洛铜集团资本运营战略报告课件

洛阳铜加工集团有限责任公司

资本运营战略北大纵横管理咨询公司2002年5月洛阳铜加工集团有限责任公司

资本运营战略北大纵横管理咨询公司1导读：资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资本运营界定资本运营的目标企业发展方式资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路导读：资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资本运营界定资本运2企业发展的两种方式：内向型发展模式和外向开放型发展模式强者愈强弱者愈弱资源能力外向型发展方式内向型发展方式增大投资探寻机会快速发展实力增强资本运作自我积累小量投资等待时机逐步发展——通过自身产品经营不断积累资本，逐步扩大经营规模，扩展经营领域——传统方式，发展速度慢——根据产业发展的需要，积极引入外来资本，快速扩大规模，迅速进入新的领域，形成竞争优势——现代方式，发展速度快企业发展的两种方式：内向型发展模式和外向开放型发展模式强者3资本运营和资本运营战略的概念资本运营战略资本运营企业把所拥有的各种社会资源、生产要素(即资本)视为可以经营的价值资本，通过组织、管理、并购、重组、参股、控股等途径，优化配置，进行有效运营，以实现资本增值和利润最大化的一种运营方式。包括资本的内部扩张和外部扩张，内部资本扩张是企业外部资本扩张的基础和前提，只有企业自身有了强大的实力，才有能力进行外部扩张。而且自身的实力越强，对资本的吸纳力、集聚力越强，向外扩张的可能性和可行性越大。在资本运营条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，在资本运营的概念、目标和原则指导下制订长远的、系统的和全局的谋划。资本运营和资本运营战略的概念资本运营战略资本运营企业把所拥有4资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营闲置资产投融资短期获利所有可获资源重组整合提升核心竞争力资本运作资本经营资本运营适合洛铜实际情况的资本运营方式资本运营包括两种模式：资本运作和资本经营闲置资产投融5借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的战略目标借助资本运营，以兼并、收购等方式，一方面可以有效地占领市场，另一方面实现经验共享和优势互补，包括在技术、市场、专利、产品、管理以及经验—成本曲线效应等各个方面，从而克服企业自身资源的不足。依靠自身力量洛铜难以达到预定的战略目标。洛铜的物质资源、网络资源和技术资源是相对的优良资产，基本上能够保证洛铜战略发展需要，洛铜的人力资源、隐形资源尤其是财务资源是战略发展的短板。借助资本运营，克服自身资源限制，达到预定的战略目标借助资本运6借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业传统优势产品优势下降独家产品市场有限进口替代产品问题不断除大规格独家生产的产品外，洛铜其他产品并无明显竞争优势。资本运营可以使企业借助市场高效率地调整自身生产经营方向，优化产品结构。通过并购、参股、控股等方式，迅速进入有市场潜力的新产品市场，通过产权出售、公司分立等，剥离无市场前景的旧产品，及时退出萎缩产品市场。借助资本运营，调整产品结构，确定核心产业传统优势产品优势下降7借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率，增强企业核心竞争力铜加工材市场竞争愈加激烈，洛铜产品在市场所占份额已越来越小。一批机制好、专业化强的国内企业发展迅速，已向洛铜的铜加工老大地位发起冲击。国外大型铜加工企业通过各种方式进入中国市场，在中高端市场冲击洛铜。洛铜在铜加工行业的地位受到威胁通过股份制组建和上市，兼并、收购其它企业，用较少的资本调动和支配较多的社会资本，形成规模经济，发展壮大企业实力，巩固洛铜在铜加工业的地位，并以此为契机，将洛铜发展为中国最大的铜加工综合性企业。借助资本运营，扩大企业规模，提高市场占用率，增强企业核心竞争8洛铜的资本运营目标目标通过资产重组、中外合资合作、并购等各种资本运营方式，合理配置洛铜内外部资源。扩张企业规模优化产品结构优化企业结构将企业内部资源与外部资源相结合，促使资本集中和生产规模扩张，获取规模经济收益。统一布署产品布局，有进有退，适时推出新产品，加快产品的更新换代。调整产权结构，组建股份公司，推进产权多元化。洛铜的资本运营目标目标通过资产重组、中外合资合作、并购等各种9导读：资本运营战略定位SWOT分析战略定位财务状况分析资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路导读：资本运营战略定位SWOT分析战略定位财务状况分析资本运10洛铜总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提供了较大的操作空间资料来源：历年会计报表资产结构对比1999年2000年2001年总量（万元）比例%总量（万元）比例%总量（万元）比例%流动资产927004011795344.815752850.9固定资产13618758.814279754.214977848.3其它资产26431.127191.025280.8资产总计2315301002634691003098341001999年2000年2001年流动资产周转率0.861.110.89总资产周转率0.3240.4440.378总资产收益率0.16%0.18%0.11%资产经营效率近三年，洛铜资产总量以年均10%的高速度增长，2001年资产总量达到30多亿元。但资产结构却没有得到相应的改善。固定资产所占比例一直在50%以上，其中，主要为在建工程。2001年固定资产比例有所下降，达到历年的最低水平。