生产运作管理的基本功课件

1生产运作管理的基本功讲师：朱培才2014年7月31日1生产运作管理的基本功讲师：朱培才2主要内容一、基础知识二、生产运作战略三、生产运作系统设计与构建四、生产运作过程管理五、生产运作计划与控制六、生产运作系统管理创新2主要内容一、基础知识3一、基础知识3一、基础知识4生产与生产运作生产：指一切创造价值的活动。生产运作：后工业社会到来，生产既包含制造有形产品的制造活动，也包括提供无形产品的劳务活动。生产运作管理(OperationManagement)比狭义的生产管理(ProductionManagement)更宽泛，它的内涵既包含制造业又包括服务业。后工业社会：当从事服务业的人数超过工业和农业人口时，经济学家称这样的社会为后工业社会。4生产与生产运作生产：指一切创造价值的活动。5生产运作管理的目标任务和职能//知识点三大目标任务：1.实现经营目标，全面完成品种、质量、产量、成本、交期和环保安全等各项任务；2.有效利用企业制造资源，降低成本、缩短交期，提高企业的经济效益和竞争力；3.适应市场变化，提高生产系统的柔性（应变能力）。六大主要职能：计划、组织、指挥、协调、监控和考核。5生产运作管理的目标任务和职能//知识点三大目标任务：1.实职业名称与职业定义职业名称：生产运作管理师在生产与服务领域从事生产运作管理工作，承担生产运作战略的制订、生产运作计划的制订与控制、生产运作系统的空间组织和过程组织、项目管理、作业排序、库存控制、质量管理、设备管理、供应链管理等任务，完成生产或运作系统的规划、组织与实施的管理人员。职业名称与职业定义职业名称：生产运作管理师在6职业工作内容涉及的行业领域

制造业非制造业非制造业又依照《国民经济行业分类》(GB/T4754-2002）的分类原则细分为七个行业3.批发和零售业2.住宿和餐饮业1.金融业4.信息传输、计算机服务和软件业6.电力、燃气及水的生产和供应业5.交通运输、仓储和邮政业7.采矿业职业工作内容涉及的行业领域制造业非制造业非7制造业生产管理范围的扩展//知识点产品设计：从新产品的开发、试制、到生产准备阶段，再到圆满制成的过程销售预测：包括对销售以及将来市场动向的预测生产计划：从生产体系的决定，到具体的制造命令，以及作业统制，还包含了库存管理采购管理：按照生产计划，在必要时刻尽可能地提供必要的东西作业管理：以作业测定和方法研究等IE方法为基本的改善活动发货：上市广义的生产管理狭义的生产管理制造业生产管理范围的扩展//知识点产品设计：从新产品的开发、8

生产运作战略管理生产运作系统设计生产运作过程管理生产运作计划与控制生产运作系统管理创新生产运作管理的主要工作//生产运作管理师职业的五大功能模块

生产运作战略管理生产运作管理的主要工作//生产运作管理师9生产运作管理方式发展历史//知识点泰勒的科学管理法，1903《工厂管理法》包括工资制度、组织结构、时间研究和劳资关系。福特的大量生产方式，汽车制造业的三化（3S），标准化、简单化和专门化。流水线作业。通用汽车公司的生产管理方式，一方面追求产品的款式，以满足富人，一方面尽量扩大通用零部件的应用。保持规模效益。丰田汽车公司的JIT生产方式，准时化和拉动式。快速换模和快速调整生产线。精益生产方式，美国麻省理工的研究成果《改变世界的机器》，在TPS模式上的总结和发展，消除浪费、精益求精、不断改进和不断完善。生产运作管理方式发展历史//知识点泰勒的科学管理法，190310形成系统解决问题的工作机制//基本功1.目标设定//预期结果2.绩效管理方案1.分工2.实施工作计划改进（Action）评估（Check）实施（Do）1.绩效改进方案2.绩效改进行动1.实绩分析2.绩效评估计划（Plan）PCDA形成系统解决问题的工作机制//基本功1.目标设定//预期结果11生产运作管理历史重要事件//知识点成本导向质量导向客户导向1、早期观念（1776-1880）劳动分工（亚当·斯密，巴贝奇）标准件（惠特尼）2、科学管理时代（1880-1910）甘特图（甘特）动作与时间研究（吉尔布雷斯）流程分析（泰勒）排队论（爱尔朗）3、大规模生产时代

(1910-1980)移动装配线（福特/索伦森）统计抽样（休哈特）经济订货批量（哈里斯）线性规划、PERT/CPM（杜邦）物料需求计划4、精益生产时代(1980—1995)准时制计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理鲍德里奇奖授权看板5、大规模定制时代(1995—2010)全球化互联网企业资源计划学习型组织国际质量标准有限调度供应链管理敏捷制造电子商务按订单制造生产运作管理历史重要事件//知识点成本导向质量导向客户导向1213二、生产运作战略管理13二、生产运作战略管理案例：“耐克”与“富士康”

