精益生产培训(下)课件

精益生产培训(下)2022/12/21精益生产培训(下)精益生产培训(下)2022/12/18精益生产培训(下)1外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。

现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

精益生产培训(下)外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成2Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义精益生产培训(下)Thetimebetweenthelastgood3快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

精益生产培训(下)快速作业转换“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域4转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A精益生产培训(下)转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转5改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换精益生产培训(下)改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换6内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。精益生产培训(下)内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：精益生产培7将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。精益生产培训(下)将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而8原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。精益生产培训(下)原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业9作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程精益生产培训(下)作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%10现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8精益生产培训(下)现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动11QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板精益生产培训(下)QuickResponseSignal-Andon12FlowCelland“U”ShapeLayout

柔性生产单元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差精益生产培训(下)FlowCelland“U”ShapeLayout13FlowCellDesign-Objective流动单元设计-目标“Theobjectiveofflowcelldesignistocreateamanufacturingsystem...使我们有这样一个制造系统：...whichprovidesforthesmooth,uninterruptedflowofpeopleandmaterial…让资源流和物流平滑而不间断地...fromeachvalueaddedoperationtothenextvalueaddedoperation...从增值工位到增值工位...atarateequaltocustomerdemand…以客户需求速度流动…withthelowestlifecyclecost”并且，使产品的生命周期成本最低精益生产培训(下)FlowCellDesign-Objective“T14P-QChart(Product-Quantity)

品种-产量分析图精益生产培训(下)P-QChart(Product-Quantity)15ProductFamilyAnalysis产品族分析精益生产培训(下)ProductFamilyAnalysis产品族分析精16TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子精益生产培训(下)TAKTTimeandLineRateTAKTTi17Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度精益生产培训(下)Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争18PlanningwithaWorkableTakt设计一个好的节拍时间TaktTime(seconds)30120改善余地小很难应付变动紧张太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散合适区域节拍时间复杂度精益生产培训(下)PlanningwithaWorkableTaktT191234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???精益生产培训(下)1234561098712109348567U-Sha20U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567精益生产培训(下)U-ShapeCell-HighRateSta21U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567精益生产培训(下)U-ShapeCell-MiddleRateS22U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060精益生产培训(下)U-ShapeCell-MiddleRateS23EstablishOperationStandard建立操作标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件精益生产培训(下)EstablishOperationStandard操作24LineBalance–DataCollecting

生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间精益生产培训(下)LineBalance–DataCollecting25JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡精益生产培训(下)JobSequence&Balance精益生产培训(26数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡精益生产培训(下)数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图JobSequen27Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间HowManyOperatorsNeeded？

需要多少操作工？精益生产培训(下)Thenumberofoperatoriscalc2812345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18OptimizeMan–MachineOperation(Before)

优化人机操作（改善前）精益生产培训(下)12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件29After改善后-项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件精益生产培训(下)After项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲30机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN—工人可操作的机器数L—装、卸工件时间M—机器工作时间W—工人从一台机器走到另一台机器的时间HowManyMachinetoOperate?

工人操作机器数量精益生产培训(下)机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L31Exercise;练习：

可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.精益生产培训(下)Exercise;练习：

可操作几台机器？装卸工件时间每台32装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86Exercise;练习：

可操作几台机器？精益生产培训(下)装卸工件时间每台为1.41min/次；N=1.41+4.3433TheLinearityofLaborandOutput产量和操作工数量之线性关系精益生产培训(下)TheLinearityofLaborandOut34EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱精益生产培训(下)EliminateTheSystemBottlenec35VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstationReadiness工位准备状态精益生产培训(下)Visualdisplayoftheoperatio36WorkstationRegularlyReview

对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日期人员

精益生产培训(下)WorkstationRegularlyReview

对37PullSystemandSupplyChain

拉动系统及供应链7我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R精益生产培训(下)PullSystemandSupplyChain

拉38

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目标每次都刚好及时！精益生产培训(下)TheGoalForJITMaterialMov39DeliveryRoutes物料运送路线

Amaterialreplenishmentsystembasedonapredetermineddeliverypathandfixedstarttimessupportingpulldeliverytoaspecificproductionoperations

