上海健全服务质量管理体系走可持续的服务质量运营管课件

健全服务质量管理体系

走可持续的服务质量运营管理之路上报公司：中国移动集团公司上海有限公司上报日期：2011年11月01日健全服务质量管理体系

走可持续的服务质量运营管理之路上报公司项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施外部压力促前进媒体舆论毫不留情“微博”等新的传播方式使网络舆论环境复杂多变社会对移动关注度高略有疏忽都会引起媒体炒作放大行业竞争优势渐小我方提升空间渐小对手进入快速成长期IPHONE争夺高端客户WCDMA技术优势正向拉动提升服务质量，不进则退追求客户满意，任重道远世博等大事件带来的国际化服务高标准追求客户满意的过程也是提升客户期望的过程客户期望不断提升客户的传统观念难以消除外部压力促前进媒体舆论“微博”等新的传播方式社会对移动关注度内部不足促革新对客户感知关注不足客户需求把握不准、影响客户感知的关键点把握不清过分依赖内部运营指标，未能与客户感知指标有机结合，对质量提升工作进行指引各部门服务协同不足服务滞后于营销、前后台信息交互不畅，支撑力弱、各渠道间信息不一致片面追求短期KPI绩效，未形成以解决问题为目标的导向以客户为导向的服务意识不足目前的服务工作主要以公司内部职能为导向，并不是以客户需求为导向服务过程中忽略客户需求，导致客户感知不好内部不足促革新对客户感知关注不足客户需求把握不准、影响客户感客户满意度反映了企业服务标准与客户感知间的差距200620072008200920102011·3月

本地测评2011·7月

本地测评2011·8月

本地测评2011年第一期集团测评2011·9月

本地测评近几年来，上海公司的客户满意度及忠诚度的排名始终靠后，整体呈上升趋势，但增长较缓慢，同时受竞争对手起伏影响，领先度波动较大。表现值全国排名领先度全国排名标准满意度72.91313.3826忠诚度74.57318.233对标全国·2011年集团第一期测评全国电信联通上海自身趋势·上海公司客户整体满意度备注：2006-2010年为集团测评。客户满意度反映了企业服务标准与客户感知间的差距2006200

建立以客户为中心的服务管理体系。企业内部的各项制度和流程都要看看是否围绕客户。我们每个部门都有各自的职责，但我们是服务性企业，就要始终以客户为宗旨健全服务体系。——徐达，上海公司总经理建立以客户为中心的服务管理体系。企业内部的各项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目目标公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距1、服务需求挖掘体系，弥合认知差距，2、服务标准规范体系，弥合标准差距。3、服务执行保障体系，弥合交付差距。4、服务承诺管理体系，弥合宣传差距。服务承诺管理体系坚持以客户为导向，运用差距驱动模型，健全服务质量管理体系，弥合服务差距，实现服务质量管理举措型向体系型、部门性向全员性、阶段性向持续性的转变。公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢差距驱动模型一个差距驱动模型1四个服务管理子体系410十项具体工作项目目标公司对公司服务公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务项目实施组织保障建立上海公司服务质量责任网络图，明确责任领导和责任人服务工作从上到下，从领导到员工，从服务部门到专业部门均加以重视确保服务工作上下一致得到贯彻执行项目实施组织保障建立上海公司服务质量责任网络图，明确项目实施大事记确定服务工作会议制度下发《投诉管理办法4.0版，》明确在投诉处理中各部门的职责分工2011年6月上旬2011年7月中旬2011年9月下发2011年客户满意度考核管理办法，下达考核要求开展服务蓝图试点工作，选取国际漫游、资费查询、营业厅业务推荐为突破口新增集团客户服务矩阵，将集团客户服务数据纳入监控i体系2011年11月2011年10月完成服务质量指标矩阵的制定，跟踪7个矩阵运营数据2011年6月下旬下发《营销与服务协同工作机制》2011年8月下发网络割接、IT调整与服务协同工作机制上海公司品质部正式开始运营下达第三季度重点服务工作相关要求项目实施大事记确定服务工作会议制度下发《投诉管理办法4.0版（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距解决办法：建立服务需求挖掘体系，通过客户需求分析调研，全方位了解客户需求。认知差距不了解客户的需求与期望营销研究导向不充分营销研究不足研究的着眼点没有放在服务质量上没有充分使用市场研究缺乏向上沟通管理者与顾客之间缺乏交互一线员工与管理者之间沟通不充分一线员工和高层管理者间的层级太多对关系的关注不够充分缺乏市场细分关注交易而非关系关注新顾客而非关系顾客服务补救不充分缺乏倾听顾客抱怨的鼓励发生问题后赔偿失败没有有效应对服务失败的机制服务期望公司对顾客期望的感知1公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距解决办法：建立服务需（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距

1、组织各类调研，挖掘客户需求综合指标产品和服务整体质量标准满意度忠诚度竞争优势网络新业务话费信息缴费投诉处理营业厅热线资费套餐促销/优惠活动宣传语音网络3G网络积分计划产品资费服务支撑渠道营销/销售整体研究体系商业过程指标电子渠道常态化客户满意度调研：--每日针对全市营业厅到访客户、10086热线呼入客户进行即时满意度调研；--每月邀请3280名客户开展满意度调研，针对各商业过程分别针对综合类指标和各商业过程进行CATI调研。阶段性客户需求调查小组座谈会：针对重要业务邀请客户举行小组讨论会，挖掘客户最为关注的问题并就其具体需求情况展开讨论。目前已累计开展5场。邀请约30名客户与会。主题性客户评价网上征集：在网上营业厅开展客户满意度调查，定期进行分析总结，随时了解客户感知，倾听客户不满。9月系统上线至今，已有超过3万客户上网参与了调查。（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距