流动资产比例相应提高，但增加的主要是存货及应收项目等流通性不强的流动资产。资产的结构状况在一定程度上决定的资产流动速度，导致资产经营效率较低，近三年总资产周转率一直保持较低水平，影响总资产收益。洛铜近三年资产结构情况近三年来，洛铜资产结构变化不大。洛铜总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提供了较大的操作11资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须借助资本运营来保证战略目标的实现1997年1998年1999年2000年2001年销售收入（万元）761015621575097116861121978销售增长率26.2%-26.1%33.6%55.6%4.4%净资产销售倍数1.350.971.271.961.17洛铜近5年销售增长率从净资产销售倍数看，目前每元净资产只能带来1.17元的收入,资本运行效率过低。如能将净资产销售倍数提高到3倍（一般资本运营较好的企业净资产销售倍数能达到5倍），即使按现在的净资产规模计算，到2006年销售收入也将达到31亿元。从销售收入的增长速度看，各年销售收入波动较大，难以保证其在铜加工市场上的占用及扩张。在今后5年内，如能按近5年的年均增长速度10%扩张，到2006年洛铜销售收入只能达到20亿元。如要达到5年后的战略目标28亿元，则必须按年均18.5%的规模增长。要使销售收入超速增长，必须要借助于高质量的资本运营才能得以实现。资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，必须借助资本运营来保证12获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标资料来源：洛筒2000—2001年会计报表及外调资料。洛铜海亮上海金泰宁波兴业新乡金龙销售利润率0.41%5.56%0.98%12.11%3.78%总资产收益率0.18%6.12%0.24%4.77%2.35%2001年2000年总资产

310,448

263,468

销售收入121,978

116,861净利润342.9480.5销售利润率0.28%0.41%净资产收益率0.33%0.98%总资产收益率0.11%0.18%铜加工行业相关单位2000年利润比较洛阳铜加工集团2000年—2001年利润指标获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标资料来源13固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得以回报从资产结构分析，洛铜固定资产所占比重较大，主要是在建工程长期保持较高的比例。一些在建工程建设时期往往会比计划延迟好几年，使得大量投资长期不能得以回报。2000年，在建工程总计达9.8亿元，即总资产的中有近40%的资金不能创造效益。这可以在近几年不断下降的资产收益率上得以体现。同时，在建工程长期占用资金，影响了资金使用效率，不断增加的利息负担也虚增了固定资产的价值，影响了固定资产质量。在2001年资本性支出中，在建项目上的利息支出达3700多万元。1997年1998年1999年2000年2001年60%61%59%54%48%固定资产占总资产比例固定资产结构图1997年1998年1999年2000年2001年0.26%0.10%0.16%0.18%0.11%总资产收益率情况单位：万元资料来源：洛铜1999年—2001年会计报表。多年来，在建工程所占比例远远高于固定资产净值。固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得14调整资产结构，提高资产管理效率，加速资产周转速度，是资本运营的第一步。20%32%54%15%53%33%34%46%12%1999年2000年2001年存货应收项目其它流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪费大量流动资金，降低了企业盈利能力流动资产中，80%以上是存货和应收项目缓慢的存货周转速度漫长的应收帐款回收期存货周转天数1999年281天2000年195天2001年225天应收帐款回收期1999年82天2000年61天2001年59天流动资产结构图+营业周期加长，2001年达280天。资金在存货及应收帐款上滞留时间太长。资料来源：洛铜1999年—2001年会计报表。时间1997年1998年1999年2000年2001年流动资产周转率1.020.710.861.110.89流动资产周转率低。2001年，流动资产周转率不到1。缓慢的周转速度，必然需要追加更多的流动资金，造成资金紧缺，盈利能力削弱。调整资产结构，提高资产管理效率，加速资产周转速度，是资本运营15经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环现金流转图资料来源：洛铜2001年会计报表。现金流入现金流出技改项目缺乏资金，不得已占用流动资金约3.3亿元。经营筹资投资投资和生产经营所需资金靠筹资活动提供。资金大量沉淀在存货和应收账款上，导致经营业务活动产生的现金流为-1.35亿元。经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环现金流转图16维持良好的银企关系是保证资金融通渠道畅通的关键负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大借款总额短期借款流动负债长期负债负债总额金额比例金额比例金额比例金额比例金额1999年14.383%10.762%14.182%3.118%17.22000年17.485%9.848%13.667%6.833%20.42001年17.183%11.556%14.772%5.828%20.5单位：亿元负债结构图借款是洛铜负债的主要组合部份，多年来，一直占负债总额的80%以上，且主要以短期借款为主，2001年短期借款占负债总额的一半以上，加重了其偿债压力。