建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里423按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前1精益生产培训(下)DeliveryRoutesBCA零件Card11504540Receiving/ShippingWindow接收/发货窗口窗口=+/-15minutes12936进厂出厂计划实际送货者XXXXYYYY6:006:056:457:30状态9:0010:3011:0011:40收货时间表12347:00am8:00am9:00am10:00am1:30pm2:30pm6:00am11:00am12:00pm闸口号XXXXYYYYZZZZAAAA计划实际精益生产培训(下)Receiving/ShippingWindow窗口=41BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗货物存放区 AdefinedandclearlymarkedlocationforeverypartcontainertoReducenon-valueaddedactivities,ImprovesResponsetime,Supportpull

一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础AC53StorageSystem物料存放系统精益生产培训(下)BCABCASupermarket超市Bulkstora42PullSystem拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumption精益生产培训(下)PullSystemEXTERNALPULL外部拉动D43Material物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：物流和信息流精益生产培训(下)Material物料PullCard拉动卡Key要点44PullSystem-KanbanTypes

拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction

工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers方块/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式精益生产培训(下)PullSystem-KanbanTypes

拉动系45PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统精益生产培训(下)PullSystem-HowKanbanWorks46PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动Whataboutoperationalimbalance?负荷不平衡怎么办?LineRate=100units/shift生产线速率=100件/班精益生产培训(下)PullSystem-SupportFlow

拉动系47PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动First：EliminateNVAsteps(set-upandmove)首先消除非增值的步骤(作业准备与移动)Ifcannot-如果做不到Addcapacity-People/Machine增加人手和设备In-processKANBAN采用工序看板精益生产培训(下)PullSystem-SupportFlow

拉动48PullSystem-SupportFlow

拉动系统：支持流动IPK工序看板操作#2在第一班生产100件操作#3在一班结束时还有10件待加工品操作#3在第二班或通过加班生产10件操作#4在一班开始时有10件待加工品精益生产培训(下)PullSystem-SupportFlow

拉动49PullSystem-InProcessKanban

拉动系统：工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓冲”/6秒的节拍=9或10件1minute"buffer"/6secTAKT=9or10Variable"Pace”变化的“节拍”精益生产培训(下)PullSystem-InProcessKanb50PullSystem-ReplenishmentKanban

拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期

以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期

包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间

弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量

一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率精益生产培训(下)PullSystem-ReplenishmentK51PullSystem-ReplenishmentKBCalculation

拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板

数=500X(2+2+1)250==10看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量精益生产培训(下)PullSystem-ReplenishmentK52PullSystemBriefing–SinglePointControl

拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工精益生产培训(下)PullSystemBriefing–SingleP53PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点

B-E-D-A精益生产培训(下)PullSystem-ReplenishmentK54供应商4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市123457896123457896123457896出货台k大件存货区Dock123457896物流及拉动路径成品库存客户MaterialMovementandPullSystemSummary总结精益生产培训(下)供应商4981522LabelSupermarketLabe55地址系统储存地点分析对操作者的影响工作场地组织

超市大件存放区指定储存区PHASE1PHASE2PHASE3搬运路线拉动系统1.IPK/RPK2.KANBEN计算3.EPS电子拉动4.LotSize批量Kitting配料Sequencing顺序StocklessLine无存料生产线理想的远景容器尺寸容器路线分包装差距评估样本为每个零件收集数据主计划PHASE4SkipIOC免检外部拉动计划窗口收货/发运计划MaterialMovementandPullSystemImplementingStrategy实施方法精益生产培训(下)地址系统工作场地组织超市指定储存区PHASE1PHA56SupplyChainMapping供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天周MRP13周交付周期4周“执行”时间9周缓冲预测变动精益生产培训(下)SupplyChainMapping客户的客户现在要货！57LeanSupplyChainMapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商的供应商缓冲1周半3周拉动信号13天交付周期品种增加精益生产培训(下)LeanSupplyChainMapping客户的客户58WasteintheSupplyChain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：精益生产培训(下)WasteintheSupplyChain：Cost59OSE：OverallSupplierEffectiveness对供应商的总评估Q=Quality质量C=Cost成本D=Delivery交货OSE=QxCxD例：OSE=96%x95%x90%=82%81-90%一般情况小于80%不可接受大于95%，好的供应商精益生产培训(下)OSE：OverallSupplierEffective60需求量/订货频率-低需求/低频率（大于每周），需求变动（大于50%）-高需求/高频率；每天，+/-10%型号-多：由最终产品之型号决定（多）-少：数量有限或可再加工交付时间-短：比客户要求的短-长：超出客户之“窗口”SupplyChainMaterialManagement供应链物流管理精益生产培训(下)需求量/订货频率SupplyChainMateria61KanbanPulltargets：timeandmixareBOTHfavorable当交付时间和型号都理想时使用看板拉动MRP：OnlyONE（volume，mix，ortime）isfavorable在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用MRPHybrid：Volumehighandeithertimeormixisfavorable混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意JobOrder：Noattributeisfavorable工作单：没有一个要素是理想的