1、组织各类调研，（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距2、做好每诉必录，快速响应客户请求基础通信投诉(广义)占比编制升级投诉日报每日关注升级投诉案例，减少前期处理不当的升级投诉，以点带面推进疑难问题的切实解决积极推进“每诉必录”全面收集客户诉求，系统已完成开发上线，每诉必录量已达到80%。及时发布客户关注热点和预警，9月发布预警16起，快速响应客户诉求，避免升级投诉、群体事件、媒体事件发生。客户需求响应流程，多渠道收集客户建议：在营业厅、网上营业厅、热线等多种渠道建立客户意见需求响应机制，倾听客户声音，3年来共收到客户优秀意见建议279条，采纳或考虑采纳225条。（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距基础通信投诉(广义)（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距解决办法：应用服务蓝图设计工具建立以客户为导向的服务标准规范体系。标准差距未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计服务设计不良新服务开发过程缺乏系统性服务设计模糊、不明确没有将服务设计和服务定位联系起来

没有顾客驱动的标准缺乏顾客驱动的服务标准没有关注顾客需求的过程管理没有设定服务质量目标的正式流程

有形展示和服务场景不恰当顾客期望有形化失败场景设计与顾客和员工需求不匹配服务场景的维护和升级不够公司对顾客期望的感知服务设计和标准2公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距解决办法：应用服务蓝咨询投诉营业厅热线缴费账单积分营业厅热线网络新业务营业厅热线宣传新业务网络营业厅热线促销优惠营业厅热线资费套餐营业厅热线客户行为互动界线前台服务可视界线后台服务内部互动界线客户需求系统支撑发现与体验可获取功能性可靠性使用支付问题解决延期或退出有形展示购买开通投诉促销优惠营业厅热线时间性经济性移情性时间性便捷性功能性安全性可靠性功能性时间性便捷性移情性时间性便捷性经济性移情性口碑有形化企业形象广告、公关、人际影响因素有形化服务方式、服务手段、服务成效有形化口碑有形化可靠承诺客户教育便捷服务及时服务便捷服务移情服务及时服务移情服务可靠承诺需求细分口碑策略品牌策略服务承诺标准制定：根据客户需求的，一致性与差异化的新服务开发：聚焦允许客户自行解决问题的服务权益传播：注重宣传有用性，强调客户权益保护客户感知管理：满意度短板提升、忠诚度影响分析服务补救：弥补客户损失价值补偿：设置转换壁垒客户沟通：竞争性传播策略基于客户需求响应的系统开发、维护和升级：BOSS系统、渠道信息系统、财务系统等商业流程（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（1/3）咨询缴费网络宣传促销优惠资费套餐客户行为互动界线前台服务可视国际漫游业务全流程关怀国际漫游业务2010年出现了“天价微博”，事件影响力较大，上海作为国际大都市，高端客户的商业活动与出境旅游频繁，防患于未然，关系客户感知、企业形象资费透明关键接触点关怀资费是客户最为关注的方面，也是全网工作的短板，形成以客户为导向的标准服务蓝图对于上海以及全网的相关客户服务工作都极有意义营业厅服务与营销协同流程促销活动满意度是上海公司的客户服务短板，服务与营销的有机结合，可有效改善客户感知，提升客户满意度短板优先典型业务以点带面（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（2/3）国际漫游业务全流程关怀短板优先典型业务步骤1识别需要制定蓝图的服务过程步骤2识别客户（细分顾客）对服务的经历步骤3从客户角度描述服务过程步骤4描绘前台与后台服务人员的行为步骤5把客户行为、服务人员行为与支持功能相连步骤6在每个顾客行为步骤上加上有形展示关键时刻分析蓝图绘制服务手册制定内部工作流程调整并实施客户需求把握对客户需求的有效性及可信性进行评估，与管理后台人员进行交流和求证，确定后台行为及支撑条件，确定关键节点绘制服务蓝图，并针对关键节点需求找到合适的解决方案（如何解决、何时解决、何地解决），确定关键节点的后台支撑行为，撰写服务手册根据服务蓝图实施流程改造，优化工作流程，并观察实施效果根据研究目的，选择合适的调研对象和调研方法，采集用户需求信息，从用户角度客户服务全程，评估服务过程，找出服务关键点围绕客户感知，建立覆盖服务全过程的“服务蓝图”工作模式，通过以客户为导向的服务流程、服务规范解决当前的核心服务问题。看判画做（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（3/3）步骤1识别需要制定蓝图的服务过程步骤2识别客户（细分顾客）对（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距解决办法：建立可量化可考核的服务执行保障体系，并监督保障执行。交付差距未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务人力资源政策的缺乏无效的招聘角色模糊性和冲突员工-技术工作不匹配评价和补偿系统不恰当缺乏授权、感知控制和团队工作

顾客没有履行其角色顾客忽略了其角色和责任顾客相互间的负面影响服务中介的问题在目标和绩效上的渠道冲突质量和一致性很难控制授权和控制间的权衡供给与需求不匹配没有平滑需求的高峰和低谷不恰当的顾客组合过分依赖于价格来平滑需求服务设计和标准服务传递3公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距解决办法：建立可量化（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距通过满意度考核、服务质量指标矩阵监控、定期例会制度、定期通报制度、服务协同机制，确保各业务、各产品、各活动、各渠道都能按标准规范和流程，进行服务传递。品质传播常态化，提升公司美誉度投诉管理重在解决，短板改进重在成效以客户为导向确保产品和服务的质量大力推广电子渠道规范社会渠道营销提高客户经理服务质量减少营业厅排队提高热线接通率新业务网络质量

