个体行为与群体行为术语

第5章领导5.1 个体行为与群体行为5.2 激励5.3 领导5.4 沟通领导：管理中人的因素领导：影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程。管理中人的因素人的一般性与特殊性个人尊严的重要性人的行为模式理性的还是情感的？理性观点情感观点：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的行为主义的还是表象主义的？行为主义者：行为是受环境所控制的表象主义者：人是主观、相对的，具有复杂动机经济的还是自我实现的？个体行为个人倾向—态度：主体关于事物和人的评价性陈述，它反映了一个人对事物和他人的感受。认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成。情感成分：态度中的情绪或感受部分。（通常意义上的态度）行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣：工作满意度：员工对自己工作的一般态度工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度问题一个非常快乐的员工群体一定会有很高的工作绩效吗？以员工快乐为目标好还是以提高生产率为目标好？个人品性（个性）管理工作中六种值得注意的重要个性：内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受命运的操纵。权威主义：相信组织中人们之间地位和权力的差异。

弄权主义：“只要行得通，我就采用它”。相信结果而会为手段辩护。自尊心：取决于喜爱自己的程度。自我监控：个人依据外部环境因素而调整自己行为的能力。冒险性：冒风险的意愿。个性应与恰当的工作相匹配。情绪与知觉情绪：个人的自卫机制内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致情绪的产生知觉：人的理解能力个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉基本归因谬误人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。常见问题：选择性知觉：总是根据自己的偏好从零碎信息中选择判断依据。相似性假设：“像我”效应。以已度人。先入之见：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。个人行为的改变—学习学习：由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。操作性条件反射行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。社会学习人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。行为塑造管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体。即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。群体行为群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。加入群体的动因：安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标群体的基本概念：角色、规范与服从、地位体系、群体规模、群体凝聚力群体行为模型群体任务作用于群体的外部环境群体运行过程绩效与满意群体成员资源群体结构群体体的的内内聚聚力力与与生生产产率率内聚力低高低高生产率大幅度提高生产率降低生产率中等提高对生产率无明显影响的一致性群体与组织目标激励励成功功的的管管理理者者需需要要创创造造并并维维持持一一种种环环境境，，在在此此环环境境中中为为了了取取完完成成各各种种共共同同的的目目标标，，组组织织和和个个体体在在群群体体中中共共同同工工作作。。成功功的的管管理理者者应应知知道道哪哪些些激激励励对对员员工工的的影影响响微微乎乎其其微微或或根根本本不不起起作作用用。。激励励与与满满意意激励励：：为为满满足足一一种种欲欲望望或或目目标标的的动动力力和和努努力力满意意：：一一种种欲欲望望得得到到满满足足时时所所体体验验到到的的感感觉觉人们们可可以以在在某某种种事事物物上上具具有有较较高高的的满满意意程程度度，，但但该该事事物物对对人人的的激激励励水水平平却却可可以以是是很很低低的的。。反反之之亦亦然然。。外部部激激励励与与自自我我激激励励动机机动机机个体体通通过过高高水水平平的的努努力力而而实实现现组组织织目目标标的的愿愿望望，，而而这这种种努努力力应应能能满满足足个个体体的的某某种种需需要要。。