设计

制造

营销

品牌管理案例：“耐克”与“富士康”设计14“微笑曲线”理论//知识点附加价值产品研发零部件生产模块零部件生产组装销售品牌和服务利润空间大利润空间小利润空间大技术生产销售业务工序“微笑曲线”理论//知识点附加价值产品研发零部15企业战略的层次分析职能战略业务竞争战略公司战略生产运作战略所谓“企业战略”是指根据内外环境和可获取资源的情况，为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标、达到目标的途径和手段所做的总体策划。企业战略的层次分析职能战略业务竞争战略公司战略生16业务竞争战略的类型选择成本领先及差异化响应速度成本领先集中差异化差异化集中成本领先竞争特征竞争范围业务竞争战略的类型选择成本领先响应成本领先集中差异化差异化集17产品与生产运作类型的战略匹配//知识点（1）革新—市场导向（4）功能—效率导向（3）功能—市场导向（2）革新—效率导向革新产品功能产品市场导向系统效率导向系统产品与生产运作类型的战略匹配//知识点（1）（4）（3）（21819三、生产运作系统设计与构建19三、生产运作系统设计与构建生产系统构成及功能目标//知识点生产系统硬件：生产场地、厂房、机器设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设施。基本功能目标：1.创新2.生产质量（Q）3.柔性4.成本（C）5.继承性6.按期交货（D）7.环保与安全生产系统软件：生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运作方式以及管理上的各种规章制度。生产系统构成及功能目标//知识点生产系统硬件：基本功能目标：20企业R＆D领域选择的类型（1）现有技术现有市场（4）新技术新市场（2）新技术现有市场（3）现有技术新市场1象限：技术和市场风险均较小；2象限：技术风险较大；3象限：市场风险较大；4象限：技术市场风险都很大。企业R＆D领域选择的类型（1）（4）（2）（3）1象限：技术21企业R＆D的评价标准标准类别具体内容技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构、技术的前向联系和后向。生产评价标准合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性，标准化的可能与限度。财务评价标准研究和生产成本，潜在的发展，与R＆D相关的投入资本和经济效益等。市场评价标准产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争，市场的稳定性等。管理评价标准产品的预期寿命，对企业经营目标的贡献度，所需的人才、设备等其他资源，整个R＆D战略计划的平衡等。题10企业R＆D的评价标准标准类别具体内容技术评价标准成功的可能22产品的寿命周期//知识点新产品的试制与市场投入阶段产品销售增长阶段产品成熟阶段产品衰退阶段产品的寿命周期//知识点新产品的试制与市场投入阶段产品销售增23新产品构思的来源//知识点产品构思研发部门的构思竞争者的行为顾客的建议员工的建议对顾客需求的分析市场调查内部来源外部来源新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型新产品构思的来源//知识点产品构思研发部门的构思竞争者的行为24新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规模生产阶段增量生产阶段新产品的市场评估新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规25新产品评价方法一//基本功多指标评分法效益指标

权重（A）

分数（B）

加权分（A*B）市场吸引力

30

8

240单位边际利润

20

10

200生产能力

20

6

120竞争能力

15

10

150投资要求

15

2

20项目风险

5

4

20

加权分数之和=750题11新产品评价方法一//基本功多指标评分法效益指标权重（A）26新产品评价方法二//基本功盈亏平衡分析法盈亏平衡点题12销售量成本固定成本成本曲线销售曲线新产品评价方法二//基本功盈亏平衡分析法盈亏平衡点题12销售27市场进入—退出产品战略产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对生产经营的含义早期进入和晚期退出产品投入阶段产品衰退阶段由小批量、灵活性转向大批量、低成本生产早期进入和早期退出产品投入阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生产晚期进入和晚期退出产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本生产市场进入—退出产品战略产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对28人员管理//基本功人员管理的内容包括职位设计（JobDesign），工作测量（WorkMeasurement），和人员激励（Motivation）三个方面。职位设计为人员提供需要从事的工作内容及方法；工作测量给人员提供完成一定任务的时间标准，也是考核人员的依据；激励使人产生持久的工作动力。“主人感”的激励，就是你的主意能够兑现，你说的话算数。如美国通用电气（GE）的群策群力（Work-Out）.人员管理//基本功人员管理的内容包括职位设计（JobDes29工作设计的主要内容//基本功明确工作任务；通过分工确定工作内容；明确每个劳动者的职责；以组织形式规定分工后的协调。指导工作设计的基本思想有两个学派：①效率学派——工作专业化②行为学派——从人的心理因素出发工作设计的主要内容//基本功明确工作任务；指导工作设计的基本30工作研究的内容及关系//基本功方法研究改进工作方法制定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间工作研究提高工作效率基础条件工作研究的内容及关系//基本功方法研究时间研究工作研究提高工31一般企业的劳动组织//基本功作业组及工作轮班组织多机床管理的组织——（多设备管理）工作地组织①作业组与生产班组②工作轮换组织工作地组织工作的内容：1、合理地装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境3、搞好工作地的服务供应工作一般企业的劳动组织//基本功作业组及工作轮班组织①作业组与生32四、生产运作过程管理1、现场管理；2、质量管理；3、生产（服务）设备维修、更新和技术改造。四、生产运作过程管理1、现场管理；33“现场”在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满意“现场”在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满34现场管理的金科玉律//基本功当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现场（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止在发生。即：三现（现场、现物、现状），做好纠正与预防措施。先去现场检查现物当场采取暂行处置措施找出真正原因标准化以防再发现场管理的金科玉律//基本功当问题（异常）发生时，要先去现场35现场管理之屋//基本功5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准化现场管理活动：维持改善现场管理成果：质量成本交货期利润管理质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业情报设备产品及材料团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议现场管理之屋//基本功5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准36识别浪费（Muda）//基本功过量生产的浪费存货的浪费不良重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费在现场，仅有两种活动：一是有附加值的活动；二是没有附加值的活动。识别浪费（Muda）//基本功过量生产的浪费在现场，仅有两种375S步骤的详细认识整理（分类）整顿（定位）清扫（刷洗）清洁（制度）素养（标准）心理准备任何改善项目都必须列项跟踪评审办法1、自我评审2、专家评审3、上级评审4、上述之组合5、现场团体间的竞赛5S步骤的详细认识整理（分类）心理准备任何改善项目都必38质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将占主导地位；产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量先天不足；产品的质量是由加工和装配过程来保证的；产品的质量仅靠技术方面是难于完成的，应特别重视管理对质量控制的重要作用；人作为企业一切活动的主体，必然也是质量控制活动的主体；利用计算机进行制造过程的质量管理和控制是控制系统的必然发展趋势。质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将39全面质量管理（TQM）//基本功基本特点：全员参与、全过程、全面运用一切有效的方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。全面质量管理强调以下观点：1、用户第一的观点，由外而内，下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；2、预防的观点，即在设计和加工中消除质量隐患；3、定量分析的观点，只有量化才能获得质量控制的最佳效果；4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。全面质量管理（TQM）//基本功基本特点：全员参与、全过程、40两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法——①常用的统计管理方法；②中级统计管理方法；③高级统计管理方法。组织性的质量管理方法——从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理。题16两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法——组织性的质量管理41常用的质量管理统计方法//基本功“QC”七种工具：①统计分析表②数据分层法③排列图④因果分析图⑤直方图⑥散布图⑦控制图案1日本著名质量管理专家石川馨说过：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这七种工具而得到解决。常用的质量管理统计方法//基本功“QC”七种工具：案1日本著42组织性的质量管理方法//知识点是指从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针、建立质量保证体系、开展QC小组活动、各部门质量责任分担、进行质量诊断等。如根据ISO9000国际标准和3C工厂质量保证能力要求所建立的质量保证体系。组织性的质量管理方法//知识点是指从组织结构、业务流程和人员43质量特性与顾客满意的关系满意特性满足程度不满意必须特性线性特性魅力特性狩野纪昭模型质量特性与顾客满意的关系满意特性满足程度不满意必须特性线性特44顾客满意过程模型感知质量顾客忠诚顾客抱怨顾客期望感知价值满意度正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍顾客满意过程模型感知顾客顾客顾客感满正式投诉向个人抱怨重复购45质量成本的分类与度量//成本管理.知识点①预防成本②评估成本③内部故障成本④外部故障成本质量成本占销售收入的比例：由10-30%压缩到2.5%1、废品成本的度量2、返工成本的度量3、修理成本的度量……PONC值计算（PriceOfNonConformance）即不符合要求的代价。质量成本的分类与度量//成本管理.知识点①预防成本质量成本占46设备维修理体制的发展过程事后维修预防维修生产维修维修预防设备综合管理设备综合管理的特点：①全过程的系统管理②全方位的综合管理③全员参与的全员管理设备维修理体制的发展过程事后维修设备综合管理的特点：47设备的磨损理论ⅠⅢⅡ磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段①设备的有形磨损②设备的无形磨损有形磨损程度曲线设备的磨损理论ⅠⅢⅡ磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧48设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间故障率曲线（浴盆曲线）设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间TPM的主要内容//基本功全员生产维修制（TotalProductiveMaintenance，TPM）,主要内容：1、日常点检，上班后的5-15分钟，由操作人员用听、看、试的办法，根据点检卡逐项进行检查。事先由技术人员和维修人员制定出点检卡。