促销活动

资费套餐

业务支撑

标准满意度提升升级投诉

宣传缴费话费信息电子渠道营业厅热线客户经理积分（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距通过满意度优化满意度考核压力传递机制，在满意度结果考核的基础上，增设季度专项工作考核项目，将各阶段客户界面重点、难点问题的解决情况纳入季度考核，将结果考核和日常运营工作相结合。服务品质管理部网络部市场经营部集团客户部标准满意度资费套餐业务支撑新业务促销活动服务品质管理部市场经营部数据业务部集团客户部各属地分公司信息系统部计费中心数据业务部网络部电子商务中心视频运营中心营业厅市场经营部各属地分公司热线质量客户服务中心电子渠道数据业务部信息系统部计费中心升级投诉考核到公司各部门（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距1、设定年度考核与季度专项相结合的考核方式优化满意度考核压力传递机制，在满意度结果考核的基础建立上海公司服务质量指标矩阵，从“客户感知、投诉、运营管理”三个维度，对网络、支撑、营销活动与资费等9个商业过程共151项关键质量指标进行全面监控，长期跟踪服务质量运营数据，实现客户满意度的运营管理。难量化的难以量化的客户感知纷繁庞杂的信息反馈客户感知并不像客户数指标那样可随时监控数据，明确工作“进度”和“完成”情况我们往往还不明确做什么工作可以在何种程度上有效提升客户满意度或服务质量短板范畴甚广的指标定义诸多信息反馈指标数据，如何有效取其精要，加之合理透析，最终为品质管理提供参考投诉类指标运营类指标客户感知类指标可量化指标的达成会促进难量化指标的提升难量化指标的反馈为可量化指标定义提供依据和参考指标矩阵满意度的指标也可以做到“可量化、可监测、可行动”可量化的可量化的（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（1/11）建立上海公司服务质量指标矩阵，从“客户感知、投诉、运目标值6月7月8月9月资费套餐万人投诉比≤0.90.850.981.091.01投诉处理满意率70(%)64.7863.7066.20—升级投诉受理量≤55132不满意工单率≤20(%)15.521.318.8715.4批量预警次数暂定≤11000目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度73.763.8472.8770.4772.61设计合理7051.4759.2059.3957.56设计符合需求7059.363.5163.5761.30宣传清晰8059.5960.8663.9162.93客户感知目标值6月7月8月9月资费套餐宣传容易理解90（%）9086.009188.00资费套餐包含业务数量不超过2个2222电子渠道套餐办理步骤≤6步6555资费规则介绍简洁≤2分钟2.221.51.8各渠道资费名称一致一致一致一致一致一致在售资费套餐数量≤10种合格合格11合格运营类数据相关性吻合数据相关性较吻合投诉类

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（2/11）资费套餐满意度提升的关键在于设计的合理、套餐规则的简化和改善客户对资费的感知目标值6月7月8月9月资费套餐万人投诉比≤0.90.850目标值6月7月8月9月营销活动万人投诉比≤0.91.011.111.231.27投诉处理满意率70(%)64.7863.7066.20—升级投诉受理量≤54252不满意工单率≤20(%)21.0720.8019.8718.86批量预警次数暂定≤12000目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度69.365.4465.9069.6771.15方案合理6858.2458.5261.1667.19办理方便7565.4470.5671.4673.28宣传与实际相符7569.5367.1166.6772.59客户感知目标值6月7月8月9月促销活动宣传容易理解90（%）87829090电子渠道业务办理步骤≤6步6666活动及业务规则简洁≤2分钟2.422.152.50各渠道活动名称一致一致一致一致一致一致活动在营业厅办理时长≤10分钟15121213运营类数据相关性吻合数据相关性较吻合投诉类示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（3/11）促销活动满意度提升的关键在于方案设计的易理解、宣传与实际的一致性和参与活动的便捷性。目标值6月7月8月9月营销活动万人投诉比≤0.91.011目标值6月7月8月9月万人投诉比≤1.5—1.221.271.11投诉满意率70(%)73.5770.0073.40—升级投诉受理量≤80312不满意工单率≤20(%)16.0714.7115.1313.75批量预警次数暂定≤107610目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度73.7472.975.374.9375.6话费信息准确性7067.972.473.2272.4话费信息及时性7373.176.276.8877.5欠费停机的提醒7778.176.774.6176.7缴费后开机速度8277.877.974.7777.1目标值6月7月8月9月停机前提醒到达率99%99.98100100100缴费复机成功率99%99.49100100100关键日缴费复机成功率每月1/2/3日达到99%99.9699.6699.94100100100100100100100100100关键日缴费复机及时率（3分钟）每月1/2/3日达到99%——100100100100100100跨区业务办理成功率99%99.9999.9999.9999.99运营类数据相关性吻合数据相关性偏差较大投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（4/11）业务支撑满意度提升的关键在于充值复机的及时率、话费信息的准确性、及时性和停机前的主动提醒。目标值6月7月8月9月万人投诉比≤1.5—1.221.271目标值6月7月8月9月万人投诉比--基础通信≤66.406.046.497.35万人投诉比--手机上网≤11.00

0.870.810.84万人投诉比—WLAN网络≤0.50.600.480.471.48万人投诉比--宽带业务≤10.701.241.081.18万人报障比--室内覆盖≤22.102.803.303.27投诉处理满意率-基础通信70(%)70.9364.9563.70—升级投诉受理量-基础通信≤2237223339不满意工单率≤20(%)23.7022.4721.2922.64批量预警次数暂定≤136104目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度