维持良好的银企关系是保证资金融通渠道畅通的关键负债以银行借款17资本结构在2001年得以较大改善，但长期偿债能力仍然较弱单位：%在2001年前，洛铜资产负债率一直在70%以上，经过2001年的债转股以后，资产负债率得以降低，同时，产权比率得到较好的改善，此比率在国有企业中属中等水平。但从洛铜的经营状况看，由于盈利能力太弱，这样的负债水平与其负担的资金成本是不相适应的。从已获利息倍数中可发现，每年全厂所获息税前利润总额几乎与当年支付的利息总额相差无几，如果当年还有1亿多的固定资产未提折旧，即当年的利润仅仅只够支付当年发生的利息总额。息税前利润支付利息总额已获利息倍数2000年9196万元8715万元1.0552001年8790万元8402万元1.046利润与利息额的比较洛铜资产负债状况资料来源：洛铜会计报表。资本结构在2001年得以较大改善，但长期偿债能力仍然较弱单位18产权结构尚需进一步改善资料来源：洛阳铜加工集团有限公司章程洛铜集团产权结构洛铜是典型的国有企业。在2000年债转股前，产权所有者主要为国家有色金属局所有。债转股后，产权结构有所变化，但新增股东为债转股的三家资产管理公司，其中华融资产管理公司占股份达37.6%，此三家股东对利润或股本（如可能的话）回收的关注更高于企业的长远发展，股东的向心力不足。产权结构尚需进一步改善资料来源：洛阳铜加工集团有限公司章程洛19洛铜财务状况综合评价洛铜现有的财务状况决定洛铜日前资本运营的空间主要在内部资源的优化配置，尚不具备对外并购扩张的实力。洛铜财务状况综合评价洛铜现有的财务状况决定洛铜日前资本运营的20洛阳铜加工集团资本运营的优势、劣势、机会和威胁分析优势具有国内一流的先进生产设备、先进工艺和技术。可以依托洛铜、牡丹的良好品牌。初步构筑了比较稳固的市场。开发了香港及欧美等国外市场。决策层高瞻远瞩，员工具有奉献精神及全局意识。劣势经营管理不佳，生产运转问题严重。资产效率低下，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营。投资不足，工艺设备的先进性发挥不充分。现有技术人员能力、经验不足，产品质量稳定性差。缺乏新产品开发。威胁铜加工材市场竞争愈加激烈，国内国外企业纷纷抢占市场。国内大型铜冶炼集团积极实施前向一体化战略，即将全面进入国内铜加工行业。洛铜传统优势产品优势下降，独家产品市场有限。机会高精尖、高科技领域如航空、航天、电信、电子等行业对高档铜材的需求增长较快。中国加入WTO有利于铜加工材的出口和促进国内铜消费增长。国内铜材供给结构将逐渐改善。洛阳铜加工集团资本运营的优势、劣势、机会和威胁分析优势劣势威21搞好产品经营是企业资本运营成功的基础产品经营企业价值低企业价值高业绩好差资本运营有利条件支持制约条件影响资本运营恶性循环良性循环产品经营：企业以产品为中心，通过对其产品相关的因素进行整合，不断提高产品的市场竞争能力，以实现其利润最大化目标的经营方式。搞好产品经营是企业资本运营成功的基础产品经营企业价值低企业价22洛铜资本运营的战略定位：与产品经营相结合，借助资本市场撬动产业发展，快速提升企业整体实力产品经营扩张发展企业价值资本运营以产品经营为基础，将产品经营与资本经营相结合，走外向型发展之路，是洛铜实现跨越式发展的必然选择。洛铜资本运营的战略定位：与产品经营相结合，借助资本市场撬动产23导读：资本运营战略实施---资本运营的三个阶段资本运营的三个阶段融资渠道分析投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路股份制改造兼并、收购资产重组导读：资本运营战略实施---资本运营的三个阶段资本运营的三个24洛阳铜加工集团的资本运营分为三个阶段推行调整阶段2002-2004年发展阶段2005-2006年迅速扩张阶段2007-2010年时间核心竞争力加强内部管理，改善财务状况，成立由集团公司控股的股份制公司，依靠企业内部资本集聚，增强抗风险能力。积极探索与外资合作方式，引进外来资本。力争股份公司直接上市，拓展资本融通渠道。同时开始收购一些专业生产厂。以兼并、收购、参股等方式扩大规模。洛阳铜加工集团的资本运营分为三个阶段推行调整阶段发展阶段迅速25导读：资本运营战略实施—资本的内部扩张资本运营的三个阶段融资渠道分析投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路股份制改造兼并、收购资产重组导读：资本运营战略实施—资本的内部扩张资本运营的三个阶段融资26压缩成本导读：资本的内部扩张----提高企业经营管理水平。提高资产管理效率提高企业经营管理水平压缩成本导读：资本的内部扩张----提高企业经营管理水平。提27结果营运现象低运营效率低盈利率质量不稳定改进管理机制从根源入手销售、财务、管理费用高帐款回收迟缓传统的人事管理机制与市场不相适应的组织结构固定资产利用率低高销售成本库存管理低效生产计划不协调改进现有的经营管理机制，提高洛铜自身的经营管理效率是资本运营的必要前提产品交货期长成本控制不严资金严重紧缺改进现有的经营管理机制，提高洛铜自身的经营管理效率是资本运营的必要前提。只有在具有健全的经营机制和良好的经营业绩的基础上，才有能力进行外部扩张，吸引和集聚外部资本。结果营运现象低运营质量不稳定改进管理从根源入手销售、财务、管28生产运作管理改进建议改善生产部门和销售部门的沟通，使整个生产、销售以市场为导向，而不是以生产为导向。重新定位生产部，配备相应资源，使其发挥整体计划、统一协调指挥的职能。总结经验，摸索生产计划及排产模型，为将来过渡到ERP做准备。生产分厂积极配合生产部制定并执行好各种计划，充分挖掘产能，减少各种库存。加强生产分厂的考核：包括吨加工成本、生产计划执行率（生产计划的改变，必须经由销售部门的同意）、质量、重点产品生产、库存资金占用等指标。