2、定期检查，由维修人员按计划进行。3、计划维修，包括事先计划和临时计划。4、改善性维修，主要用于经常发生故障的设备。5、故障维修，反映发生故障时的抢修。6、维修记录分析。7、开展5S活动，经常进行TPM教育。TPM的主要内容//基本功全员生产维修制（TotalPro50技术改造方案评价与组织管理经济评价是技术改造方案进行评价的最主要方法之一主要评价方法：①净现值法②投资回收期法③内部收益率法技术改造方案的组织管理：①要做好规划方案②强化资金管理③方案的实施管理技术改造方案评价与组织管理经济评价是51五、生产运作计划与控制五、生产运作计划与控制52生产运作计划与控制的内容//知识点1、年度生产计划制定2、库存管理与控制3、MRP计划4、生产（服务）作业计划与控制5、工程项目计划与控制生产运作计划与控制的内容//知识点1、年度生产计划制定53生产运作计划的层次长期计划（能力计划）中期计划（综合计划）短期计划（作业计划）▲生产能力▲设施选址▲设备布局▲产品设计▲工作设计▲员工人数▲加班次数▲产出总量▲存货水平▲外包数量▲生产进度▲机器负荷▲任务指派▲作业排序▲进度控制5年1年3个月现在计划时间涵盖范围生产运作计划的层次长期计划中期计划短期计划▲生产能力▲员工人54生产计划的构成及相互关系//知识点产品设计工艺计划生产能力综合生产计划市场需求预测与订单劳动力主生产计划MPS可用原材料物料需求计划MRP外协能力详细的生产作业计划现有库存市场容量与需求研究开发案6生产计划的构成及相互关系//知识点产工艺综合市场劳主可用物料55综合生产计划的主要目标//知识点1、成本最小/利润最大；2、顾客服务最大化（最大限度地满足顾客需求）；3、最小库存费用；4、生产率稳定（变动最小）；5、人员水平变动最小；6、设施、设备的有效利用。综合生产计划的主要目标//知识点1、成本最小/利润最大；56综合生产计划的策略1、利用调节库存；2、采用聘用或解聘调节劳动力水平；3、通过加班或减少工作时间（部分开工）调节生产率；4、外协；5、利用零工（或兼职人员）；6、影响需求；7、延期付货；8、导入互补产品。综合生产计划的策略1、利用调节库存；57综合生产计划编制与优化//基本功准备：1、需求预测2、生产能力信息来源：1、技术部门2、财务部门3、人力资源部门4、生产制造部门5、市场营销部门6、物料管理部门步骤：1、确定生产需求2、考察生产方案、约束条件和成本3、计划编制与进度安排方法：1、图标法2、运输表法（详见教程P.238-243）综合生产计划编制与优化//基本功准备：信息来源：步骤：方法：58滚动式年度生产计划本期计划（2014年）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异影响计划的因素：①生产能力②物资供应③劳动力滚动式年度生产计划具体较细59生产作业计划的主要内容//基本功确定订单的加工顺序（优先顺序），即对订单进行排序；确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间；情况变化时，对计划的调整或修改。生产作业计划的主要内容//基本功确定订单的加工顺序（优先顺序60作业计划的影响因素及排序规则影响因素排序规则1.作业到达模式2.设备的数量和种类3.工人和机器的比例4.作业的流动模式5.分配作业的优先规则1.先到先服务2.最短加工时间3.最早交货日期4.关键率决定作业优先顺序的过程叫排序生产作业计划取决于这五个方面作业计划的影响因素及排序规则影响因素排序规则1.作业到达模式61生产作业控制//基本功确定每个订单的优先权，排序；向每个加工中心发出计划表；随时更新在制品的加工情况；对所有加工中心进行投入-产出控制；评价加工中心的人工和机器的效率、利用情况和生产率。生产计划人员进行这些控制工作，并将结果向生产运作管理人员报告，以便当订单可能延迟或机器设备的能力和负荷不相适应时，能够及时采取正确的措施。生产作业控制//基本功确定每个订单的优先权，排序；62ABC分类库存策略//基本功ABC品种种类约10%约20%约70%所占金额约70%约20%约10%存货类别库存控制策略A类严密控制，每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理不同类别存货的库存控制策略ABC分类法年耗用金额：存货价值或数量*成本采用永续盘存法来保证精确地控制存货ABC分类库存策略//基本功ABC品种种类约10%约20%约63供应链中的库存采购的材料部件生产装配件生产最终装配成品装配部件零件制造交货储存采购生产采购销售供应商客户供应链中的库存采购的部件装配件最终成品装配部件零件制造交货储64供应商管理库存（VMI）//知识点管理专家说，库存是万恶之首原则：1、合法原则2、互惠原则3、目标一致原则4、连续改进原则形式：1、定期补仓2、互联网3、派员管理4、库存外包5、代表监控实施方法：1、建立订单处理标准模式2、库存信息系统透明连接实施步骤：1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商合作框架协议4、组织机构的变革供应商管理库存（VMI）//知识点管理原则：形式：实施方法：65狭义的MRP系统物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）例外情况报告计划报告执行控制报告采购订单加工订单（工作命令单）产品设计库存台帐用户订单需求预测存储记录物料清单狭义MRP系统——闭环MRP系统狭义的MRP系统物料需求计划主生产计划例外情况报告采购订单产66MRPⅡ的结构及功能经营规划销售规划物料需求计划车间作业能力需求计划采购作业业绩评价成本会计需求信息资源清单应收账款客户信息总账供应商信息应付账款可行可行可行主生产计划粗生产计划工作中心工艺路线库存信息物料清单会计科目成本中心

