一线主管管理技能训练课程课件

一线主管管理技能一线主管管理技能1课程目标学员们经过为期两天的培训后,将能够:一线主管职位要求掌握一系列基本的管理,督导及领导技能将管理与领导技巧结合起来现场管理技巧制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划学得开心课程目标学员们经过为期两天的培训后,将能够:2管理者的角色职责管理者的角色职责3管理者与领导者的工作领域管理者与领导者的工作领域4从一名员工到一名主管------你的角色发生了什么变化?从一名员工到一名主管5管理功能管理者利用企业资源(人,财,物,信息等)通过管理功能(计划,组织,领导,控制)为了高效能并且高效率地实现目标管理功能管理者6有关管理的一般观念管理定义:有效率地和有效能地协同和通过他人达成组织目标的过程.效率:以最小的投入获得最大的产出(正确地做事)效能:完成事情或达到结果(做正确的事)有关管理的一般观念管理定义:有效率地和有效能地协同和通过他7管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要--集体绩效而非个人绩效整合而不是独立--整合资源而非固守囵圉救火者变为防火者--预防问题而不是就事论事计划比埋头苦干更重要--组织协调而不是只按自己时间表做事管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要8管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMANAGERIALSKILLS管理层高级经理中级经理主管管理技能构思人际交往技术管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMAN9QSP策略Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量S-服务:对内外部客户的要求必须迅速作出反应P-价格:通过低成本定出具有竞争力的价格,杜绝各种浪费QSP策略Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量10一线管理者要学习什么?这行当我已经干了30年了!!一线管理者要学习什么?这行当我已经干了30年了!!11制定目标的原则

SMART原则S(SPECIFIC):明确描述希望达到的状态M(MEASURABLE):目标必须是可测定和可检查的A(ACCEPTABLE):必须制定可接受目标R(REALISTIC):目标必须可行T(TIMABLE):要有时间表和时间限制制定目标的原则

SMART原则S(SPECIFIC):12PDCA循环PDCA循环13游戏时间(传数字)

规则:全过程不允许发出任何声音后面的队员任何部位不允许被前者看到不允许直接将数字写在前面队员身上不能借助任何身体以外的东西速度快者得3分正确者得5分游戏时间(传数字)14现场管理之屋利润