考核指标一经确立，必须严格执行。从制度上抵制各种不正当的关系对生产计划的冲击。建议成立专门的生产运作管理改进小组，包括生产计划的制定、工序控制以及信息化管理的实施。生产运作管理改进建议改善生产部门和销售部门的沟通，使整个生产29通过产品经营、利用现有产品和市场潜力进行资本的内部扩张质量战略市场营销战略新产品开发战略品牌战略资本的内部扩张通过产品经营、利用现有产品和市场潜力进行资本的内部扩张质量战30压缩成本导读：资本的内部扩张----提高资产管理效率。提高资产管理效率加强内部管理压缩成本导读：资本的内部扩张----提高资产管理效率。提高资31提高资产管理效率是资本运营中一项运作成本最低，社会变动权数最小的方式。调整资产结构，提高资产流动性。提高资产周转速度，增加销售收入。加快存货周转速度加快应收帐款周转速度增加现金流，改善资金流量状况提高流动比率和速动比率提高资产运营效率增加公司盈利改进现有的生产、营销、人事、组织、财务管理制度，对企业现有资产进行重新组合，优化配置。提高资产管理效率是资本运营中一项运作成本最低，社会变动权数最32完善洛铜现有的财务管理体系是提高资产管理

效率的关键财务部门的主要职责是对公司现有的资产进行有效的管理和运用，提高资产运行效率，实现资本的保值增值。应对财务部现有职能、管理制度和人员进行改革调整：强化财务管理基本工作强化资金管理及预算管理功能强化财务监控功能建立及时、准确的会计记录体系是财务管理的最基本工作，在此基础上，才能正确反映经营资金的各种来源、资金在经营活动过程中的分布和占用情况，以及资金的使用和周转情况，为企业的经营决策提供准确信息。充分利用公司内部的资金，并运用现有的资本市场，为公司发展创造良好的融资条件。编制详细的预算报告，合理控制生产性资本投入与资本经营投入的比例，保障集团公司资产运作、资本经营与公司的发展战略相协调。正确处理好经营风险与财务风险的关系，注重事前控制与规划，及时掌握资本市场的信息，充分利用现代企业的财务（分析）信息，适时调整和控制公司的资本结构。完善洛铜现有的财务管理体系是提高资产管理

效率的关键财务部门33资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2006年流动资产50.8流动资产比例也可保持目前的合理水平，改进重点是流动资产的内部结构。5050长期投资0.5长期投资应加大比例，主要以合作等方式将现有固定资产等进行对外投资。1.53固定资产48.3固定资产比例要压缩，并不是减少固定资产投资的绝对额，而是应着重于通过资本运营将存量固定资产转化为长期投资等资产。同时，要控制在建工程比例，缩短建设时间，尽快投入生产运行。4035其中：在建工程18.7108无形资产0.01无形资产的比例应通过土地使用权的评估增值、新产品新技术的研发获得的专利及资本运营过程中品牌的增值等增加比例。12鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值流动资产61.835.661.231.35140长期投资9.850.51.202.62.83固定资产14.735.915.159.83525.12001年相关上市公司资产结构比例资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料。调整资产结构，提高资产流动性资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2034资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2006年货币资金20由于铜原料价格波动较大，必须有相应的资金储备，以保证采购资金的及时支付。货币资金比例应有提高。2835应收帐款12比例应控制在10以内，减少坏帐、呆帐的发生。85存货46在以销定产的情况下，比例应控制在相关上市公司的平均值内。4040其中：原材料30存货的储备应尽可能保持在原材料环节，同时，因存在价格波动问题，原材料比例与存货总量应是正相关的关系，即：价格上涨时，存货减少，原材料比例也相应减少。6565在制料44在原材料价格上涨时，比例不应超过原料。但应保持绝对数量的稳定，以满足生产需求。3030产成品26此比例在应控制在5以内。52存货内部比例鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值货币资金53.832.630.825.842.537.1应收帐款16.37.91.66.70.25.2存货19.647.557.659.61740.22001年相关上市公司流动资产结构比例调整流动资产内部结构资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料资产项目2001年(%)改进说明及建议改进目标2004年2035提高资产周转速度指标2001年改进说明及建议改进目标2004年2006年应收帐款周转率6.15在流动资金占用较多的行业特性下，应收帐款周转率必须提高到15以上。同时，随着经济的发展，企业间整体信用会有所提高，在2006年应有更大的提高。1530存货周转率1.62铜都铜业、云铜、江铜属原料供应企业，因有原料价格波动的影响，可能有一定的储备。鑫科和武钢都属加工企业，洛铜的存货水平应与它们看齐。4.68.2流动资产周转率0.89在不增加资金的情况下，可以通过资产利用率的提高，保持流动资产和总资产总量不变，扩大销售规模，带来更多的销售收入。