NNY决策层计划层执行层YMRPⅡ的结构及功能经销物料车能力采业成需资应收客户总账供应67ERP系统的总流程图质量管理人力资源预算管理固定资产总账管理应付管理设备管理生产管理成本管理应收管理运输管理工资管理采购管理库存管理销售管理分销管理经营预测ERP系统的总流程图质量人力预算固定总账应付设备生产成本应收68从MRP到ERP的功能扩展//知识点MPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOM财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理库存计划物料信息集成库存计划物料信息集成人力资源管理办公室自动化分销资源计划产品数据管理集团财务多行业、多地区、多业务供应链信息集成功能时间MRP（70年代）MRPⅡ（80年代）ERP（90年代）从MRP到ERP的功能扩展//知识点MPS、MRP、CRPM69工程项目的概念与特点//基本功项目（Project）是指在一定的资源约束下，为实现预定目标的一种一次性的任务。工程项目的特点：1、一次性；2、整体性；3、时间性；4、约束性。项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种管理模式工程项目的概念与特点//基本功项目（Project）工程项目70网络图与关键路线法所谓网络图，是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系及活动用时情况的图。绘制网络图后，管理者可以利用网络图进行工程项目的计划工作，关键路线法(CriticalPathMethod)是最常应用的方法之一。题26网络图与关键路线法所谓网络图，是一种利用圆圈、带有箭头的线等71网络图图解计算示例12345605152025025201559穿衣洗脸取奶烧开水热奶吃饭5105510最早完工时间最迟开工时间关键路线法（CPM）：①确定最早完工时间②确定最迟开工时间③确定关键工作与关键路线网络图图解计算示例12345605152025025201572关键路线法与计划评审法关键路线法（CPM）：一、作图法二、表格计算法计划评审法（PERT）：ET=（a+4M+b）/6a=对作业工期的乐观估计值M=对作业工期最可能估计值b=对作业工期的悲观估计值计划评审法：ProgramEvaluationandReviewTechnology杜邦公司技术人员发明的关键路线法和美国海军部技术人员发明的计划评审法。关键路线法与计划评审法关键路线法（CPM）：计划评审法：Pr73网络计划技术CPM﹠PERT的作用1、项目作业之间的逻辑关系；2、各项作业所需要的完成时间；3、整个项目所需要的完成时间；4、在一定时间内完成项目的关键作业或最重要的活动；5、在一定时间内完成项目的关键路线。甘特图只能反应作业的起始时间和结束时间而不能反映出哪些作业是主要的或是关键的。CPM﹠PERT网络计划技术CPM﹠PERT的作用1、项目作业之间的逻辑关系74六、生产运作系统管理创新六、生产运作系统管理创新75生产运作管理的创新方向1、JIT的实施2、供应链管理（SCM）3、敏捷制造/快速响应服务4、大规模定制5、业务流程重组/实施服务过程的业务流程重组生产运作管理的创新方向1、JIT的实施76JIT实施的基本条件与发展实施条件：1、均衡化生产；2、完善的质量控制系统；3、最终产品生产企业与分包协作企业所处地域相对集中。两个重要发展：①看板系统②快速换模法JIT实施的基本条件与发展实施条件：两个重要发展：77推式系统与拉式系统比较//基本功工序1工序2工序m-1工序m工序m工序m-1工序2工序1生产计划部门生产计划部门市场市场原材料产品原材料信息产品（a）推式系统（b）拉式系统推式系统与拉式系统比较//基本功工序1工序2工序m-1工序m78关于敏捷制造（AM）的理论//修练功AM定义：能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力