人员设备信息材料5S活动团队合作士气合理化建议现场管理之屋15沟通与反馈技巧沟通与反馈技巧16角色领域

员工发展分配工作激励绩效管理表明期望

辅导和影响反馈风格

沟通沟通角色领域沟通17人际沟通技巧-沟通的模型AB思维表达电话表达信件面谈思维布告板邮件人际沟通技巧-沟通的模型18沟通基础-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然沟通基础-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万19沟通基础-沟通不仅仅取决于语言语言-32%肢体语言-52%其他-16%不要认为良好的沟通只取决于沟通语言沟通基础-沟通不仅仅取决于语言语言-32%不要认为良好的沟通20沟通基础-魔鬼思维光环效应如果偏爱某人,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的,即使事实证明是错的,也会认为这是凑巧而已.草叉效应如果对某人有偏见,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的,即使后来事实证明他是对的,也会认为这是凑巧而已.用魔鬼思维沟通基础-魔鬼思维光环效应草叉效应用魔鬼思维21沟通基础-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?对已对人别总是看到不好的一面沟通基础-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?22神经语言学言语-神经编序了解人体的构造,心理与自然反应能够提高交流的效率神经语言学言语-神经编序23言语-神经编序大脑控制行为与语言大脑=微处理器感官=输入器言语-神经编序大脑控制行为与语言24感官分类视觉-VISUAL听觉-AUDITORY感觉-FEELING感官分类25视觉容易受到视觉的刺激要看图画,图案,物体要注重颜色,体积及比例的协调用视觉为基础的语言说话比较快,音调高视觉容易受到视觉的刺激26听觉容易受到听觉的刺激要听谈话,声音注重音调,发音用听觉为基础的语言阅读速度慢,讲话小声听觉容易受到听觉的刺激27感觉容易受到感觉的刺激要体验,感受情绪化用感觉为基础的语言讲话很激动,冲动感觉容易受到感觉的刺激28言语-神经编序沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官倾向有矛盾言语-神经编序沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官倾向有矛盾29在交流里应该…配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发.将你的脚穿到别人的鞋里.在交流里应该…配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发30坦决式沟通坦决式沟通31三种沟通方式消极性沟通侵犯性沟通坦决式沟通三种沟通方式消极性沟通32消极性沟通放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你我必须这样做…我只能这样做…我没办法…消极性沟通放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你我33消极性沟通容易放弃沟通的目标不表达自己的真实感情害怕,避免同他人发生冲突只是抱怨,但不采取行动让别人替自己讲话(或做决定)做事不成功就责怪别人如果别人坚持意见,自己就让步消极性沟通容易放弃沟通的目标34侵犯性沟通勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。你从来不…你总是…你应该知道…侵犯性沟通勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。你从来不…你35侵犯性沟通很少认为自己是错的不接受他人的观点,争论时一定要赢情绪化,暴露感情喜欢使唤,差遣他人不善于倾听侵犯性沟通很少认为自己是错的36坦决性沟通坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实观点和感受.坦决性沟通坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实37坦决性沟通的具体行为1.站稳立场2.“啤酒式”反馈坦决性沟通的具体行为1.站稳立场38坦决性沟通技巧1.站稳立场集中目标坚持不懈承担责任不要过分抱歉不要理会评语和挑衅坦决性沟通技巧1.站稳立场39集中目标先肯定后增加首先满足需求对错分明神秘微笑集中目标先肯定后增加40坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈批评他人坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈41“啤酒式”反馈描述行为—针对何种行为提供反馈阐明结果—阐明该行为造成的结果引用事例—引用具体的行为及结果事例表明期望—说明你的期望“啤酒式”反馈描述行为—针对何种行为提供反馈42“啤酒式”反馈练习练习：2人1组时间：6分钟，每人3分钟你先生昨天12点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。“啤酒式”反馈练习练习：2人1组43反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。44错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“你怎么能这样对顾客,真蠢!”3.主管:“如果你的工作态度和阿发一样好,我会允许你早退的!”员工:“我的工作态度怎么啦?”主管:“你是说你自己不知道要我告诉你?”4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有额外奖励.”主管:“难道你工作都是为了额外奖励吗?那你趁早别在这干了!”5.“行,你下次看着办!”6.“你是说你不知道怎么做,要我告诉你?”错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”45正确例子1.“你能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论一下具体的方法.”2.“我接到客户投诉,说你不接听他们的电话,这是违反公司规定的…”3.“每个人都需要加班,上星期阿发也加班了.否则就完不成订单,公司要罚很多钱.明天准时到吧!”4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有额外奖励.”主管:“要是我们的客户被你这种行为气走的话,那么销售人员还做什么呢?你必须答应我要改变这种行为.”5.“光是试试还不行,我是认真的,我要你尽快对客户的投诉作出反应,同时表现出耐心.”6.“你准时上班,别迟到!”正确例子1.“你能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论46移情式倾听移情式倾听47聆听的益处鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系,达成信任聆听的益处鼓励对方提供更多的信息48移情式倾听的关键技巧和行为

倾听EmpathicListening

复述

确认

意译

语言耐心

投入非语言开放

移情式倾听的关键技巧和行为倾听EmpathicListen49非语言信号耐心具体该怎么做开放专心聆听投入保持目光接触点头微笑做记录非语言信号耐心具体该怎么做50言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）51复述、意译及确认类别Item定义Definition实例Example复述用自己的话总结对方的话听起来你的意思好象是说…意译说出对方的心理感受听起来好象什么事困扰着你确认在意译完对方所讲的话之后,运用问题进行确认刚才您提到我们的售后服务还有一些地方需要改进,我们很想听听你的建议.复述、意译及确认类别定义实例复述用自己的话总结对方的话听起来52提问技巧提问技巧53三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什么等词语不能用“是”或“否”启发对方的想法和观点有限制式问题更加具体化，使用多少、多久、谁、哪里、何时等词语缩小收集信息的范围封闭式问题只能用“是”或“否”来回答限制所能收集信息的范围三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什54漏斗模式