66.4468.1167.9669.04通话清晰程度8078.9876.8875.3977.03通话畅通7874.6873.5772.5973.83室内信号覆盖范围6050.5353.7053.4154.26室外信号覆盖范围8079.0278.7876.3478.57手机上网数据发送/接收的速度6045.3848.6049.5849.71手机上网使用的稳定性6046.8648.7149.5852.12目标值6月7月8月9月TOP100弱覆盖解决率688192110GSM网掉话率≤0.70%0.660.700.74—GSM网络接通率99%99.2899.2399.29—PDP激活成功率99%99.9399.9399.32—WLAN热点完好率98%98.3998.5298.16—WLAN超忙热点占比≤5%3.844.133.76—运营类数据相关性吻合数据相关性偏差较大投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（5/11）网络质量满意度提升的关键在于解决室内信号覆盖问题和数据业务上网质量表现。目标值6月7月8月9月万人投诉比--基础通信≤66.406目标值6月7月8月9月自有业务万人投诉比≤2.32.452.622.502.30梦网业务万人投诉比≤0.50.460.450.420.34自有业务投诉处理满意率70(%)72.9472.9460.00—梦网业务投诉处理满意率70(%)65.3365.3364.00—升级投诉受理量≤131012913不满意工单率≤20(%)12.1911.5314.2116.41批量投诉预警暂定≤10012目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度74.9465.2565.5067.2267.31开通得到确认80.2677.6175.9977.5279.72取消方便75.0272.273.1374.0575.30业务符合需求77.4767.1669.9371.7973.07容易使用78.1173.0172.2375.0075.34费用合理55.3445.7947.4248.3351.24目标值6月7月8月9月彩铃设置成功率98%100.100100100新闻早晚报接收成功率90%93.7089.6789.2989.90飞信手机客户端登录时长≤10秒9.229.878.2812.66手机支付缴话费成功率98%100.00100.0099.9399.93运营类数据相关性吻合数据相关性偏差较大投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（6/11）新业务满意度提升的关键在于持续开展透明消费工作，改善客户对费用合理的感知，并且要持续改善关键业务的产品质量。目标值6月7月8月9月自有业务万人投诉比≤2.32.452目标值6月7月8月9月服务质量类投诉处理满意率70(%)70.5070.5669.70—升级投诉受理量≤50303不满意工单率≤2019.7518.5417.0116.84批量预警次数暂定≤1—000目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度8684.484.6683.2082.10排队时间可接受8582.782.1480.4077.40服务主动性8685.786.6685.9084.80营业员业务能力8884.985.6183.9086.50合作厅表现8581.681.2181.1079.20外包厅表现8888.288.6686.5084.10目标值6月7月8月9月平均等候时长忙日全球通6分钟其他品牌10分钟闲日各品牌5分钟4.906.304.606.117.815.845.025.113.978.1011.4015.30业务平均办理时长≤3(分钟)—1.541.21.07充值分流率90(%）83.6085.0391.4493.48账单分流率40(%）8.709.7012.4214.10电子渠道分流率30(%)—1.521.712.00业务知识掌握情况90分66.9084.7165.1571.50知识库熟练度80(%)———82.31服务规范执行情况无违规情况—81615运营类数据相关性吻合数据相关性吻合投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（7/11）营业厅满意度提升的关键在于利用自助设备解决好营业厅排队等候的问题，并且要持续提升员工的主动服务意识。目标值6月7月8月9月服务质量类70(%)70.5070.目标值6月7月8月9月服务质量类投诉万人比≤0.240.2150.2600.2900.197投诉处理满意率70(%)71.3075.8470.00—升级投诉受理量≤6073658679不满意工单率≤20(%)16.9416.1317.4717.66目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度8585.3586.0287.5786.58容易接通7574.2074.6576.2874.26自动语音引导合理7574.1875.3476.3674.73话务员整体表现8890.0386.2587.5987.73解答问题方面8281.8585.0484.5884.96业务办理方便8282.1881.6783.8680.37业务办理成功率高8583.5384.2585.5881.69目标值6月7月8月9月热线人工20秒接通率85(%)89.1089.0087.9090.90热线人工30秒接通率全国排名前5————投诉专席20秒内接通率80%75.5077.0075.7068.70热线人工话务波动系数1.82.001.852.001.93IVR话务量占比92(%)90.6291.1691.0890.58IVR办理成功率88(%)67.1966.3767.9268.74热线人工一次解决率85(%)86.3086.5086.6886.80营销知识库满意度90(%)88.2092.79营销知识库系统满意度90(%)82.7088.97运营类数据相关性吻合数据相关性吻合投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（8/11）热线满意度提升的关键在于确保接通率、提升IVR便捷性和话务员解决问题的能力。目标值6月7月8月9月服务质量类投诉万人比≤0.240.21目标值6月7月8月9月万人投诉比待定0.410.660.740.60投诉处理满意率70(%)82.9073.08——升级投诉受理量≤10014不满意工单率≤20(%)14.4811.8712.0910.95批量预警次数暂定≤10000目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月电子渠道客户满意度78.75—71.7171.9673.92网上营业厅--稳定性待定—71.6364.3575.5网上营业厅--业务办理成功率待定—79.4578.3782.15目标值6月7月8月9月办理成功率--网营96%97.5896.1895.7997.20办理成功率--短营96%98.9999.9499.9899.99办理成功率--掌营96%85.6284.1297.3699.39故障处理时限(含网营)重大/特殊:10(分钟)

紧急:30(分钟)

严重:45(分钟)

一般:60(分钟)———合格系统响应速度--网营≤10秒7.406.506.707.20系统响应速度--短营≤20秒14.1014.1014.4014.80系统响应速度--掌营≤10秒8.605.107.808.50运营类数据相关性吻合数据相关性略有偏差投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（9/11）电子渠道满意度提升的关键在于提升页面响应速度和业务办理成功率目标值6月7月8月9月万人投诉比待定0.410.660.目标值6月7月8月9月投诉处理满意率70(%)73.8070.0059.80—投诉工单回复质量95(%)98.8098.3098.3094.90升级投诉受理量≤62331不满意工单率≤20(%)——8.8511.08批量预警次数暂定≤10000目标值2011年3月2011年7月2011年8月2011年9月整体满意度85—87.90——客户经理经理综合评价85—88.20——集团业务及服务综合评价85—87.30——集团热线服务满意度85—89.60——重要集团客户满意度88—91.20——目标值6月7月8月8月专线施工及时率90(%)48.5168.2573.9868.63专线维护故障处理及时率90(%)————BB业务开通时长≤10(分钟)4.005.006.005.00手机邮箱业务开通时长≤30(秒)19.0018.0022.0024.00移动400业务业务开通时长≤20(分钟)12.0010.0012.0013.00运营类数据相关性吻合数据相关性吻合投诉类客户感知