1.21.5总资产周转率0.370.560.79鑫科材料铜都铜业云南铜业江西铜业武钢股份平均值应收帐款周转率10.7513.2924.9012.94459.5812.15存货周转率8.373.391.741.548.094.63流动资产周转率1.421.641.101.231.841.45总资产周转率1.030.660.730.370.970.562001年相关上市公司资产运营效率指标资料来源：洛铜2001年会计报表及上市公司2001年年报资料提高资产周转速度指标2001年改进说明及建议改进目标200436提高管理效率是减少流动资金占用的根本2001年库存周转天数=365/库存周转率=225天平均收款期=应收帐款（期末）/日平均销售额＝59天平均付款期＝应付帐款（期末）/日平均采购额＝33天库存周转天数减少10天，降低流动资金需求2748万元平均收款期减少10天，降低流动资金需求2642万元资料来源：洛铜2001年会计报表提高管理效率是减少流动资金占用的根本2001年库存周转天数减37加快存货周转速度提高存货周转率改进产生的效益2001年实际值2001年修正值存货管理效率提高10%存货管理效率提高30%2004年目标2006年目标存货周转率1.622.582.833.354.68.2存货周转天数(天)2251411291097945销售成本110150110150110150110150158100228800存货管理效率不变所需流动资金676314263142631426316127988682改进后所需流动资金676314263138922328803437027902节省流动资金00370997512690960780修正因素：目前存货中大约有2.5亿资金未参加生产运行。单位：万元资料来源：洛铜2001年会计报表提高存货周转率将减轻目前及将来生产规模扩展所来的资金压力。以发展战略所规划2004年18.6亿元、2006年28.6亿元的销售收入目标计算，仅2004年提高存货周转率将相应节省2.6亿元的资金，这相当于以5.1元/股发行5098万股所筹集的资金。按85%的销售成本计算按80%的销售成本计算加快存货周转速度提高存货周转率改进产生的效益2001年实际值38加快应收帐款周转速度2001年实际值2001年修正值应收帐款管理效率提高10%应收帐款管理效率提高30%2004年目标2006年目标应收帐款周转率6.1510.311.3313.391530应收帐款周转天数593532272412销售收入121978121978121978121978186000286000应收帐款管理效率不变所需流动资金190171101711017110171805827767改进后所需流动资金1901711017107659109124009533节省流动资金002521907565818234修正因素：三年以上的坏帐约8000万元。单位：万元资料来源：洛铜2001年会计报表加强客户信用管理，制定相应的信用政策，应收帐款的帐龄分类管理等制度应尽快加强和完善。在制度完善后，以2004年的预定管理目标，将比现在的管理效率节省流动资金5658万元。加快应收帐款周转速度2001年实际值2001年修正值应收帐款39增加现金流，改善资金流量状况指标2001年改进说明及建议改进目标2004年2006年经营活动现金流入流出比0.9在筹资渠道不多且资金紧缺的情况下，经营活动产生的现金流应为正，流入流出比应大于1。11.4投资活动现金流入流出比0.1在调整期，不宜进行大规模的扩张，投资活动的现金流出不能太多。在发展期及扩张期，投资增加的同时，也有投资收益的流入，流入流出比也不应相差太大。0.30.7筹资活动现金流入流出比1.4近期的筹资主要是银行贷款，但贷款成本较高，不应再新增更多的贷款。除上市筹资成功的当年外，流入流出比应逐渐趋于1或小于1。10.7现金及现金等价物净增加额15533除上市筹资成功后的一两年外，此值应大于0。>0>0现金流的控制目标：资金均衡、有效的在企业内部流动，即资金的流入流出之间有适当的配合，并能够在运动过程中产生尽可能多的增值以保证企业的生存和发展。资料来源：洛铜2001年会计报表增加现金流，改善资金流量状况指标2001年改进说明及建议改40加强成本控制导读：资本的内部扩张----加强成本控制。提高资产管理效率加强内部管理加强成本导读：资本的内部扩张----加强成本控制。提高资产加41成本控制是进行资本内部扩张的根本途径成本控制成本降低增加财务资源提高价格竞争力增加盈利求得生存加速发展1997年，福特公司连续三年成为世界汽车行业获利最多的公司，但其销售额并非第一。其原因在于福特公司每年都给自己定下10亿美元的成本控制目标。即在相同产量的情况下，使成本下降10亿美元。结果，福特每年都超过预定的目标，1997年节约了30亿美元，1998年也有20亿美元。成本的控制使其在销售总额并非第一的情况下获利第一。成本控制是进行资本内部扩张的根本途径成本控制成本降低增加财务42加强成本控制的关键：确立成本控制的基本思想成本的源流管理思想成本控制方法措施的融入思想培养员工的成本意识构造成本控制方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流来进行设计。即改变设备工具的技术性能、原料的质量标准、员工的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工和管理制度等成本发生的基础条件是成本持续降低的潜力所在。有效的成本控制措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程中的方法措施，成本控制方法措施的应用机制要优先于成本控制方法本身。只有将成本控制的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业员工头脑中去，才有可能变成真正有效的成本控制措施。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立员工的成本意识，就是要使员工认识到成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。加强成本控制的关键：确立成本控制的基本思想成本的源流成本控制43现行的成本定额已不存在考核、约束压力，建议由生产、技术和财务各部门组成专家小组制定科学、准确的各项生产费用标准工序目标成本，在此基础上，才会有可行的成本预算和成本计划。