开放式问题有限制式问题封闭式问题漏斗模式开放式问题有限制式问题封闭式问题55问题[例子]最近你的工作总是出差错，原因是什么？你到底什么时候才能完全做正确？你能改正吗？问题[例子]最近你的工作总是出差错，原因是什么？56转换话题—引导的技巧运用时机：在任何你希望开始一个新的谈话方向或转换现有谈话方向的时候。转换话题—引导的技巧运用时机：57转换话题—引导的技巧三种方式开门见山：例子：“我想和你讨论关于怎样提高…”总结加问题：例子：“刚才你详细说明了你的感受,现在让我们谈谈事情的原因怎么样?总结加利益：例子：“刚才你详细的说明了你的感受,接下来让我们花一些时间谈谈事情的起因,这样可以帮助我更好的了解你的处境.”转换话题—引导的技巧三种方式58情景领导情景领导59下属的工作结果下属的工作结果=工作能力+工作热情不能够不能够能够能够高热情低热情中热情高热情下属工作能力下属工作热情D1D2D3D4下属的工作结果下属的工作结果=工作能力+工作热情不能够不能够60下属的发展过程D4D3D2D1能力曲线意愿曲线下属的发展过程下属的发展过程D4D3D2D1能力曲线意愿曲线下属的发展过程61下属的发展过程人“才”用才人“财”留才人“裁”选才人“债”人“材”育才人“干”高能力低意愿高下属的发展过程人“才”人“财”人“裁”人“材”高能低意愿高62下属的发展过程热情的憧憬者D1：高意愿低能力梦醒的学习者D2：低意愿低能力理由说明者D3：中意愿高能力巅峰奉献者D3：高意愿高能力下属的发展过程热情的憧憬者梦醒的学习者理由说明者巅峰奉献者63情境领导：灵活性四种领导风格每一种风格都综合了批示和支持行为M1：高指挥/低支援（指挥）M2：高指挥/高支援（辅导）M3：低指挥/高支援（支援）M4：低指挥/低支援（授权）这四种风格在以下三方面存在差异：指示总量支持总量员工参与决策的程度情境领导：灵活性四种领导风格64四种领导风格指挥辅导参与（鼓励）授权M2M3M1M4低支援能力关系高指挥高支援低指挥

D1

D2D3D4四种领导风格指挥M2M3低支援能力关系高指挥高支援低指挥65诊断状况：能力/意愿关于部属的行为：部属是：

能力

是不他不知道如何做

Heknowshow

意愿

意愿

是

不

是

不

愿意但不确定

想

(意愿或自信)

不是真的想抗拒不安全

自主能力A1

自主能力A3

愿意并确定ModeM1指挥ModeM2辅导ModeM3参与ModeM4授权领导做决策部属做决定诊断状况：能力/意愿关于部属的行为：部属是：能力是不他不66领导方式/行为方式辅导型参与解释协调合作参与型推动共享理解增强指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用关系任务低低高高领导方式/行为方式辅导型参与型指挥型授权型关系任务低低高高67如果你只有一把锤子，