示例：红色为目标未达成（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（10/11）集团客户满意度提升的关键在于客户经理服务的表现和关键业务开通的响应时长目标值6月7月8月9月投诉处理满意率70(%)73.807（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度（11/11）服务质量指标矩阵管理方法：运营（观察）类指标是取自各部门日常运营系统，不对相关部门进行考核，并鼓励相关部门及时添加；所有指标的目标和相关部门商量后确定，可根据实际表现进行调整；每月汇总矩阵指标，对不达标的指标进行跟踪观察，对波动较大、连续下降的指标，建议相关部门制定整改举措；建立服务质量管理系统，将矩阵数据进行系统化管理；各部门可共享分析，将客户满意度变成像网络、支撑、热线一样看得见的工作来运营；逐步迈向客户忠诚度管理，提升客户感知，保有高价值客户，增加企业收入。客户消费行为投诉数据运营数据客户满意度数据相关管理系统服务质量管理系统复杂问题简单化简单问题流程化流程问题系统化（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

2、建立服务质量指（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

3、借力服务例会制度，明确阶段工作目标，层层推进每月定期召开分层分级的服务例会，明确阶段工作目标，解决短板问题升级投诉周例会升级投诉情况通报升级投诉案例点评本周重点工作要求出席:各单位投诉处理工作对口联系人和服务质量提升工作联系人时间：每周五形式：电话会议月度服务沟通例会投诉指标、服务运营指标完成情况通报商业过程专题分析各单位重点难点问题协调出席：各单位服务质量提升工作联系人时间：每月中旬15-20号之间形式：现场会议或电话会议类别会议议程及内容出席领导及对象会议时间月度服务分析例会品质聚焦进行服务现状通报和分析各单位针对完成最差的项目进行分析交流公司领导点评出席：公司领导和各部门分管领导时间：每月下旬20-25号之间形式：专题会议投诉“1+3”处理会专题研究投诉焦点难点问题要求责任部门1天拿出解决方案，3天内解决问题。出席：投诉问题相关责任单位时间：根据需求形式：专题会议（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距

3、借力服务例会制每月服务通报制度服务质量分析工作报告

服务质量通报投诉情况通报定期下发通报，跟踪各类指标运营情况和重点问题完成解决情况，持续提升服务品质。（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距4、持续完善服务通报制度，内部问题显性化每月服务通报制度服务质量分析服务质量投诉情况定期（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距5、建立服务协同工作机制，将服务质量管理机制与常规工作进行对接明确营销活动设计、评审、准备、执行各阶段的服务流程和工作规范，让服务工作提前参与到活动的各阶段中。提前规避服务风险，制定营销活动配套的服务方案。加强网络、系统与服务的联动，减少由于网络升级割接、基站搬迁退服等情况而引发的投诉。在客服中心派驻属地网络专员，第一时间向客户解释网络弱覆盖问题，降低网络投诉处理时间。

上海公司营销活动与服务协同工作机制及流程图完善以客户为导向的工作机制与流程，提前发现客户问题，减少客户不满。制定《网络/支撑调整与服务协同机制》制定《营销活动与服务协同工作机制》制定《五条禁令违规问题核查工作流程》明确五条禁令违规问题核查工作流程，提升案件核查效率和质量，确保“五条禁令”在公司内部有效落实；制定五条禁令违规问题通报机制和处理机制，加强所属人员培训和教育，从源头杜绝违规行为的发生。（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距明确营销活动设计、评（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距解决办法：建立服务承诺管理体系，对外服务优势宣传，对对内全员动员宣传差距未能履行向客户传递的承诺缺乏整合营销传播倾向于将外部沟通看作是独立的在沟通计划中缺乏互动营销缺乏强有力的内部营销计划对顾客期望的无效管理未通过各种形式的沟通管理顾客期望没有进行充分的顾客教育

过度承诺在广告中过度承诺在人员销售中过度承诺通过有形展示线索过度承诺

水平沟通不充分在销售和运营间沟通不足在广告和运营间沟通不足在各分支机构和单位之间存在差异性服务执行保障体系面向客户的外部沟通4公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢服务执行保障体系服务承诺管理体系（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距解决办法：建立服务承（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距

1、从客户感知出发，明确宣传内容，品质传播常态化（1/2）客户关注点对内解决重点服务举措宣传主题产品弱覆盖问题质优计划更称心资费资费争议快速解决透明消费三项举措透明计划更放心接触点减少营业厅排队提高热线接通率电子渠道全业务承载便捷计划更贴心信息安全垃圾信息举报治理绿色计划更安心对外传播开展与竞争对手的比较和客户调研，选出客户最欢迎的服务举措，加以提炼和包装，确定全年宣传口号和主题。通过第三方调研、客户回访、微博、互联网监控等手段对传播效果进行跟踪。持续收集客户的建议和需求，对宣传内容调整并补充，做到品质传播常态化。（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距

1、从客户感知出发开展多项客户互动活动，凸显“优势服务”，鼓励客户参与，提升传播效果继续开展垃圾短信有奖举报活动（已连续三年）活动时间：2011年3月21日－5月31日活动内容：凡举报的短信内容，经审核确为上海移动号码发送的垃圾短信，获得2元话费赠送。每位有效举报的客户可参与抽奖活动，奖品为价值50元的礼品。开展移动优势服务有奖答题活动活动时间：2011年9月9日-

11月10日活动内容：上海移动客户发送“优势服务”或“YSFW”到10086，参加“我们全心全意，愿您十分满意”优势服务有奖答题活动，总共5题。答对3题以上可获抽奖资格。每月抽取100名幸运客户，奖品为50元手机充值卡一张。开展积分抽奖回馈活动（已开展6轮）活动时间：2011年8月-12月(每轮7-10天)活动内容：客户发送短信参与抽奖，每200分换取一个抽奖资格，奖品为手机靓号、IPAD2、演唱会门票、高端智能手机等，累计参与已超过20万人次。（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距