SupplyChainMaterialFlowManagement供应链物流管理精益生产培训(下)KanbanPulltargets：timeand62第一阶段：ConventionalApproach传统做法Adversarialrelations敌对关系Priceisthepriority价格是决定因素Formalcertification正规认证

Culture：SuppliersareExpendable企业文化：供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM供应链管理Longer-termrelationship长久关系Qualityisthepriority质量是决定因素Reduceinnumberofsuppliers减少供应商数量

Culture：Workwithsuppliertoimprovequality，costandleadtime企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段精益生产培训(下)第一阶段：ConventionalApproach传统做63第三阶段：OperationalAlignment生产联盟Timeisthepriority时间是决定因素FocusoncoreprocessCapability关注关键工艺能力JoinedR&Dpilotprogram尝试一同开发项目

Culture：Productionbeginsinsupplier’sdepartment企业文化：部分生产开始在供应商处进行第四阶段：StrategicAlignment战略联盟Joinedbusinessandprocesscontrol业务及流程一体化Agreementsonstrategies，polices一致的战略，政策E-Commerce，eLeaninfoflow电子商务，电子信息流

Culture：Strategicbusinesspartnershipwithsuppliers企业文化：业务战略伙伴DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段精益生产培训(下)第三阶段：OperationalAlignment生产联64第五阶段：WorldClassAttainment世界级水平End-to-EndLeanenterprise，eLeanpracticebecomestandardoperatingprocedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作Worldclassenterprisepursuedynamicsupplychainmanagementinnewwaysthatstretchtheexistingrulesofcompetition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力

Culture：Strivingforcontinuousimprovementthroughouttheentirevaluestreamtogether企业文化：在整个价值链上不断完善DifferentStagesOnSupplyChainDevelopment供应链开发的不同阶段精益生产培训(下)第五阶段：WorldClassAttainment世界65LeanImplementationStrategy

精益推行策略BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.8WhyOurCompanyhavetoBeInLean？GapAssessmentRolesandEducationTimeFrameforLeanJourney

为什么我们公司要精益生产？差距评估角色和培训精益进程时间表精益生产培训(下)LeanImplementationStrategy

66KeyPerformanceIndicators关键的表现指标DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠性On-TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料成本LaborCostContainment遏制劳动力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量CUSTOMERManufacturer

必须评估有多少个表现“差距”精益生产培训(下)KeyPerformanceIndicatorsDe67LeanGapAssessment

精益系统差距评估精益生产培训(下)LeanGapAssessment

精益系统差距评估精益68Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理精益生产培训(下)Supportingthechangewall-to-69Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期–质量–价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订精益生产培训(下)Supportingthechangewall-to-70Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上精益生产培训(下)Supportingthechangewall-to-71Supportingthechangewall-to-wall

支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统精益生产培训(下)Supportingthechangewall-to-72LeanManufacturingTraining

精益生产体系的培训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness全组织大约10%的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识精益生产培训(下)LeanManufacturingTraining

精益73-Time时间QuotedLeadTime答期CustomerLTratio对客户要求LT之比率ManufacturingCycleTime制造周期1、Responsiveness响应度-Reliability可靠性OTDrequest对要求的准时交货率OTDpromise对许诺的准时交货率Fulfillrate订单完成比率-Flexibility灵活性#ordersperday每天完成订单数Effectivecapacityrange（+/-%）without+/-resource有效能力范围，（不加减资源）ImplementationMeasures-LeanMetrics

实施衡量系统-精益指标精益生产培训(下)QuotedLeadTime答期1、Respons74DeliveredPPM发送的百万分之不合格率Warranty$担保金额InfantFailure天生缺陷率-Quality质量-Fixed固定资产V-Aperfixed￥固定资产增值比Unit/squaremeter件/平方米

2、ResourceProductivity资源生产率-Working流通资产ITO-totalforproductfamily产品族总周转RawITO原材料库存周转WIPITO在制品库存周转F/GITO成品库存周转ImplementationMeasures-LeanMetrics

实施衡量系统-精益指标精益生产培训(下)DeliveredPPM发送的百万分之不合格率-Q75ImplementationMeasures-LeanMetrics