它是是人人与与环环境境的的互互动动结结果果。。因因此此动动机机水水平平不不仅仅因因人人而而异异，，而而且且因因时时而而异异。。紧张张解解除除未满满足足的需需要要紧张张动力力行为为寻寻求求满足足需需要要动机机与与能能力力先天遗传后天学习工作业绩能力动机需求生理、社会、心理刺激金钱、承认、工作内容、工作环境、发展机会知觉自我认识、感知方式、抱负、价值观工作作业业绩绩=能能力力××动动机机马斯斯洛洛的的““需需求求层层次次理理论论””人性性假假设设：：正正式式由由于于人人的的这这种种不不满满足足的的状状态态或或者者说说未未被被满满足足的的需需求求在在激激发发人人的的行行为为。。“驱驱动动某某人人寻寻求求爱爱情情的的最最好好办办法法就就是是否否认认他他有有爱爱情情””需求求的的层层次次性性生理理需需要要：：“食食、、色色性性也也””安全全需需要要：：免受受身身体体和和情情感感伤伤害害的的需需要要社会会/归归属属需需要要：：归属属或或取取得得他他人人认认可可等等需需要要尊重重需需要要：：内部部尊尊重重：：自自尊尊、、自自主主、、成成就就感感；；外外部部尊尊重重：：地地位位、、认认可可、、瞩瞩目目等等；；自我我实实现现需需要要：：发挥挥自自身身潜潜能能、、实实现现自自我我理理想想的的需需要要；；追追求求个个人人能能力力的的极极限限。。大卫卫··麦麦克克莱莱伦伦的的成成就就动动机机研研究究(1961,1969)拥有有高高成成就就动动机机的的社社会会将将拥拥有有更更多多有有为为的的企企业业家家，，从从而而推推动动更更快快的的经经济济增增长长发展展动动机机需要要层层次次马斯斯洛洛理理论论的的二二个个基基本本论论点点人是是有有需需要要的的动动物物，，已已经经得得到到满满足足的的需需要要不不能能再再起起激激励励的的作作用用；；人的的需需要要具具有有层层次次性性，，只只有有前前一一层层需需要要得得到到满满足足后后，，上上一一层层需需要要才才显显出出其其激激励励作作用用。。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足两种种管管理理模模式式理理论论麦格格雷雷戈戈的的““X-Y理理论论””迈尔尔斯斯的的““双双重重模模式式理理论论””X-Y理理论论（（1））X理理论论假假设设一般般的的人人，，天天性性就就是是不不喜喜欢欢工工作作的的，，只只要要可可能能他他就就会会逃逃避避工工作作因此此对对绝绝大大多多数数人人必必须须采采取取强强迫迫、、控控制制、、指指挥挥并并用用惩惩罚罚相相威威胁胁等等手手法法，，迫迫使使他他们们实实现现组组织织的的目目标标一般般的的员员工工情情愿愿受受人人指指导导，，希希望望避避免免承承担担责责任任，，相相对对地地缺缺乏乏进进取取心心，，而而把把个个人人的的安安全全看看得得最最为为重重要要X-Y理理论论（（2））Y理论假设员工视工工作如休休息、娱娱乐一般般自然如果员工工对某项项工作作作出承诺诺，他就就会自我我指导和和自我控控制，以以完成任任务一般而言言，每个个人都不不仅能够够承担责责任，而而且会主主动寻求求承担责责任。承担目标标的程度度，是与与同他们们的业绩绩相联系系的报酬酬大小成成比例的的绝大多数数人都具具备作出出正确决决策的能能力，而而不仅仅仅管理者者才具备备这一能能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方方法在不不同的情情况下是是有效的的。因此此，有管管理效率率的企业业是这样样一种企企业，能能使它的的工作要要求适应应于该企企业的工工作人员员和具体体情况。。双重模式式理论三种管理理模式：：主管人人员自己己对管理理工作的的看法，，部分地地决定了了其实现现主要管管理活动动的方法法传统模式式人际关系系模式人力资源源模式双重模式式：“相相信良种种模式的的存在，，对下属属是一种种模式，，对他们们自己是是另外外一种模模式”与上级的的关系：：人力资资源模式式；认为为自己在在才智、、创造力力、领导导能力方方面是与与上级相相等的与下属的的关系：：人际关关系模式式；对下下属的能能力持怀怀疑态度度激励的双双因素理理论赫茨伯格格的“激激励-保保健因素素理论””个人对工工作的态态度在很很大程度度上决定定了任务务的成败败。激励因素素保保健因素素（与工作作环境有有关）（（与与工作内内容有关关）极满意中中性性极极不满意意对工作满满意的原原因对对工作不不满意的的原因内在因素素外外部因因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福利保障激励因素素与保健健因素激励因素素：使人真正正对工作作感到满满意的因因素。它它的恶化化会使人人没有满满意感，，但并不不会产生生不满意意感。[增加满满足感的的因素]保健因素素：导致工作作不满意意感的因因素。它它的改善善可以消消除人们们的不满满意感（（没有不不满意）），但并并不能使使员工真真正得到到满意感感。