每样东西都会象钉子。如果你只有一把锤子，

每样东西都会68激励员工以提升业绩激励员工以提升业绩69什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。70满足需要的过程动机行动个人满足需求组织目标达成满足需要的过程动机行动个人满足需求组织目标71激励的困惑每个人的需求各异每个人的激励诱因各不相同诱因若无法满足需求，则不能产生动机满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成。激励的困惑每个人的需求各异72管理理论发展“利己主义”“霍桑实验”行为科学马斯洛理论赫兹伯格二因素理论管理理论发展“利己主义”73“霍桑实验”—1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效率。“霍桑实验”—1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标74马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需75马斯洛理论在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利/保障薪资马斯洛理论在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利/保障76行为科学—1960年X理论和Y理论X理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督、严惩才能努力工作，而且总是希望尽可能规避责任、维持自身的安稳。Y理论：人类天生喜欢工作，会为了自己设定的目标会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。行为科学—1960年X理论和Y理论77保健因素和激励因素—赫兹伯格100%激励因素保健因素地位报酬工作环境人际关系保障自主权成就感责任感发挥专长成长满意因素:不存在会减少激励,存在并不能长期激励注释:当所有的满意因素都不存在时,激励会增强保健因素和激励因素—赫兹伯格100%激励因素保健因素地位报酬78赫兹伯格的重要贡献提示了工作环境与工作本身的关系工作内容保障人际关系责任提升成长和学习工作本身成就赏识和参与地位工资工作条件监督公司政策和行政管理赫兹伯格的重要贡献提示了工作环境与工作本身的关系工作内容保障79建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理评论)一致认为,以下三项是高度激励的基础:有意义的工作有发展的工作有责任感的工作建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janso80给予赏识如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给予这个人赏识就行了!言之有物言之有情标准化给予赏识如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给81持续改进持续改进825S活动将物区分为:常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。分类稳定光洁标准化坚持5S活动将物区分为:常用、不常用、偶尔用83什么是浪费浪费的种类：1.生产过剩2.等待3.不必要的加工4.运输5.库存过高6.不合理的动作7.不良品浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动.什么是浪费浪费的种类：浪费是指生产过程中用户不愿意84寻找浪费的4M方法A.__(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何?3)有解决问题意识吗?4)责任心怎样?5)还需要培训吗?6)有足够经验吗?7)是否适合于该工作?8)有改进意识吗?9)人际关系怎样?10)身体健康吗?B.__(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗?3)是否正确润滑了?4)保养情况如何?5)是否经常出故障?6)工作准确度如何?7)设备布置正确吗?8)噪音如何?9)设备数量够吗?10)运转是否正常?