AM的特征：

⑴并行工程⑵学习型团队⑶根据需要建立组织机构⑷多方动态合作⑸以人为本⑹适当地放权⑺绿色生产⑻工作小组柔性组合⑼信息共享⑽开放的体系结构⑾产品设计一次成功⑿产品终身质量保证⒀技术的重要性⒁缩短交付周期⒂企业集成⒃基于远景蓝图的管理与指导AM的三要素：①生产技术②管理技术③人力资源关于敏捷制造（AM）的理论//修练功AM定义：79供应链管理之供应链运营//修练功面向供应链的库存管理：1.供应商管理库存；2.联合库存管理；3.第三方物流管理库存。面向供应链的采购管理：1.从为库存而采购向为订单而采购转变；2.向供应商实时的响应和实时的质量控制转变；3.从一般买卖关系战略协作关系转变。面向供应链的物流管理：自行或自组物流运输，向第三方专业物流的转变。面向供应链的供应商管理：由竞争关系模式向合作双赢关系模式的转变。供应链管理之供应链运营//修练功面向供应链的库存管理：1.供80大规模定制生产的定义//修练功“大规模定制生产”又名“大量定制”或“大批量定制”，是指采用具有模块化的产品、柔性的工艺过程和灵活的组织结构，以大量生产的效率和成本，提供满足个性需求的产品和服务。大规模定制生产的定义//修练功“大规模定制生产”81四种生产模式的特点比较成本个性化需求高高低不满足满足多样化生产定制化生产大量生产大量定制四种生产模式的特点比较成本个性化需求高高低不满足满足多样化生82业务流程重组的含义与内容//修练功含义：从根本上重新思考、彻底改造企业流程，以便在成本、品质、服务和速度等衡量绩效的关键指标获得显著性改善。BPR的基本内容：1、人的重组；2、有强烈的市场竞争意识和危机感；3、技术的重组；4、组织结构的重组；5、企业文化的重组。业务流程重组的含义与内容//修练功含义：从根本上重新思考、83业务流程重组的实施过程设计远景项目启动流程诊断设计新流程实施新流程流程评估持续改善业务流程重组的实施过程设项流设实流持续改善8485THEEND85THEEND86生产运作管理的基本功讲师：朱培才2014年7月31日1生产运作管理的基本功讲师：朱培才87主要内容一、基础知识二、生产运作战略三、生产运作系统设计与构建四、生产运作过程管理五、生产运作计划与控制六、生产运作系统管理创新2主要内容一、基础知识88一、基础知识3一、基础知识89生产与生产运作生产：指一切创造价值的活动。生产运作：后工业社会到来，生产既包含制造有形产品的制造活动，也包括提供无形产品的劳务活动。生产运作管理(OperationManagement)比狭义的生产管理(ProductionManagement)更宽泛，它的内涵既包含制造业又包括服务业。后工业社会：当从事服务业的人数超过工业和农业人口时，经济学家称这样的社会为后工业社会。4生产与生产运作生产：指一切创造价值的活动。90生产运作管理的目标任务和职能//知识点三大目标任务：1.实现经营目标，全面完成品种、质量、产量、成本、交期和环保安全等各项任务；2.有效利用企业制造资源，降低成本、缩短交期，提高企业的经济效益和竞争力；3.适应市场变化，提高生产系统的柔性（应变能力）。六大主要职能：计划、组织、指挥、协调、监控和考核。5生产运作管理的目标任务和职能//知识点三大目标任务：1.实职业名称与职业定义职业名称：生产运作管理师在生产与服务领域从事生产运作管理工作，承担生产运作战略的制订、生产运作计划的制订与控制、生产运作系统的空间组织和过程组织、项目管理、作业排序、库存控制、质量管理、设备管理、供应链管理等任务，完成生产或运作系统的规划、组织与实施的管理人员。职业名称与职业定义职业名称：生产运作管理师在91职业工作内容涉及的行业领域

制造业非制造业非制造业又依照《国民经济行业分类》(GB/T4754-2002）的分类原则细分为七个行业3.批发和零售业2.住宿和餐饮业1.金融业4.信息传输、计算机服务和软件业6.电力、燃气及水的生产和供应业5.交通运输、仓储和邮政业7.采矿业职业工作内容涉及的行业领域制造业非制造业非92制造业生产管理范围的扩展//知识点产品设计：从新产品的开发、试制、到生产准备阶段，再到圆满制成的过程销售预测：包括对销售以及将来市场动向的预测生产计划：从生产体系的决定，到具体的制造命令，以及作业统制，还包含了库存管理采购管理：按照生产计划，在必要时刻尽可能地提供必要的东西作业管理：以作业测定和方法研究等IE方法为基本的改善活动发货：上市广义的生产管理狭义的生产管理制造业生产管理范围的扩展//知识点产品设计：从新产品的开发、93

