公司专题研讨）

116引言如果……：如果您是一位“总经理”，用“日理万机”来形容您，当然并不过份。但是，做为一个企业的高层经营管理者和决策者，您到底应该具体想些什么?做些什么？也就是说，怎样才能成为一个优秀的高级“职业经理人”？从而把您的企业经营管理好，使您的企业持续的发展壮大？！引言如果……：117如果……：如果您是一名“部门经理”，用“举足轻重”来形容您当然也不过份。但是，做为一个重要的中层管理者，您又应该想些什么？做些什么？也就是说，怎样才能在不断学习、不断实践的过程中不断提高，成为一名有价值的“职业经理人”？真正成为企业的“脊梁”和“中坚”？！如果……：118本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体和实用。希望这些系统和解决方案可以对您的工作以及对您的企业有所启示和帮助，能够使您轻轻松松的当经理、当老总！本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体119一、现代企业管理概述一、现代企业管理概述120几个问题为什么：中国的企业做不大？为什么中国的企业做不长？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？几个问题为什么：121现代企业的经济增长点高新科技增长点；企业管理增长点；投机取巧增长点。关键词：向科技要发展；向管理要效益!现代企业的经济增长点高新科技增长点；122企业发展的“瓶颈”与“台阶”瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理；瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理；瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。关键词：从人治过渡到法制！企业发展的“瓶颈”与“台阶”瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验123“台阶”的高度和难度

认为的高度：实际的高度：

法制基础

人治基础“台阶”的高度和难度认为的高度：124管理的“九段三十六级”

管理九段三十六级一段经验管理1随机管理2纪律管理3垂直管理4结果管理二段效率管理1计划管理2规范管理3效率管理4销售管理三段成本管理1成本计划2成本中心3利润中心4效益管理四段质量管理1质量保证2质量认证3质量文化4信誉保证五段柔性管理1特色产品2柔性生产3柔性组织4人性为本六段知识管理1知识共享2学习组织3知识联盟4知识分配七段创新管理1个人创新2企业创新3联合创新4创新文化八段文化管理1文化形成2塑造文化3文化产品4文化战略九段战略管理1经营战略2特色战略3发展战略4战略艺术管理的“九段三十六级”管理九段125企业管理的意识基础

中国日本美国主人公保险危机问题：中国企业管理的意识基础是什么？企业管理的意识基础中国日本126管理变革的误区误区一：因循守旧、不思进取；误区二：崇洋心态、拿来主义；误区三：个人神话、点子大王；误区四：抄袭剽窃、有形无神；误区五：追赶时髦、抽风运动。关键词：支离破碎、不成系统！管理变革的误区误区一：因循守旧、不思进取；127企业管理的硬系统系统一：战略目标管理系统；系统二：规范化管理系统；系统三：人力资源管理系统；系统四：市场营销管理系统；系统五：资本运营财务系统。企业管理的硬系统系统一：战略目标管理系统；128企业管理的软系统系统一：有效沟通系统；系统二：有效授权系统；系统三：信息管理系统；系统四：问题分析系统；系统五：企业文化系统。企业管理的软系统系统一：有效沟通系统；129管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；130企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！企业不同层级的关注点企业高层：131管理变革的动力构筑共同的愿境——企业的引导力；健全管理的体系——企业的推动力；创造纳新的环境——企业的吸引力；建立吐故的机制——企业的优化力。关键词：渗透企业目标、分解目标责任；建立管理回路、构筑共同愿境！管理变革的动力构筑共同的愿境——企业的引导力；132各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重企业高层：133管理系统导入简图

人本管理系统（愿力）（目标市场）

发展战略

目标管理系统（能力）

核心流程（市场导向）

组织结构（运作功能）

岗位描述

绩效管理

激励机制（价值分析）（目标考核）（生涯规划）

工作流程（责权明晰）管理系统导入简图人本管理系统（愿134二、现代企业战略规划二、现代企业战略规划135A、战略规划概述A、战略规划概述136两种企业家“报时型”的企业家；“做钟型”的企业家。关键词：目标管理—企业永续经营的不二法则！两种企业家“报时型”的企业家；137战略的误区

企业目标市场

企业核心能力

企业核心竞争力一个美丽的“梦”

企业核心业务战略的误区企业目标市场企业核心能力企业138案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）；多样化战略：代理油墨等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）