1、从客户需求出发，明确承诺内容，品质传播常态化（2/2）开展多项客户互动活动，凸显“优势服务”，鼓励客户参与，提升传星级服务荣誉徽章对内宣传强调责任感与荣誉感，落实“八个一”计划，开展星级明星员工评选、技能竞赛等活动，形成全员行动的氛围。

（四）建立服务承诺管理体系，弥合宣传差距

2、从企业责任出发，号召员工立足本岗，内部服务文化传播全员化一封倡议鼓干劲一份承诺示诚信

一枚党徽系责任一片心声牵我心

一番竞赛齐争星一线标兵树典型

一轮穿越促改进一批问题全搞定星级服务荣誉徽章对内宣传强调责任感与荣誉感，落实项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施形成了1-4-10的服务质量运营管理方法公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递一、服务需求挖掘体系1、客户需求调研2、客户投诉快速响应二、服务标准规范体系3、使用服务蓝图工具，规范服务标准三、服务执行保障体系4、服务KPI考核机制5、服务质量指标矩阵6、服务例会制度7、服务通报制度8、服务协同工作机制客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距四、服务承诺管理体系9、对外宣传常态化10、对内传播全员化公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢差距驱动模型形成了1-4-10的服务质量运营管理方法公司对公司服务公司服以服务质量矩阵为衡量标准，实现矩阵运营数据化、系统化建立全面服务质量运营管理体系举措型向体系型转变三个转变部门性向全员性转变阶段性向持续性转变建全一个体系，实现三个转变、一个提升、一个下降（1/3）以服务质量矩阵为衡量标准，实现矩阵运营数据化、系统化建立全面建全一个体系，实现三个转变、一个提升、一个下降（2/3）200620072008200920102011·3月

本地测评2011·7月

本地测评2011·8月

本地测评2011年第一期集团测评2011·9月

本地测评全国电信联通上海上海公司客户整体满意度备注：2006-2010年为集团测评。网络质量满意度资费套餐满意度2011年3月

本地测评2011年7月

本地测评2011年8月

本地测评2011年第一期集团测评2011年9月

本地测评促销活动满意度10086满意度2011年3月

本地测评2011年7月

本地测评2011年8月

本地测评2011年第一期集团测评2011年9月

本地测评新业务满意度业务支撑满意度2011年以来，公司各项满意度指标持续提升。建全一个体系，实现三个转变、一个提升、一个下降（2/3）20升级投诉受理量历史趋势

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2010年16410613090149142142145135901191172011年10384997972704953

6050

2011年升级投诉受理总量较2010年下降40%，近几个月来继续保持下降趋势。建全一个体系，实现三个转变、一个提升、一个下降（3/3）2010年升级投诉受理量历史趋势1月2月3月4月5月6月7月8月9月项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目总结理论依据集团指导落地执行服务差距模型服务蓝图工具服务质量指标评估工具文件指导培训指导会议指导现场指导电视电话交流统一思想目标明确组织保障内部培训数据跟踪短板提升监督落实项目总结理论依据集团指导落地执行服务差距模型文件指导统一思想项目工作体会服务质量管理体系与公司原有生产运营体系、质量管理标准无法对接不能改动公司内原有各部门职能架构内部工作流程不可能在短期内发生质的改变只能通过协同机制发挥协同作用公司内全员以客户为导向的服务意识不足举例：营销活动宣传单页等由品质部代表客户进行审核客户端到端运营数据无法精确采集，导致运营类指标和实际客户感知相关性较低举例：业支矩阵运营指标中的充值到帐开机时间远小于客户充值开机时间，如手机钱包、拉卡拉、淘宝等第三方充值平台平均到账时间为30分钟有了服务意识但缺乏服务质量管理工具和方法服务蓝图设计工具的应用尚处于探索阶段，遇到很多障碍，暂无完整的指导各部门日常工作的流程和工作手册，仍以项目工作的方式在进行推进服务质量运营管理可持续开展所面临的挑战项目工作体会服务质量管理体系与公司原有生产运营体系、质量项目展望服务质量运营管理可持续开展要坚持的方向对客户需求的把握重在常态化、流程化、系统化对服务蓝图工具的应用重在落到岗位、落到人、明确标准、明确责任对服务质量指标体系的建设要易收集、可比较、强关联对服务传播的开展必须关注民生、统一主题、持续开展项目展望服务质量运营管理可持续开展要坚持的方向对客户需求的把展望未来客户满意度精细化运营管理这条路异常艰辛。但我们相信，坚持“客户为根，服务为本”的理念，用心经营，用情服务，每一天运营好我们自己的服务质量，就一定会收获客户满意的回报。——郦荣，上海公司党委书记展望未来客户满意度精细化运营管理这条路异常艰辛。但我们相信，感谢聆听!感谢聆听!健全服务质量管理体系

走可持续的服务质量运营管理之路上报公司：中国移动集团公司上海有限公司上报日期：2011年11月01日健全服务质量管理体系

走可持续的服务质量运营管理之路上报公司项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施外部压力促前进媒体舆论毫不留情“微博”等新的传播方式使网络舆论环境复杂多变社会对移动关注度高略有疏忽都会引起媒体炒作放大行业竞争优势渐小我方提升空间渐小对手进入快速成长期IPHONE争夺高端客户WCDMA技术优势正向拉动提升服务质量，不进则退追求客户满意，任重道远世博等大事件带来的国际化服务高标准追求客户满意的过程也是提升客户期望的过程客户期望不断提升客户的传统观念难以消除外部压力促前进媒体舆论“微博”等新的传播方式社会对移动关注度内部不足促革新对客户感知关注不足客户需求把握不准、影响客户感知的关键点把握不清过分依赖内部运营指标，未能与客户感知指标有机结合，对质量提升工作进行指引各部门服务协同不足服务滞后于营销、前后台信息交互不畅，支撑力弱、各渠道间信息不一致片面追求短期KPI绩效，未形成以解决问题为目标的导向以客户为导向的服务意识不足目前的服务工作主要以公司内部职能为导向，并不是以客户需求为导向服务过程中忽略客户需求，导致客户感知不好内部不足促革新对客户感知关注不足客户需求把握不准、影响客户感客户满意度反映了企业服务标准与客户感知间的差距200620072008200920102011·3月