生产运作战略管理生产运作系统设计生产运作过程管理生产运作计划与控制生产运作系统管理创新生产运作管理的主要工作//生产运作管理师职业的五大功能模块

生产运作战略管理生产运作管理的主要工作//生产运作管理师94生产运作管理方式发展历史//知识点泰勒的科学管理法，1903《工厂管理法》包括工资制度、组织结构、时间研究和劳资关系。福特的大量生产方式，汽车制造业的三化（3S），标准化、简单化和专门化。流水线作业。通用汽车公司的生产管理方式，一方面追求产品的款式，以满足富人，一方面尽量扩大通用零部件的应用。保持规模效益。丰田汽车公司的JIT生产方式，准时化和拉动式。快速换模和快速调整生产线。精益生产方式，美国麻省理工的研究成果《改变世界的机器》，在TPS模式上的总结和发展，消除浪费、精益求精、不断改进和不断完善。生产运作管理方式发展历史//知识点泰勒的科学管理法，190395形成系统解决问题的工作机制//基本功1.目标设定//预期结果2.绩效管理方案1.分工2.实施工作计划改进（Action）评估（Check）实施（Do）1.绩效改进方案2.绩效改进行动1.实绩分析2.绩效评估计划（Plan）PCDA形成系统解决问题的工作机制//基本功1.目标设定//预期结果96生产运作管理历史重要事件//知识点成本导向质量导向客户导向1、早期观念（1776-1880）劳动分工（亚当·斯密，巴贝奇）标准件（惠特尼）2、科学管理时代（1880-1910）甘特图（甘特）动作与时间研究（吉尔布雷斯）流程分析（泰勒）排队论（爱尔朗）3、大规模生产时代

(1910-1980)移动装配线（福特/索伦森）统计抽样（休哈特）经济订货批量（哈里斯）线性规划、PERT/CPM（杜邦）物料需求计划4、精益生产时代(1980—1995)准时制计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理鲍德里奇奖授权看板5、大规模定制时代(1995—2010)全球化互联网企业资源计划学习型组织国际质量标准有限调度供应链管理敏捷制造电子商务按订单制造生产运作管理历史重要事件//知识点成本导向质量导向客户导向9798二、生产运作战略管理13二、生产运作战略管理案例：“耐克”与“富士康”

设计

制造

营销

品牌管理案例：“耐克”与“富士康”设计99“微笑曲线”理论//知识点附加价值产品研发零部件生产模块零部件生产组装销售品牌和服务利润空间大利润空间小利润空间大技术生产销售业务工序“微笑曲线”理论//知识点附加价值产品研发零部100企业战略的层次分析职能战略业务竞争战略公司战略生产运作战略所谓“企业战略”是指根据内外环境和可获取资源的情况，为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标、达到目标的途径和手段所做的总体策划。企业战略的层次分析职能战略业务竞争战略公司战略生101业务竞争战略的类型选择成本领先及差异化响应速度成本领先集中差异化差异化集中成本领先竞争特征竞争范围业务竞争战略的类型选择成本领先响应成本领先集中差异化差异化集102产品与生产运作类型的战略匹配//知识点（1）革新—市场导向（4）功能—效率导向（3）功能—市场导向（2）革新—效率导向革新产品功能产品市场导向系统效率导向系统产品与生产运作类型的战略匹配//知识点（1）（4）（3）（2103104三、生产运作系统设计与构建19三、生产运作系统设计与构建生产系统构成及功能目标//知识点生产系统硬件：生产场地、厂房、机器设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设施。基本功能目标：1.创新2.生产质量（Q）3.柔性4.成本（C）5.继承性6.按期交货（D）7.环保与安全生产系统软件：生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运作方式以及管理上的各种规章制度。生产系统构成及功能目标//知识点生产系统硬件：基本功能目标：105企业R＆D领域选择的类型（1）现有技术现有市场（4）新技术新市场（2）新技术现有市场（3）现有技术新市场1象限：技术和市场风险均较小；2象限：技术风险较大；3象限：市场风险较大；4象限：技术市场风险都很大。企业R＆D领域选择的类型（1）（4）（2）（3）1象限：技术106企业R＆D的评价标准标准类别具体内容技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构、技术的前向联系和后向。生产评价标准合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性，标准化的可能与限度。财务评价标准研究和生产成本，潜在的发展，与R＆D相关的投入资本和经济效益等。市场评价标准产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争，市场的稳定性等。管理评价标准产品的预期寿命，对企业经营目标的贡献度，所需的人才、设备等其他资源，整个R＆D战略计划的平衡等。题10企业R＆D的评价标准标准类别具体内容技术评价标准成功的可能107产品的寿命周期//知识点新产品的试制与市场投入阶段产品销售增长阶段产品成熟阶段产品衰退阶段产品的寿命周期//知识点新产品的试制与市场投入阶段产品销售增108新产品构思的来源//知识点产品构思研发部门的构思竞争者的行为顾客的建议员工的建议对顾客需求的分析市场调查内部来源外部来源新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型新产品构思的来源//知识点产品构思研发部门的构思竞争者的行为109新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规模生产阶段增量生产阶段新产品的市场评估新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规110新产品评价方法一//基本功多指标评分法效益指标