寻找浪费的4M方法A.__(Man)85寻找浪费的4M方法C.___(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求?3)标牌是否正确?4)有杂质吗?5)进货周期是否适当?6)材料浪费情况如何?7)材料运输有差错吗?8)是否对加工过程足够注意?9)材料设计是否正确?10)质量标准合理吗?D.__(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗?3)工作方法安全吗?4)这种方法能保证质量吗?5)这种方法高效吗?6)工序安排合理吗?7)工艺卡是否正确?8)温度和湿度适宜吗?9)通风和光照良好吗?10)前后工序衔接好吗?寻找浪费的4M方法C.___(Material)86头脑风暴法头脑风暴法的规则—确定题目范围—所有的想法都记录在FLIPCHART上;—记录每个想法，不管其如何疯狂；—不得进行评论，评论以后进行—把各种批评搁置一边；—不允许反面或贬低性的评论—不突出个人表现—有意注重数量而不是质量。头脑风暴法头脑风暴法的规则875W1H法为什么要做该作业？(Why)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行?(Where)作业在什么时候开始和完成?(When)5W1H法为什么要做该作业？88五个为什么?为什么→线路板损坏为什么→降温不好为什么→空气太少为什么→压力太低为什么→滤网结尘解决办法:每月清扫滤网五个为什么?为什么→线路板损坏为什么→降温不好为什么→空气太89小组工作1.组织优化2.一专多能3.质量改进小组4.全员设备维修体制小组工作1.组织优化90小组工作的特点1.职权下放2.内容多样3.协作交流4.共同负责小组工作的特点1.职权下放91NWG(自然工作小组)现场操作人员自发组成8~12人每周30分钟会议设有5S、安全、质量、成本四个业务员和记录员设有5S检查表、安全检查表、质量成本分析表、成员联系单、会议纪要、问题跟踪清单、问题联系表等表式公司有NWG推进委员会负责推行、监督和审核NWG活动NWG(自然工作小组)现场操作人员自发组成92谢谢！谢谢！93一线主管管理技能一线主管管理技能94课程目标学员们经过为期两天的培训后,将能够:一线主管职位要求掌握一系列基本的管理,督导及领导技能将管理与领导技巧结合起来现场管理技巧制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划学得开心课程目标学员们经过为期两天的培训后,将能够:95管理者的角色职责管理者的角色职责96管理者与领导者的工作领域管理者与领导者的工作领域97从一名员工到一名主管------你的角色发生了什么变化?从一名员工到一名主管98管理功能管理者利用企业资源(人,财,物,信息等)通过管理功能(计划,组织,领导,控制)为了高效能并且高效率地实现目标管理功能管理者99有关管理的一般观念管理定义:有效率地和有效能地协同和通过他人达成组织目标的过程.效率:以最小的投入获得最大的产出(正确地做事)效能:完成事情或达到结果(做正确的事)有关管理的一般观念管理定义:有效率地和有效能地协同和通过他100管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要--集体绩效而非个人绩效整合而不是独立--整合资源而非固守囵圉救火者变为防火者--预防问题而不是就事论事计划比埋头苦干更重要--组织协调而不是只按自己时间表做事管理者与一般员工相比意味着…好教练比好球员更重要101管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMANAGERIALSKILLS管理层高级经理中级经理主管管理技能构思人际交往技术管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMAN102QSP策略Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量S-服务:对内外部客户的要求必须迅速作出反应P-价格:通过低成本定出具有竞争力的价格,杜绝各种浪费QSP策略Q-质量:工作质量,产品质量,信息质量103一线管理者要学习什么?这行当我已经干了30年了!!一线管理者要学习什么?这行当我已经干了30年了!!104制定目标的原则