标准工序目标成本、成本预算、成本计划的编制成本控制信息的反馈要及时。各个责任中心每月都应对发生的成本差异作出详细分析。管理部门对成本分析结果及时作出处理意见。成本会计信息分析及反馈制度要加大成本控制业绩考核与奖惩的力度，并真正贯彻实施。成本控制制度生产费用的归集和分配要确定到具体的成本计算对象中。为了准确计算每一产品的实际成本，半成品和产成品的加工费分配不宜再用相同的分摊比例。成本核算规程制度在将定额或标准作成本控制目标分解时，必须落实到具体的班组和个人。成本中心的权责利划分要对称。成本责任制度 改进建议及目标主要内容完善基本的成本会计制度现行的成本定额已不存在考核、约束压力，建议由生产、技术和财务44提供及时准确的成本计算基础，从重点品种开始逐步核清每个产品的利润及所应承担的成本内容改进建议及目标原始记录建立健全原始记录。保证各种原始记录真实、准确、完整和及时，必须保证各数据的加工都来源于同一原始记录，以解决各部门间的记录不能相互衔接、相互核实、相互监督这一最基本的问题。及时实现信息传输的网络化。材料物资的收发存及计量保证帐实相符。严格执行材料物资及产品入库、领用和库存的相关手续。做好计量工作并经常检查调正，保证计量的准确。严格执行定期盘存制度的有关规定，杜绝走形式。盘盈盘亏应如实反映并查明原因，采取各种措施堵漏。内部结算制度内部结算价格的制订要有利于增强各部门、各有关人员的责任感，各部门之间的原材料领用、动力消耗和维修服务等的提供，都必须实行内部结算制度，且价格的制订应尽可能地接近市场价。提供及时准确的成本计算基础，从重点品种开始逐步核清每个产品的45按品种制定科学合理的标准工序目标成本，使成本控制与预算编制有据可依※制定标准工序目标成本是一项综合性工作，需动员各有关部门和人员，在全面测算的基础上，科学地加以制定。可视具体情况采用经验估计法、统计分析法、技术分析法等各种方法制定。※初期的标准工序目标成本可以是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定，是要经过努力才能达到的一种标准，是一种应该成本。标准工序目标成本的制定要适当，如定得过低（如洛铜现行的计划价格、消耗系数），只要稍加努力就能达到，起不到鼓励先进，鞭策落后的作用。如定得过高，使大部分定额作出很大努力也无法达到，挫伤职工的积极性。※标准工序目标成本必须随时进行检查，每年更新一次。在执行过程中，还应根据生产技术条件和企业经营管理水平的变化情况，及时修改，以保证所制定的定额保持先进性和可行性。※有了科学合理的标准工序目标成本，还须认真的贯彻执行，以便能够真正起到控制生产耗费、降低产品成本的作用。按品种制定科学合理的标准工序目标成本，使成本控制与预算编制有46制定标准工序目标成本步骤标准工序目标成本分类第一步研究确定合理数值与实际成本比较，进行合理的修改。第二步作为成本控制标准效果评价，数据改进第三步第四步第五步标准工序目标成本包括：单位产品原材料标准工序目标成本、辅助材料标准工序目标成本、备品备件标准工序目标成本、单位产品工时标准工序目标成本、单位产品动力标准工序目标成本、机器设备停工检修标准工序目标成本、废品率等。制定标准工序目标成本步骤标准工序目标成本分类第一步研究确定合47根据标准工序目标成本，建立新的成本核算体系制定单位产品标准工序目标成本计算产品的标准工序目标成本汇总计算实际成本计算差异成本差异的财务处理分析差异成本控制报告=单位产品标准消耗量*标准单价=实际产量*单位产品标准工序目标成本=实际成本—标准工序目标成本对产生差异的各个因素进行逐项分解，找出原因和对策。标准工序目标成本一旦制定，可以将标准成本纳入帐务处理系统，在原料入库、加工费分配时，都以标准成本进行核算，由此解决数量、金额帐分离的状况。根据标准工序目标成本，建立新的成本核算体系制定单位产品标准工48标准工序目标成本的制定要逐步过渡到以市场为依据，从目标售价开始分解各层次目标成本，最终实现完善的目标成本管理体系管理费用财务费用目标成本=目标售价—目标利润010,00012,00014,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？？销售费用目标利润目标售价RMB????????????原材料成本以顾客需求传递成本压力各个层次的目标成本都尽可能地直接或间接来源于市场，有助于企业提升竞争优势。将目标成本在各责任中心分解。销售公司各职能部门生产分厂供应公司标准工序目标成本的制定要逐步过渡到以市场为依据，从目标售价开49争取到2004年构建洛铜完善的成本管理体系目标成本管理：对生产部门实行纵向的目标成本管理。完善重点：对基本生产车间标准工序按品种逐一制定标准工序目标成本，将标准工序目标成本以内部结算价格的形式颁布执行，建立起以标准工序目标成本为考核依据的内部结算调控机制，从而使标准工序目标成本发挥直接参与控制和监督生产成本的作用。项目成本管理：对科研和基建项目预算实行项目成本管理。完善重点：科学合理的确定项目成本指标，实行项目领导人负责制，严格控制资金的使用。构建完善的三维成本管理模式责任成本管理：对职能部门实行责任成本管理。完善重点：每年将总成本中的可控费用按各职能部门的可控耗费作为责任成本指标，从横向实行专项切块归口管理，由部门负责人控制。实行项目成本管理是对目前投资成本控制的最佳方法。争取到2004年构建洛铜完善的成本管理体系目标成本管理：项目50导读：融资渠道资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资产重组股份制改造兼并、收购导读：融资渠道资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩51筹集资本的各种渠道资金来源资本市场银行留存收益政府划拨经济效益好，银行主动提供授信额度盈利越多，留存越多。与政府保持密切关系，可以借助政府力量融资。定向募股、公开上市、发行债券等。