实施衡量系统-精益指标-Human人力资源Total-valueadded/totalheadcount增值/总人数Direct-valueadded/direct增值/直接员工数Ratio-（salary+indirect）/total间接人员与总人员之比Safety-accidentrate，lossworkingdays安全-事故率，损失工作天率FTQ-firsttimequality首次质量合格率Scrapandrework￥%废品和返工%COQ-costofquality质量成本-InternalQuality内部质量精益生产培训(下)ImplementationMeasures-Lean76ImplementationMeasures-LeanMetrics

实施衡量系统-精益指标-Supplier供应商响应度-LT，OTD质量-PPM价格-%价格折扣/年=================================================KeyPoint：-Fewbetterthanmany（max。12）少而精，最多12个-Frommeasuredivisionlevelandplantlevel，changetofocusonproductfamily从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族

精益生产培训(下)ImplementationMeasures-Lean77WithoutINCENTIVE--GradualChange

没有原动力--逐步改变WithoutVISION--Confusion

没有远景--不清不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts

没有行动计划--难免失败WithoutSKILLS--Anxiety

没有知识--焦虑不安WithoutRESOURCES--Frustration

没有资源--沮丧消沉LeanJourney-ThePreparation

精益征程：准备工作精益生产培训(下)WithoutINCENTIVE--GradualC78LeanJourney-HongLong？

精益征程：路有多长？Willdifferineachenvironment在各种环境下都会有不同Suggestaggressiveschedules;perhapsfasterthannormalprojects建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快Dependsonpaceofculturechange依赖于“企业文化”的改变步调Typical“典型的”Pilotarea-12weeksFirstwall-to-Wallline–halftooneyearPlant–3-5years生产试验区–3个月第一个“全方位”的生产车间–半年到一年工厂：4-5年

精益生产培训(下)LeanJourney-HongLong？

精益征79LeanImplementation-ThePath

精益实施之进程设计目标流程和目标测定行动计划

全员参与的文化5S-整理工作场地系统化的解决问题方案

拉动式进度安排;看板持续改进品质改善减少作业准备差错预防TTPM6sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标产品/工艺-批量/混线生产-流程图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行精益生产培训(下)LeanImplementation-ThePath

80演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/12/21精益生产培训(下)演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew81精益生产培训(下)2022/12/21精益生产培训(下)精益生产培训(下)2022/12/18精益生产培训(下)82外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。

现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

精益生产培训(下)外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成83Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义精益生产培训(下)Thetimebetweenthelastgood84快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

精益生产培训(下)快速作业转换“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域85转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A精益生产培训(下)转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转86改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换精益生产培训(下)改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换87内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。精益生产培训(下)内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：精益生产培88将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。精益生产培训(下)将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而89原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。精益生产培训(下)原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业90作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程精益生产培训(下)作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%91现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8精益生产培训(下)现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动92QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板精益生产培训(下)QuickResponseSignal-Andon93FlowCelland“U”ShapeLayout

柔性生产单元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差精益生产培训(下)FlowCelland“U”ShapeLayout94FlowCellDesign-Objective流动单元设计-目标“Theobjectiveofflowcelldesignistocreateamanufacturingsystem...使我们有这样一个制造系统：...whichprovidesforthesmooth,uninterruptedflowofpeopleandmaterial…让资源流和物流平滑而不间断地...fromeachvalueaddedoperationtothenextvalueaddedoperation...从增值工位到增值工位...atarateequaltocustomerdemand…以客户需求速度流动…withthelowestlifecyclecost”并且，使产品的生命周期成本最低精益生产培训(下)FlowCellDesign-Objective“T95P-QChart(Product-Quantity)

品种-产量分析图精益生产培训(下)P-QChart(Product-Quantity)96ProductFamilyAnalysis产品族分析精益生产培训(下)ProductFamilyAnalysis产品族分析精97TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子精益生产培训(下)TAKTTimeandLineRateTAKTTi98Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度精益生产培训(下)Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争99PlanningwithaWorkableTakt设计一个好的节拍时间TaktTime(seconds)30120改善余地小很难应付变动紧张太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散合适区域节拍时间复杂度精益生产培训(下)PlanningwithaWorkableTaktT1001234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???精益生产培训(下)1234561098712109348567U-Sha101U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567精益生产培训(下)U-ShapeCell-HighRateSta102U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567精益生产培训(下)U-ShapeCell-MiddleRateS103U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060精益生产培训(下)U-ShapeCell-MiddleRateS104EstablishOperationStandard建立操作标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