公司背景：139企业的困惑行业竞争太激烈、怎么办？竞争对手太强大、怎么办？营业额连续下降、怎么办？利润率不断降低、怎么办？明年怎么办？后年怎么办？…...关键词：你要干些什么？规划些什么?企业的困惑行业竞争太激烈、怎么办？140什么是战略战略的定义：相对较长时间段内的目标；相对较长时间段内的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。什么是战略战略的定义：141几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？142几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！几个关于战略的问题问题：143“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：144“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：145“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险—更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：146“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）；不能量化的却总想量化（战略）。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：14721世纪某集团的战略集团战略：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告：20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？21世纪某集团的战略集团战略：148某集团老总报告：（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量和技术含量；建立有效的组织变革和激励创新机制；建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量149某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：下属企业综合指标评价办法；下属企业年度经营计划管理办法；集团重要管理者绩效考评办法；下属企业重大事项报告制度；集团重要管理者述职制度。某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：150战略管理元素文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略分析战略选择战略实施战略管理元素文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种151B、企业现状分析B、企业现状分析152企业分析系统简图成功要素成功要素成功要素成功要素支持系统支持系统支持系统支持系统获取成就进守退转10年前5年前3年前1年前1年后3年后5年后10年后现状获取成就获取成就获取成就发展规划优势劣势发展规划发展规划发展规划关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业分析系统简图成功成功成功成功支持支持支持支持获取进守153企业的现状分析问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？企业的现状分析问题：154核心业务与核心竞争力

问题：您企业的核心业务是什么？您企业的核心竞争力有那些？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：核心业务不等于核心竞争力！核心业务与核心竞争力

问题：155企业核心竞争力问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心竞争力是什么？问题3：核心竞争力的表现形式为何？问题4：核心竞争力优势及可持续性？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心竞争力问题1：企业的战略目标规划是什么？156企业核心竞争力的构成核心竞争力企业发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争）有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）企业核心竞争力的构成企业发展管理规范分析资157建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？RD——生产——销售——售后管理——经营—— 资本运营人力资源——企业文化——公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？158英特公司：RD；索尼公司：RD+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力英特公司：RD；企业的核心竞争力159企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心能力与价值何在？问题3：核心能力与价值的载体为何？问题4：企业载体的素质要求有那些？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？160企业核心能力的构成核心能力企业发展公司远景规划部门、岗位描述员工能力评估工作标准职业生涯规划培训规划绩效管理激励与薪酬企业核心能力的构成企业发展公司远景规划部门、161

企业的发展导向

产业导向：关注固定资产、现有产品、技术、价格；市场导向：关注市场需求、锁定目标、资源整合。关键词：忘掉你的产品、想市场！忘掉你的价格、想通路！

企业的发展导向

产业导向：162

什么是“市场需求”

不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。

什么是“市场需求”

不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；163“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市场资源“市场”与“资源”什么是市场？市场资源164资源的价值分析问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？资源的价值分析问题：165有形资源价值分析重要的专门技术和低成本诀窍；提供上乘服务的技能和创新能力；忠诚的客户群和优秀的供应商群；产品、服务的广告促销能力与诀窍。关键领域的专业人才和特有的学习能力；现代化设备、自然设施、自然资源储存；资本实力、资产负债能力、信用等级；企业内外信息网络、信息智能化程度。有形资源价值分析重要的专门技术和低成本诀窍；166无形资源价值分析上佳的品牌形象及企业识别度；上佳的员工忠诚度及工作环境；时间与速度优势（RD、生产、市场）；强大的经销网及关键的供应商伙伴；对外界反应能力与速度、公司价值链；低的整体成本，市场份额与市场地位；优秀的产品及完整的产品生产线；完善和上佳的客户服务系统；与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。无形资源价值分析上佳的品牌形象及企业识别度；167企业战略规划的立体结构企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生存（新增长点）核心业务？核心业务？（利润）核心业务？企业战略规划的立体结构企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生168企业战略的构成规划出来的战略（或预谋战略）实际战略针对变化环境的适合性反应公司的战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。企业战略的构成规划出来的战略实际战略针对变化环境的公司的战略169企业产业类型的影响交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖啡屋个人电脑感光技术五金零售家用电器软件医药技术冰激凌滑冰场钢铁烟草产品酒精饮料咖啡过滤器冷冻精子人造器官电脑芯片网络通讯生物工程克隆技术萌芽期衰退期成长期成熟期再生企业产业类型的影响交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖170你的核心竞争力问题：

您的核心竞争力是否会被克隆？您的核心竞争力能持续多久？在竞争中是否有上乘价值？是否会被竞争对手优势抵消？你的核心竞争力问题：171速度与战略的关系过去：“大鱼吃小鱼”；今天：“快鱼吃慢鱼”；明天：“精鱼吃傻鱼”；问题：你的速度有多快