筹集资本的各种渠道资金来源资本市场银行留存收益政府划拨经济效52有利因素不利因素筹资对象广，市场大。利息费用可以产生抵税利益。债权人除获取利息以外，不参与公司盈余的分配，从而可使股东得到更多的股利。债权人没有投票权和对公司的管理控制权。有固定的到期日和固定的利息费用，当企业经营状况较差时，易使陷入困境。往往附有很多限制性条款，可能会对企业财务的弹性形成负面影响。审批、评估程序复杂，时间长；针对洛铜来讲，担保人不易寻找。发行公司债券进行融资的特点有利因素不利因素筹资对象广，市场大。有固定的到期日和固定的利53洛铜目前的财务状况不符合发行债券条件最近3年平均可分配利润足以支付公司债券1年的利息；累计债券总额不超过公司净资产额的40％；募集资金的投向符合国家产业政策；债券的利率不超过国务院限定的利率水平；所筹资金必须符合审批机关审批的用途。根据《公司法》规定，洛铜不符合发行债券的条件：资料来源：洛铜2001年会计报表洛铜可发行债券额度为：4.18亿元，按2%的利率计算，利息总额为：836万元，而洛铜近三年的平均可分析利润总额：-7061万元。洛铜目前的财务状况不符合发行债券条件最近3年平均可分配利润足54公开发行股票进行融资的特点有利因素不利因素有利于宣传公司形象，提高公司知名度，吸引更多顾客；所筹集资本可作为其他方式筹资的基础，增加公司的举债能力；无固定股息，无归还股本的日期，有利于企业的稳定发展；普通股的预期收益较高并可一定程度地抵消通货膨胀的影响，容易吸收资金。资本成本较高：投资于普通股风险较高，相应地要求有较高的投资报酬率；股利从税后利润中支付，不具备抵税作用；以普通股筹资会增加新股东，可能会分散公司的控制权；发行程序复杂，发行费用一般高于其他证券；信息披露成本较高，各种信息公开可能会暴露公司商业秘密。公开发行股票进行融资的特点有利因素不利因素有利于宣传公司形象55洛铜目前也不符合发行股票条件前一次发行的股份已募足，并间隔一年以上；公司在最近三年内连续盈利，并可各股东支付股利；公司在三年内财务会计无虚假记载；公司预期利润率可达同期银行存款利率。根据《公司法》规定，股份公司发行股票，应符合以下条件：资料来源：洛铜2001年会计报表洛铜目前尚未改制组建股份公司，在一年内不具备发行股票资格，组建股份公司和上市辅导至少需1年半以上的时间。洛铜目前也不符合发行股票条件前一次发行的股份已募足，并间隔一56银行贷款是最近一段时期的主要融资方式有利因素不利因素融资速度快，容易取得：银行借款的手续比发行债券简单，得到款项的所需时间较短。借款弹性较大：借款时可与银行直接交涉，有关条件可谈判确定。限制性条件和管理规定较少，资金使用较为灵活、富有弹性。借款成本较低：借款利息有抵税利益，利率一般低于债券利息，且由于借款属于直接筹资，筹资费用较少。洛铜与银行一直保持较好的合作关系。筹资风险高：洛铜的借款一般期限较短，因而要求在短期内有足够的资金偿还债务，若资金安排不当，就会陷入财政危机。限制条件多：抵押品的提供对生产运营有一定的影响。同时，由于各企业的经营状况和风险意识，担保人越来越难找到。资本结构失衡：洛铜资产负债比率已处于较高水平，较高的负债加重了利息负担。银行贷款是最近一段时期的主要融资方式有利因素不利因素融资速度57租赁融资的特点有利因素不利因素融资租赁不仅为了获得租赁物的使用权，而且也是为了获得租赁物的所有权，租赁是一种融通资金的方式。增加筹资的灵活性，避免长期贷款筹资所附加的多种限制性条款，为企业经营活动提供更大的弹性空间；在租赁安排中，如果出租人在确定租金时难以预测资产的陈旧过时，则企业可以避免承担设备过时和风险。降低和平滑费用。由于租金是一项固定的年度支出额，租赁可以稳定企业的收益水平，且具有抵税作用。融资租赁是一种不可解除的租赁，在合同有效期内双方均无权单方面撤销合同。租金高，尽管租赁没有明显的利息成本，但出租人必须通过租金获得报酬，许多租赁隐含报酬要高于债券利息。承租人未经出租人同意，不以擅自对租赁资产加以改良。此种融资方式目前在国内尤其在河南省运用较少，不易获得。租赁融资的特点有利因素不利因素融资租赁不仅为了获得租赁物的使58资金成本和风险是筹资过程中必须权衡的两个最重要因素资金成本：K=min∑Kj*Wj(j=1,2,3……n)Kj包括借款成本：K1=I(1-T)/L(1-F)债券成本：K2=I(1-T)/B(1-F)留存收益成本：K3=D/P+G普通股成本：K4=D/P(1-F)+GWj指各种资金在总额中的比例。资金成本通常包括无风险利率、资金的时间价值和风险价值三部分组成。资金成本是影响筹资决策的一个重要因素。如果某项筹资是直接为项目投资服务的，则此项目的投资收益率必须大于筹资的机会成本；如果某项筹资的直接效果是无法计量的，则应该选择资金成本最低的筹资方案。洛铜一直处于资金紧缺状态，一个重要原因在于在资金筹集过程中很少考虑资金成本及风险因素。在具体测算成本时，也较少将资金的时间价值和风险价值计算在内，导致资金的恶性循环。在资本运营过程中，这一现象必须加以杜绝。资金成本和风险是筹资过程中必须权衡的两个最重要因素资金成本：59洛铜资本运作过程中的筹资方式选择调整阶段负债筹资发展阶段权益性筹资迅速扩张阶段权益性筹资与负债筹资并重原则保守性的融资政策积极的融资政策激进的融资政策决策依据经营业绩不佳，偿债能力弱，负债加重企业负担。对资金的要求大大超过供给，已具备在资本市场融资的能力。企业已处于成熟阶段，经营较好，可充分利用财务杠杆作用。筹资选择融资可获取渠道只有银行贷款和企业留存收益。但应尽量控制银行贷款额度，减轻负担。仍应充分利用企业留存收益，同时通过资本市场发行股票，改善资本结构，降低风险。选择多种融资方式，同时，通过配股和发行公司债券等积极筹措资金，适当增加负债比例。筹资方式决定了企业的资本结构，从而决定了企业的风险地位和总体筹资能力。