权重（A）

分数（B）

加权分（A*B）市场吸引力

30

8

240单位边际利润

20

10

200生产能力

20

6

120竞争能力

15

10

150投资要求

15

2

20项目风险

5

4

20

加权分数之和=750题11新产品评价方法一//基本功多指标评分法效益指标权重（A）111新产品评价方法二//基本功盈亏平衡分析法盈亏平衡点题12销售量成本固定成本成本曲线销售曲线新产品评价方法二//基本功盈亏平衡分析法盈亏平衡点题12销售112市场进入—退出产品战略产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对生产经营的含义早期进入和晚期退出产品投入阶段产品衰退阶段由小批量、灵活性转向大批量、低成本生产早期进入和早期退出产品投入阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生产晚期进入和晚期退出产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本生产市场进入—退出产品战略产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对113人员管理//基本功人员管理的内容包括职位设计（JobDesign），工作测量（WorkMeasurement），和人员激励（Motivation）三个方面。职位设计为人员提供需要从事的工作内容及方法；工作测量给人员提供完成一定任务的时间标准，也是考核人员的依据；激励使人产生持久的工作动力。“主人感”的激励，就是你的主意能够兑现，你说的话算数。如美国通用电气（GE）的群策群力（Work-Out）.人员管理//基本功人员管理的内容包括职位设计（JobDes114工作设计的主要内容//基本功明确工作任务；通过分工确定工作内容；明确每个劳动者的职责；以组织形式规定分工后的协调。指导工作设计的基本思想有两个学派：①效率学派——工作专业化②行为学派——从人的心理因素出发工作设计的主要内容//基本功明确工作任务；指导工作设计的基本115工作研究的内容及关系//基本功方法研究改进工作方法制定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间工作研究提高工作效率基础条件工作研究的内容及关系//基本功方法研究时间研究工作研究提高工116一般企业的劳动组织//基本功作业组及工作轮班组织多机床管理的组织——（多设备管理）工作地组织①作业组与生产班组②工作轮换组织工作地组织工作的内容：1、合理地装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境3、搞好工作地的服务供应工作一般企业的劳动组织//基本功作业组及工作轮班组织①作业组与生117四、生产运作过程管理1、现场管理；2、质量管理；3、生产（服务）设备维修、更新和技术改造。四、生产运作过程管理1、现场管理；118“现场”在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满意“现场”在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满119现场管理的金科玉律//基本功当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现场（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止在发生。即：三现（现场、现物、现状），做好纠正与预防措施。先去现场检查现物当场采取暂行处置措施找出真正原因标准化以防再发现场管理的金科玉律//基本功当问题（异常）发生时，要先去现场120现场管理之屋//基本功5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准化现场管理活动：维持改善现场管理成果：质量成本交货期利润管理质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业情报设备产品及材料团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议现场管理之屋//基本功5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准121识别浪费（Muda）//基本功过量生产的浪费存货的浪费不良重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费在现场，仅有两种活动：一是有附加值的活动；二是没有附加值的活动。识别浪费（Muda）//基本功过量生产的浪费在现场，仅有两种1225S步骤的详细认识整理（分类）整顿（定位）清扫（刷洗）清洁（制度）素养（标准）心理准备任何改善项目都必须列项跟踪评审办法1、自我评审2、专家评审3、上级评审4、上述之组合5、现场团体间的竞赛5S步骤的详细认识整理（分类）心理准备任何改善项目都必123质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将占主导地位；产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量先天不足；产品的质量是由加工和装配过程来保证的；产品的质量仅靠技术方面是难于完成的，应特别重视管理对质量控制的重要作用；人作为企业一切活动的主体，必然也是质量控制活动的主体；利用计算机进行制造过程的质量管理和控制是控制系统的必然发展趋势。质量控制与管理的发展趋势未来市场动态多变，单件、小批量生产将124全面质量管理（TQM）//基本功基本特点：全员参与、全过程、全面运用一切有效的方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。全面质量管理强调以下观点：1、用户第一的观点，由外而内，下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；2、预防的观点，即在设计和加工中消除质量隐患；3、定量分析的观点，只有量化才能获得质量控制的最佳效果；4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。全面质量管理（TQM）//基本功基本特点：全员参与、全过程、125两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法——①常用的统计管理方法；②中级统计管理方法；③高级统计管理方法。组织性的质量管理方法——从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理。题16两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法——组织性的质量管理126常用的质量管理统计方法//基本功“QC”七种工具：①统计分析表②数据分层法③排列图④因果分析图⑤直方图⑥散布图⑦控制图案1日本著名质量管理专家石川馨说过：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这七种工具而得到解决。常用的质量管理统计方法//基本功“QC”七种工具：案1日本著127组织性的质量管理方法//知识点是指从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针、建立质量保证体系、开展QC小组活动、各部门质量责任分担、进行质量诊断等。如根据ISO9000国际标准和3C工厂质量保证能力要求所建立的质量保证体系。组织性的质量管理方法//知识点是指从组织结构、业务流程和人员128质量特性与顾客满意的关系满意特性满足程度不满意必须特性线性特性魅力特性狩野纪昭模型质量特性与顾客满意的关系满意特性满足程度不满意必须特性线性特129顾客满意过程模型感知质量顾客忠诚顾客抱怨顾客期望感知价值满意度正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍顾客满意过程模型感知顾客顾客顾客感满正式投诉向个人抱怨重复购130质量成本的分类与度量//成本管理.知识点①预防成本②评估成本③内部故障成本④外部故障成本质量成本占销售收入的比例：由10-30%压缩到2.5%1、废品成本的度量2、返工成本的度量3、修理成本的度量……PONC值计算（PriceOfNonConformance）即不符合要求的代价。质量成本的分类与度量//成本管理.知识点①预防成本质量成本占131设备维修理体制的发展过程事后维修预防维修生产维修维修预防设备综合管理设备综合管理的特点：①全过程的系统管理②全方位的综合管理③全员参与的全员管理设备维修理体制的发展过程事后维修设备综合管理的特点：132设备的磨损理论ⅠⅢⅡ磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段①设备的有形磨损②设备的无形磨损有形磨损程度曲线设备的磨损理论ⅠⅢⅡ磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧133设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间故障率曲线（浴盆曲线）设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间TPM的主要内容//基本功全员生产维修制（TotalProductiveMaintenance，TPM）,主要内容：1、日常点检，上班后的5-15分钟，由操作人员用听、看、试的办法，根据点检卡逐项进行检查。事先由技术人员和维修人员制定出点检卡。