本地测评2011·7月

本地测评2011·8月

本地测评2011年第一期集团测评2011·9月

本地测评近几年来，上海公司的客户满意度及忠诚度的排名始终靠后，整体呈上升趋势，但增长较缓慢，同时受竞争对手起伏影响，领先度波动较大。表现值全国排名领先度全国排名标准满意度72.91313.3826忠诚度74.57318.233对标全国·2011年集团第一期测评全国电信联通上海自身趋势·上海公司客户整体满意度备注：2006-2010年为集团测评。客户满意度反映了企业服务标准与客户感知间的差距2006200

建立以客户为中心的服务管理体系。企业内部的各项制度和流程都要看看是否围绕客户。我们每个部门都有各自的职责，但我们是服务性企业，就要始终以客户为宗旨健全服务体系。——徐达，上海公司总经理建立以客户为中心的服务管理体系。企业内部的各项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目成效项目背景项目总结目录项目实施项目目标公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距1、服务需求挖掘体系，弥合认知差距，2、服务标准规范体系，弥合标准差距。3、服务执行保障体系，弥合交付差距。4、服务承诺管理体系，弥合宣传差距。服务承诺管理体系坚持以客户为导向，运用差距驱动模型，健全服务质量管理体系，弥合服务差距，实现服务质量管理举措型向体系型、部门性向全员性、阶段性向持续性的转变。公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢差距驱动模型一个差距驱动模型1四个服务管理子体系410十项具体工作项目目标公司对公司服务公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务项目实施组织保障建立上海公司服务质量责任网络图，明确责任领导和责任人服务工作从上到下，从领导到员工，从服务部门到专业部门均加以重视确保服务工作上下一致得到贯彻执行项目实施组织保障建立上海公司服务质量责任网络图，明确项目实施大事记确定服务工作会议制度下发《投诉管理办法4.0版，》明确在投诉处理中各部门的职责分工2011年6月上旬2011年7月中旬2011年9月下发2011年客户满意度考核管理办法，下达考核要求开展服务蓝图试点工作，选取国际漫游、资费查询、营业厅业务推荐为突破口新增集团客户服务矩阵，将集团客户服务数据纳入监控i体系2011年11月2011年10月完成服务质量指标矩阵的制定，跟踪7个矩阵运营数据2011年6月下旬下发《营销与服务协同工作机制》2011年8月下发网络割接、IT调整与服务协同工作机制上海公司品质部正式开始运营下达第三季度重点服务工作相关要求项目实施大事记确定服务工作会议制度下发《投诉管理办法4.0版（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距解决办法：建立服务需求挖掘体系，通过客户需求分析调研，全方位了解客户需求。认知差距不了解客户的需求与期望营销研究导向不充分营销研究不足研究的着眼点没有放在服务质量上没有充分使用市场研究缺乏向上沟通管理者与顾客之间缺乏交互一线员工与管理者之间沟通不充分一线员工和高层管理者间的层级太多对关系的关注不够充分缺乏市场细分关注交易而非关系关注新顾客而非关系顾客服务补救不充分缺乏倾听顾客抱怨的鼓励发生问题后赔偿失败没有有效应对服务失败的机制服务期望公司对顾客期望的感知1公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距解决办法：建立服务需（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距

1、组织各类调研，挖掘客户需求综合指标产品和服务整体质量标准满意度忠诚度竞争优势网络新业务话费信息缴费投诉处理营业厅热线资费套餐促销/优惠活动宣传语音网络3G网络积分计划产品资费服务支撑渠道营销/销售整体研究体系商业过程指标电子渠道常态化客户满意度调研：--每日针对全市营业厅到访客户、10086热线呼入客户进行即时满意度调研；--每月邀请3280名客户开展满意度调研，针对各商业过程分别针对综合类指标和各商业过程进行CATI调研。阶段性客户需求调查小组座谈会：针对重要业务邀请客户举行小组讨论会，挖掘客户最为关注的问题并就其具体需求情况展开讨论。目前已累计开展5场。邀请约30名客户与会。主题性客户评价网上征集：在网上营业厅开展客户满意度调查，定期进行分析总结，随时了解客户感知，倾听客户不满。9月系统上线至今，已有超过3万客户上网参与了调查。（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距

1、组织各类调研，（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距2、做好每诉必录，快速响应客户请求基础通信投诉(广义)占比编制升级投诉日报每日关注升级投诉案例，减少前期处理不当的升级投诉，以点带面推进疑难问题的切实解决积极推进“每诉必录”全面收集客户诉求，系统已完成开发上线，每诉必录量已达到80%。及时发布客户关注热点和预警，9月发布预警16起，快速响应客户诉求，避免升级投诉、群体事件、媒体事件发生。客户需求响应流程，多渠道收集客户建议：在营业厅、网上营业厅、热线等多种渠道建立客户意见需求响应机制，倾听客户声音，3年来共收到客户优秀意见建议279条，采纳或考虑采纳225条。（一）建立服务需求挖掘体系，弥合认知差距基础通信投诉(广义)（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距解决办法：应用服务蓝图设计工具建立以客户为导向的服务标准规范体系。标准差距未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计服务设计不良新服务开发过程缺乏系统性服务设计模糊、不明确没有将服务设计和服务定位联系起来