[减减少不满满足感的的因素]“满意””的对立立面是““没有满满意”，，而不是是“不满满意”；；“不满满意”的的对立面面是“没没有不满满意”，，而不是是“满意意”。激励的期期望理论论VictorH.Vroom期望理论论：员工只有有在相信信目标的的价值并并且可以以看到如如何才能能有助于于实现这这样的目目标时，，他们才才会受到到激励去去采取行行动达成成这些目目标。换换言之，，只有当当个体预预期到某某一行为为能给自自己带来来既定结结果，并并且这一一结果对对自己有有吸引力力时，才才会采取取该行为为。激励力=效价（（目标的的期望价价值）×期望率率（对目目标实现现可能性性的看法法）强调个体体因素对对激励效效果的影影响组织所提提供的奖奖赏应该该能够与与个体的的需要一一致；奖奖赏的重重点应放放在对员员工有吸吸引力的的行为上上；期望望来自员员工的知知觉，而而不一定定是实际际情况本本身。复杂的期期望理论论L.W.Portor&E.Lawler报酬的价价值所付出的的努力获得报酬酬的概率率努力从事指定定工作的的能力对工作的的理解程程度完成业绩绩内在报酬外在报酬满意所想取得的公公平报酬公平理论亚当斯的公平平理论：人们们主观地将他他的投入他他他人进行比较较来评价是否否得到了公平平的报酬。人们可能对自自己的贡献和和他人的报酬酬估计过高员工可能会对对某种不公平平感忍受一段段时间，但其其结果是将对对一些“小事事”作出强烈烈的反应因为迟到几分分钟挨批评而而辞职当代激励理论论的综合高成就需要个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化主导需要目标引导行为公平性比较产出/投入A：产出/投入B主要的激励技技术金钱参与工作生活的质质量工作丰富化若干建议认清个体差异异使人与岗位相相匹配恰当运用目标标确保个体认为为目标是可以以达到的个别化奖励奖励与绩效挂挂钩检查公平系统统不要忽视钱的的因素领导的构成要要素权力对人和激励因因素的基本理理解杰出的鼓舞能能力组织氛围的营营造领导者的特质质理论领导如果确具具某些特质，，组织就能选选拔“正确””的领导。与成功的领导导者高度相关关的六项基本本特质进取心高努力水平、、高成就欲望望、精力充沛沛、对从事的的活动坚不懈、有高度度的主动精神神领导愿望有强烈的愿望望去影响和领领导别人、乐乐于承担责任任诚实与正直通过高度的言言行一致和诚诚实无欺，在在自己与下属属之间建立相互信赖关系系自信为使下属相信信他的目标和和决策的正确确性，必须表表现出高度的自信。智慧有足够的智慧慧来收集、整整理和解释大大量信息；并并能有效地解决实际问题题相关知识对公司、产业业和技术等事事项拥有较高高的知识水平平。广博的知知识能够帮助助作出富有远远见的决策，，并深明这种种决策的意义义领导行为理论论如果领导行为为确实具有某某此关键的决决定因素的话话，就可以通通过训练使普普通人成为领领导。管理方格论（R.R.Blake&J.S.Mouton）依“对人的关关心”或“对对工作的关心心”的不同程程度，对领导导进行分类分分析，从中找找出正确的行行为。俱乐部型团团队型中中庸庸之道型贫贫乏型管理理任任务务型关心工作（任任务取向）关心人（员工工取向）领导的权变理理论在领导者和被被领导者的相相关因素之外外，领导的有有效性可能更更多地取决于于他所处的情情境条件。职位权力任务结构：任任务得到清晰晰阐明的程度度以及下属对对之负责的程程度领导者与被领领导者之间的的关系：群体体成员对领导导者的信任和和爱戴程度有效的群体绩绩效取决于与与下属相互作作用的领导风风格与情境对对领导者的控控制和影响程程度之间的合合理匹配任务导向的领领导作风实现良好的人人际关系和个个人达到有声声望的职位之之取向情境领导理论论应根据下属的的成熟度水平平选择正确的的领导风格成熟度个体对对自己的直接接行为负责任任的能力和意意愿工作成熟度：：个人的知识和和技能心理成熟度：：做事的意愿和和动机下属成熟度的的四个阶段第一阶段：对执行某任务务既无能力又又不情愿，既既不胜任工作作又不能被信信任第二阶段：缺乏能力，但但愿意从事必必要的工作任任务；有积极极性，但缺乏乏足够的技能能第三阶段：有能力，但不不愿意做领导导希望他去做做的事第四阶段：既有能力，又又愿意做领导导让他们做的的事四种具体的领领导风格指示模式：高高任务—低关关系告诉下属：干干什么、怎么么干、何时何何地干推销模式：高高任务—高关关系提供指导性的的行为与支持持性的行为参与模式：低低任务—高关关系领导者与下属属共同决策，，领导提供便便利条件和沟沟通授权模式：低低任务—低关关系领导者提供极极少的指导和和支持情境领导模型型高任务低任务低关系低关系高关系低任务高任务高关系指导推销参与授权高关系行为低高任务行为低不成熟下属成熟度成熟路径—目标理理论有效的领导者者通过明确指指明实现工作作目标的途径径来帮助下属属，并为下属属清理各项障障碍和危险，，从而便下属属的工作更为为顺利。但是，领导者者的行为被下下属接受的程程度取决于下下属是将这种种行为视为获获得满足的即即时源泉，还还