2、定期检查，由维修人员按计划进行。3、计划维修，包括事先计划和临时计划。4、改善性维修，主要用于经常发生故障的设备。5、故障维修，反映发生故障时的抢修。6、维修记录分析。7、开展5S活动，经常进行TPM教育。TPM的主要内容//基本功全员生产维修制（TotalPro135技术改造方案评价与组织管理经济评价是技术改造方案进行评价的最主要方法之一主要评价方法：①净现值法②投资回收期法③内部收益率法技术改造方案的组织管理：①要做好规划方案②强化资金管理③方案的实施管理技术改造方案评价与组织管理经济评价是136五、生产运作计划与控制五、生产运作计划与控制137生产运作计划与控制的内容//知识点1、年度生产计划制定2、库存管理与控制3、MRP计划4、生产（服务）作业计划与控制5、工程项目计划与控制生产运作计划与控制的内容//知识点1、年度生产计划制定138生产运作计划的层次长期计划（能力计划）中期计划（综合计划）短期计划（作业计划）▲生产能力▲设施选址▲设备布局▲产品设计▲工作设计▲员工人数▲加班次数▲产出总量▲存货水平▲外包数量▲生产进度▲机器负荷▲任务指派▲作业排序▲进度控制5年1年3个月现在计划时间涵盖范围生产运作计划的层次长期计划中期计划短期计划▲生产能力▲员工人139生产计划的构成及相互关系//知识点产品设计工艺计划生产能力综合生产计划市场需求预测与订单劳动力主生产计划MPS可用原材料物料需求计划MRP外协能力详细的生产作业计划现有库存市场容量与需求研究开发案6生产计划的构成及相互关系//知识点产工艺综合市场劳主可用物料140综合生产计划的主要目标//知识点1、成本最小/利润最大；2、顾客服务最大化（最大限度地满足顾客需求）；3、最小库存费用；4、生产率稳定（变动最小）；5、人员水平变动最小；6、设施、设备的有效利用。综合生产计划的主要目标//知识点1、成本最小/利润最大；141综合生产计划的策略1、利用调节库存；2、采用聘用或解聘调节劳动力水平；3、通过加班或减少工作时间（部分开工）调节生产率；4、外协；5、利用零工（或兼职人员）；6、影响需求；7、延期付货；8、导入互补产品。综合生产计划的策略1、利用调节库存；142综合生产计划编制与优化//基本功准备：1、需求预测2、生产能力信息来源：1、技术部门2、财务部门3、人力资源部门4、生产制造部门5、市场营销部门6、物料管理部门步骤：1、确定生产需求2、考察生产方案、约束条件和成本3、计划编制与进度安排方法：1、图标法2、运输表法（详见教程P.238-243）综合生产计划编制与优化//基本功准备：信息来源：步骤：方法：143滚动式年度生产计划本期计划（2014年）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异影响计划的因素：①生产能力②物资供应③劳动力滚动式年度生产计划具体较细144生产作业计划的主要内容//基本功确定订单的加工顺序（优先顺序），即对订单进行排序；确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间；情况变化时，对计划的调整或修改。生产作业计划的主要内容//基本功确定订单的加工顺序（优先顺序145作业计划的影响因素及排序规则影响因素排序规则1.作业到达模式2.设备的数量和种类3.工人和机器的比例4.作业的流动模式5.分配作业的优先规则1.先到先服务2.最短加工时间3.最早交货日期4.关键率决定作业优先顺序的过程叫排序生产作业计划取决于这五个方面作业计划的影响因素及排序规则影响因素排序规则1.作业到达模式146生产作业控制//基本功确定每个订单的优先权，排序；向每个加工中心发出计划表；随时更新在制品的加工情况；对所有加工中心进行投入-产出控制；评价加工中心的人工和机器的效率、利用情况和生产率。生产计划人员进行这些控制工作，并将结果向生产运作管理人员报告，以便当订单可能延迟或机器设备的能力和负荷不相适应时，能够及时采取正确的措施。生产作业控制//基本功确定每个订单的优先权，排序；147ABC分类库存策略//基本功ABC品种种类约10%约20%约70%所占金额约70%约20%约10%存货类别库存控制策略A类严密控制，每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理不同类别存货的库存控制策略ABC分类法年耗用金额：存货价值或数量*成本采用永续盘存法来保证精确地控制存货ABC分类库存策略//基本功ABC品种种类约10%约20%约148供应链中的库存采购的材料部件生产装配件生产最终装配成品装配部件零件制造交货储存采购生产采购销售供应商客户供应链中的库存采购的部件装配件最终成品装配部件零件制造交货储149供应商管理库存（VMI）//知识点管理专家说，库存是万恶之首原则：1、合法原则2、互惠原则3、目标一致原则4、连续改进原则形式：1、定期补仓2、互联网3、派员管理4、库存外包5、代表监控实施方法：1、建立订单处理标准模式2、库存信息系统透明连接实施步骤：1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商合作框架协议4、组织机构的变革供应商管理库存（VMI）//知识点管理原则：形式：实施方法：150狭义的MRP系统物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）例外情况报告计划报告执行控制报告采购订单加工订单（工作命令单）产品设计库存台帐用户订单需求预测存储记录物料清单狭义MRP系统——闭环MRP系统狭义的MRP系统物料需求计划主生产计划例外情况报告采购订单产151MRPⅡ的结构及功能经营规划销售规划物料需求计划车间作业能力需求计划采购作业业绩评价成本会计需求信息资源清单应收账款客户信息总账供应商信息应付账款可行可行可行主生产计划粗生产计划工作中心工艺路线库存信息物料清单会计科目成本中心

NNY决策层计划层执行层YMRPⅡ的结构及功能经销物料车能力采业成需资应收客户总账供应152ERP系统的总流程图质量管理人力资源预算管理固定资产总账管理应付管理设备管理生产管理成本管理应收管理运输管理