没有顾客驱动的标准缺乏顾客驱动的服务标准没有关注顾客需求的过程管理没有设定服务质量目标的正式流程

有形展示和服务场景不恰当顾客期望有形化失败场景设计与顾客和员工需求不匹配服务场景的维护和升级不够公司对顾客期望的感知服务设计和标准2公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距解决办法：应用服务蓝咨询投诉营业厅热线缴费账单积分营业厅热线网络新业务营业厅热线宣传新业务网络营业厅热线促销优惠营业厅热线资费套餐营业厅热线客户行为互动界线前台服务可视界线后台服务内部互动界线客户需求系统支撑发现与体验可获取功能性可靠性使用支付问题解决延期或退出有形展示购买开通投诉促销优惠营业厅热线时间性经济性移情性时间性便捷性功能性安全性可靠性功能性时间性便捷性移情性时间性便捷性经济性移情性口碑有形化企业形象广告、公关、人际影响因素有形化服务方式、服务手段、服务成效有形化口碑有形化可靠承诺客户教育便捷服务及时服务便捷服务移情服务及时服务移情服务可靠承诺需求细分口碑策略品牌策略服务承诺标准制定：根据客户需求的，一致性与差异化的新服务开发：聚焦允许客户自行解决问题的服务权益传播：注重宣传有用性，强调客户权益保护客户感知管理：满意度短板提升、忠诚度影响分析服务补救：弥补客户损失价值补偿：设置转换壁垒客户沟通：竞争性传播策略基于客户需求响应的系统开发、维护和升级：BOSS系统、渠道信息系统、财务系统等商业流程（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（1/3）咨询缴费网络宣传促销优惠资费套餐客户行为互动界线前台服务可视国际漫游业务全流程关怀国际漫游业务2010年出现了“天价微博”，事件影响力较大，上海作为国际大都市，高端客户的商业活动与出境旅游频繁，防患于未然，关系客户感知、企业形象资费透明关键接触点关怀资费是客户最为关注的方面，也是全网工作的短板，形成以客户为导向的标准服务蓝图对于上海以及全网的相关客户服务工作都极有意义营业厅服务与营销协同流程促销活动满意度是上海公司的客户服务短板，服务与营销的有机结合，可有效改善客户感知，提升客户满意度短板优先典型业务以点带面（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（2/3）国际漫游业务全流程关怀短板优先典型业务步骤1识别需要制定蓝图的服务过程步骤2识别客户（细分顾客）对服务的经历步骤3从客户角度描述服务过程步骤4描绘前台与后台服务人员的行为步骤5把客户行为、服务人员行为与支持功能相连步骤6在每个顾客行为步骤上加上有形展示关键时刻分析蓝图绘制服务手册制定内部工作流程调整并实施客户需求把握对客户需求的有效性及可信性进行评估，与管理后台人员进行交流和求证，确定后台行为及支撑条件，确定关键节点绘制服务蓝图，并针对关键节点需求找到合适的解决方案（如何解决、何时解决、何地解决），确定关键节点的后台支撑行为，撰写服务手册根据服务蓝图实施流程改造，优化工作流程，并观察实施效果根据研究目的，选择合适的调研对象和调研方法，采集用户需求信息，从用户角度客户服务全程，评估服务过程，找出服务关键点围绕客户感知，建立覆盖服务全过程的“服务蓝图”工作模式，通过以客户为导向的服务流程、服务规范解决当前的核心服务问题。看判画做（二）建立服务标准规范体系，弥合标准差距

以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务标准（3/3）步骤1识别需要制定蓝图的服务过程步骤2识别客户（细分顾客）对（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距解决办法：建立可量化可考核的服务执行保障体系，并监督保障执行。交付差距未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务人力资源政策的缺乏无效的招聘角色模糊性和冲突员工-技术工作不匹配评价和补偿系统不恰当缺乏授权、感知控制和团队工作

顾客没有履行其角色顾客忽略了其角色和责任顾客相互间的负面影响服务中介的问题在目标和绩效上的渠道冲突质量和一致性很难控制授权和控制间的权衡供给与需求不匹配没有平滑需求的高峰和低谷不恰当的顾客组合过分依赖于价格来平滑需求服务设计和标准服务传递3公司对客户期望的感知公司服务设计和标准公司服务执行和传递服务需求挖掘体系服务标准规范体系服务执行保障体系客户服务期望差距1：认知差距差距2：标准差距差距3：交付差距差距4：宣传差距公司面向客户的外部沟通客户感知与客户期望持续靠拢（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距解决办法：建立可量化（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距通过满意度考核、服务质量指标矩阵监控、定期例会制度、定期通报制度、服务协同机制，确保各业务、各产品、各活动、各渠道都能按标准规范和流程，进行服务传递。品质传播常态化，提升公司美誉度投诉管理重在解决，短板改进重在成效以客户为导向确保产品和服务的质量大力推广电子渠道规范社会渠道营销提高客户经理服务质量减少营业厅排队提高热线接通率新业务网络质量

促销活动

资费套餐

业务支撑

标准满意度提升升级投诉

宣传缴费话费信息电子渠道营业厅热线客户经理积分（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距通过满意度优化满意度考核压力传递机制，在满意度结果考核的基础上，增设季度专项工作考核项目，将各阶段客户界面重点、难点问题的解决情况纳入季度考核，将结果考核和日常运营工作相结合。服务品质管理部网络部市场经营部集团客户部标准满意度资费套餐业务支撑新业务促销活动服务品质管理部市场经营部数据业务部集团客户部各属地分公司信息系统部计费中心数据业务部网络部电子商务中心视频运营中心营业厅市场经营部各属地分公司热线质量客户服务中心电子渠道数据业务部信息系统部计费中心升级投诉考核到公司各部门（三）建立服务执行保障体系，弥合交付差距1、设定年度考核与季度专项相结合的考核方式优化满意度考核压力传递机制，在满意度结果考核的基础建立上海公司服务质量指标矩阵，从“客户感知、投诉、运营管理”三个维度，对网络、支撑、营销活动与资费等9个商业过程共151项关键质量指标进行全面监控，长期跟踪服务质量运营数据，实现客户满意度的运营管理。难量化的难以量化的客户感知纷繁庞杂的信息反馈客户感知并不像客户数指标那样可随时监控数据，明确工作“进度”和“完成”情况我