SMART原则S(SPECIFIC):明确描述希望达到的状态M(MEASURABLE):目标必须是可测定和可检查的A(ACCEPTABLE):必须制定可接受目标R(REALISTIC):目标必须可行T(TIMABLE):要有时间表和时间限制制定目标的原则

SMART原则S(SPECIFIC):105PDCA循环PDCA循环106游戏时间(传数字)

规则:全过程不允许发出任何声音后面的队员任何部位不允许被前者看到不允许直接将数字写在前面队员身上不能借助任何身体以外的东西速度快者得3分正确者得5分游戏时间(传数字)107现场管理之屋利润

人员设备信息材料5S活动团队合作士气合理化建议现场管理之屋108沟通与反馈技巧沟通与反馈技巧109角色领域

员工发展分配工作激励绩效管理表明期望

辅导和影响反馈风格

沟通沟通角色领域沟通110人际沟通技巧-沟通的模型AB思维表达电话表达信件面谈思维布告板邮件人际沟通技巧-沟通的模型111沟通基础-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然沟通基础-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万112沟通基础-沟通不仅仅取决于语言语言-32%肢体语言-52%其他-16%不要认为良好的沟通只取决于沟通语言沟通基础-沟通不仅仅取决于语言语言-32%不要认为良好的沟通113沟通基础-魔鬼思维光环效应如果偏爱某人,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的,即使事实证明是错的,也会认为这是凑巧而已.草叉效应如果对某人有偏见,就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的,即使后来事实证明他是对的,也会认为这是凑巧而已.用魔鬼思维沟通基础-魔鬼思维光环效应草叉效应用魔鬼思维114沟通基础-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?对已对人别总是看到不好的一面沟通基础-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?115神经语言学言语-神经编序了解人体的构造,心理与自然反应能够提高交流的效率神经语言学言语-神经编序116言语-神经编序大脑控制行为与语言大脑=微处理器感官=输入器言语-神经编序大脑控制行为与语言117感官分类视觉-VISUAL听觉-AUDITORY感觉-FEELING感官分类118视觉容易受到视觉的刺激要看图画,图案,物体要注重颜色,体积及比例的协调用视觉为基础的语言说话比较快,音调高视觉容易受到视觉的刺激119听觉容易受到听觉的刺激要听谈话,声音注重音调,发音用听觉为基础的语言阅读速度慢,讲话小声听觉容易受到听觉的刺激120感觉容易受到感觉的刺激要体验,感受情绪化用感觉为基础的语言讲话很激动,冲动感觉容易受到感觉的刺激121言语-神经编序沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官倾向有矛盾言语-神经编序沟通效果不理想的原因:沟通双方的感官倾向有矛盾122在交流里应该…配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发.将你的脚穿到别人的鞋里.在交流里应该…配合对方的感官需求,而不是从自己的沟通偏好出发123坦决式沟通坦决式沟通124三种沟通方式消极性沟通侵犯性沟通坦决式沟通三种沟通方式消极性沟通125消极性沟通放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你我必须这样做…我只能这样做…我没办法…消极性沟通放弃沟通目标,不表达自己的真实感受,让对方伤害你我126消极性沟通容易放弃沟通的目标不表达自己的真实感情害怕,避免同他人发生冲突只是抱怨,但不采取行动让别人替自己讲话(或做决定)做事不成功就责怪别人如果别人坚持意见,自己就让步消极性沟通容易放弃沟通的目标127侵犯性沟通勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。你从来不…你总是…你应该知道…侵犯性沟通勇敢维护沟通目标,说心里话,伤害对方。你从来不…你128侵犯性沟通很少认为自己是错的不接受他人的观点,争论时一定要赢情绪化,暴露感情喜欢使唤,差遣他人不善于倾听侵犯性沟通很少认为自己是错的129坦决性沟通坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实观点和感受.坦决性沟通坚持沟通的目标,以不伤害对方的方式表达出自己的真实130坦决性沟通的具体行为1.站稳立场2.“啤酒式”反馈坦决性沟通的具体行为1.站稳立场131坦决性沟通技巧1.站稳立场集中目标坚持不懈承担责任不要过分抱歉不要理会评语和挑衅坦决性沟通技巧1.站稳立场132集中目标先肯定后增加首先满足需求对错分明神秘微笑集中目标先肯定后增加133坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈批评他人坦决式沟通的具体行为2.“啤酒式”反馈134“啤酒式”反馈描述行为—针对何种行为提供反馈阐明结果—阐明该行为造成的结果引用事例—引用具体的行为及结果事例表明期望—说明你的期望“啤酒式”反馈描述行为—针对何种行为提供反馈135“啤酒式”反馈练习练习：2人1组时间：6分钟，每人3分钟你先生昨天12点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。“啤酒式”反馈练习练习：2人1组136反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。137错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“你怎么能这样对顾客,真蠢!”3.主管:“如果你的工作态度和阿发一样好,我会允许你早退的!”员工:“我的工作态度怎么啦?”主管:“你是说你自己不知道要我告诉你?”4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有额外奖励.”主管:“难道你工作都是为了额外奖励吗?那你趁早别在这干了!”5.“行,你下次看着办!”6.“你是说你不知道怎么做,要我告诉你?”错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！”138正确例子1.“你能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论一下具体的方法.”2.“我接到客户投诉,说你不接听他们的电话,这是违反公司规定的…”3.“每个人都需要加班,上星期阿发也加班了.否则就完不成订单,公司要罚很多钱.明天准时到吧!”4.下属:“我为什么要那么做呢?对别人好又没有额外奖励.”主管:“要是我们的客户被你这种行为气走的话,那么销售人员还做什么呢?你必须答应我要改变这种行为.”5.“光是试试还不行,我是认真的,我要你尽快对客户的投诉作出反应,同时表现出耐心.”6.“你准时上班,别迟到!”正确例子1.“你能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论139移情式倾听移情式倾听140聆听的益处鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系,达成信任聆听的益处鼓励对方提供更多的信息141移情式倾听的关键技巧和行为

倾听EmpathicListening

复述

确认

意译

语言耐心

投入非语言开放

移情式倾听的关键技巧和行为倾听EmpathicListen142非语言信号耐心具体该怎么做开放专心聆听投入保持目光接触点头微笑做记录非语言信号耐心具体该怎么做143言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认言语信号适当使用鼓励性词语（如：啊…、呃…、等等）144复述、意译及确认类别Item定义Definition实例Example复述用自己的话总结对方的话听起来你的意思好象是说…意译说出对方的心理感受听起来好象什么事困扰着你确认在意译完对方所讲的话之后,运用问题进行确认刚才您提到我们的售后服务还有一些地方需要改进,我们很想听听你的建议.复述、意译及确认类别定义实例复述用自己的话总结对方的话听起来145提问技巧提问技巧146三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什么等词语不能用“是”或“否”启发对方的想法和观点有限制式问题更加具体化，使用多少、多久、谁、哪里、何时等词语缩小收集信息的范围封闭式问题只能用“是”或“否”来回答限制所能收集信息的范围三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什147漏斗模式

开放式问题有限制式问题封闭式问题漏斗模式开放式问题有限制式问题封闭式问题148问题[例子]最近你的工作总是出差错，原因是什么？你到底什么时候才能完全做正确？你能改正吗？问题[例子]最近你的工作总是出差错，原因是什么？149转换话题—引导的技巧运用时机：在任何你希望开始一个新的谈话方向或转换现有谈话方向的时候。转换话题—引导的技巧运用时机：150转换话题—引导的技巧三种方式开门见山：例子：“我想和你讨论关于怎样提高…”总结加问题：例子：“刚才你详细说明了你的感受,现在让我们谈谈事情的原因怎么样?总结加利益：例子：“刚才你详细的说明了你的感受,接下来让我们花一些时间谈谈事情的起因,这样可以帮助我更好的了解你的处境.”转换话题—引导的技巧三种方式151情景领导情景领导152下属的工作结果下属的工作结果=工作能力+工作热情不能够不能够能够能够高热情低热情中热情高热情下属工作能力下属工作热情D1D2D3D4下属的工作结果下属的工作结果=工作能力+工作热情不能够不能够153下属的发展过程D4D3D2D1能力曲线意愿曲线下属的发展过程下属的发展过程D4D3D2D1能力曲线意愿曲线下属的发展过程154下属的发展过程人“才”用才人“财”留才人“裁”选才人“债”人“材”育才人“干”高能力低意愿高下属的发展过程人“才”人“财”人“裁”人“材”高能低意愿高155下属的发展过程热情的憧憬者D1：高意愿低能力梦醒的学习者D2：低意愿低能力理由说明者D3：中意愿高能力巅峰奉献者D3：高意愿高能力下属的发展过程热情的憧憬者梦醒的学习者理由说明者巅峰奉献者156情境领导：灵活性四种领导风格每一种风格都综合了批示和支持行为M1：高指挥/低支援（指挥）M2：高指挥/高支援（辅导）M3：低指挥/高支援（支援）M4：低指挥/低支援（授权）这四种风格在以下三方面存在差异：指示总量支持总量员工参与决策的程度情境领导：灵活性四种领导风格157四种领导风格指挥辅导参与（鼓励）授权M2M3M1M4低支援能力关系高指挥高支援低指挥

D1

D2D3D4四种领导风格指挥M2M3低支援能力关系高指挥高支援低指挥158诊断状况：能力/意愿关于部属的行为：部属是：

能力

是不他不知道如何做

Heknowshow

意愿

意愿

是

不

是

不

愿意但不确定

想

(意愿或自信)

不是真的想抗拒不安全

自主能力A1

自主能力A3

愿意并确定ModeM1指挥ModeM2辅导ModeM3参与ModeM4授权领导做决策部属做决定诊断状况：能力/意愿关于部属的行为：部属是：能力是不他不159领导方式/行为方式辅导型参与解释协调合作参与型推动共享理解增强指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用关系任务低低高高领导方式/行为方式辅导型参与型指挥型授权型关系任务低低高高160如果你只有一把锤子，

每样东西都会象钉子。如果你只有一把锤子，

每样东西都会161激励员工以提升业绩激励员工以提升业绩162什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。163满足需要的过程动机行动个人满足需求组织目标达成满足需要的过程动机行动个人满足需求组织目标164激励的困惑每个人的需求各异每个人的激励诱因各不相同诱因若无法满足需求，则不能产生动机满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成。激励的困惑每个人的需求各异165管理理论发展“利己主义”“霍桑实验”行为科学马斯洛理论赫兹伯格二因素理论管理理论发展“利己主义”166“霍桑实验”—1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效率。“霍桑实验”—1920年人类并非只为经济利益工作。清楚的目标167马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需168马斯洛理论在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利/保障薪资马斯洛理论在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利/保障169行为科学—1960年X理论和Y理论X理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督、严惩才能努力工作，而且总是希望尽可能规避责任、维持自身的安稳。Y理论：人类天生喜欢工作，会为了自己设定的目标会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。行为科学—1960年X理论和Y理论170保健因素和激励因素—赫兹伯格100%激励因素保健因素地位报酬工作环境人际关系保障自主权成就感责任感发挥专长成长满意因素:不存在会减少激励,存在并不能长期激励注释:当所有的满意因素都不存在时,激励会增强保健因素和激励因素—赫兹伯格100%激励因素保健因素地位报酬171赫兹伯格的重要贡献提示了工作环境与工作本身的关系工作内容保障人际关系责任提升成长和学习工作本身成就赏识和参与地位工资工作条件监督公司政策和行政管理赫兹伯格的重要贡献提示了工作环境与工作本身的关系工作内容保障172建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理评论)一致认为,以下三项是高度激励的基础:有意义的工作有发展的工作有责任感的工作建立具有激励性的工作Hackman,Oldham,Janso173给予赏识如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给予这个人赏识就行了!言之有物言之有情标准化给予赏识如果你想加强某个行为,那么你只要在这个行为出现时,给174持续改进持续改进1755S活动将物区分为:常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员