洛铜资本运作过程中的筹资方式选择调整阶段发展阶段迅速扩张阶段60导读：投资控制资本运营的三个阶段融资渠道分析投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路股份制改造兼并、收购资产重组导读：投资控制资本运营的三个阶段融资渠道分析投资控制资本的内61资本运营的关键在于确定正确的投资方向，投资成功与否直接关系到企业生存和发展未来的发展和投资要避免历史的教训，在新的投资机制平台上发展运作新项目。板带厂新生产线的投资洛铜核心竞争力的增强与企业盈利的增长资源的浪费与生产运行的艰难铝镁厂彩喷生产线的投资成功失败资本运营的关键在于确定正确的投资方向，投资成功与否直接关系到62洛铜现有投资状况的评价评价组织和管理投资管理的职责集中在策划部和财务部,但两个部门只履行了投资管理的很小一部分功能,即使是财务分析也很粗略。洛铜现有的投资肌体极其薄弱,且缺乏好的投资管理人员。项目分析和决策项目目标不清楚，没在科学的投资决策机制。项目实施和管理项目决定投资后,没有组建真正意义上的项目管理小组,保证项目合理有效地进行。没有对投资项目进行监控管理的部门,财务部只负责项目的资金到位;但也有项目资金不能及时到位的情况。项目规划缺少项目整体发展策略，比如项目在洛铜发展战略中的位置;项目每个阶段的融资等。洛铜现有投资状况的评价评价组织和管理投资管理的职责集63投资活动应实行严格的流程管理投资驱动与来源筛选和分析决策实施和管理投资活动分为固定资产项目投资和公司对外参股、合作、并购等投资。一个完整的投资或项目流程,大致分为四个部分:投资的驱动或来源;筛选和分析;决策;实施和管理.有的项目可能只能走到两个或三个环节就停掉.在整个投资流程过程中，应以洛铜的发展战略为出发点和依据，避免随意性，在战略的框架内筛选项目，并依据战略目标对投资进行实施和管理，适时根据战略的调整而变动。投资活动应实行严格的流程管理投资驱动与来源筛选和分析决策实施64以洛铜的发展战略确定投资驱动或来源远期目标经营规划潜在项目策划部领导人外部推荐投资部洛铜的战略起了第一道项目筛选的功能,要明确每一个候选项目在洛铜战略体系中所扮演的角色和其项目目标.战略体系外的项目不应以考虑。项目的来源有:外部推荐;策划部;投资部（建议成立）和领导人。项目可以分为:在存量肌体上增值衍生的项目;与存量实体类似的项目;以及新的项目。洛铜目前处于较艰难阶段，在项目的选择规划上，应以现有资源最大化地支撑洛铜渡过难关：新项目投资：主要以合作方式进行，与势力强大企业联合，用土地、厂房等为出资方式；与中小型企业的合作以技术、设备、品牌等为主要出资方式；技改项目的投资：继续享用政府的优惠政策，用退税及技改专项贷款投资。以洛铜的发展战略确定投资驱动或来源远期目标经营规划潜在项目策65成立项目运作小组对项目进行筛选分析和决策外围小组成员核心小组成员项目经理投资部（建议成立）项目运作小组小组成员投资部总经理和各投资经理项目经理核心小组成员外围小组成员管理目标保证投资的回报保证项目资金的合理使用保证项目的正确方向协调并解决项目运作过程中出现的问题确保项目按计划正常运行资源有效管理项目盈利衡量标准投资回报率项目各阶段报告差异性分析项目计划表项目预期指标负责管理项目，与管理层的沟通。辅助项目实施，对项目运作小组提供必要的资源和功能支持。各相关领域的人员，负责项目的具体实施生产单位、装备部、策划部三家分别负责。成立项目运作小组对项目进行筛选分析和决策外围小组成员核心小组66项目的监控和风险管理在投资方案实施过程中应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，依据定期报告制度所获取的信息判断是否达到既定的投资目标，资产的使用是否有效率。在评价结果不理想时，应查明原因，并将结果反馈给集团公司的决策层，以求改进或考虑产业退出战略。初始的项目实施计划监控并衡量计划的进展是否按计划进行？分析并解决问题修正项目计划否进入下一阶段是项目暂停、终止或退出。解决未解决评测项目风险发布项目状态报告更新项目记录风险可控风险不可控在洛铜今后的投资运作中，必须切实加以重视并认真运作的环节。在项目筛选和决策时，应充分考虑投资中止后的退出，在项目风险和问题不可控时，应鼓励合理果断放弃项目。项目的监控和风险管理在投资方案实施过程中应进行跟踪调查，并与67投资过程中的财务控制

数量指标：经营性资产销售率：=销售收入净额/平均经营性资产经营性资产收益率：=息税前营业利润/平均经营性资产质量指标：1、营业现金流/息税前利润总额2、税后利润/现金净流量必要的财务评价指标投资管理是财务管理的一个重要内容，财务部门应该在其中发挥极其重要的作用：投资项目筛选和决策中，应从财务决策支持网络中调出并补充收集相关信息，协助制订投资计划。投资实施时，对项目实施过程进行跟踪调查，制定相应的财务评价系统，判断是否达到既定的投资目标，资产的使用是否有效率。投资过程中的财务控制数量指标：质量指标：必要68成立投资部定位：人员：集团对内、对外投资计划和资产交易计划的执行者。集团进行资本运作和对外投资的核心职能专业部门。参与投资项目的技术、会计、法律等专业咨询人员的协调者。投资评价和选择、资产评估、并购结构设计、价格确定及收购资金安排等的组织者。职能：投资经理及相应的工作人员。投资部人员保持精简，充分利用公司内部资源。在扩张期必须配备熟悉资本运作游戏规则的人员。人员素质：根据集团发展战略,制定集团投资计划及资本运营计划。负责组织对预投资项目的筛选。负责组建项目研究小组并进行可行性分析。负责对投资项目进行考核和监控。在资本运作中对目标企业调研分析。资权交易谈判。建立外部密切配合资本运作的资源体（包括证券公司、会计师事务所、律师事务所等。）扎实的投资分析知识企业管理基本知识基本的金融知识基本资本运作知识具有项目运作经验成立投资部定位：人员：集团对内、对外投资计划和资产交易计划的69导读：资产重组资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资产重组股份制改造兼并、收购导读：资产重组资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩70沉重的包袱沉重的历史包袱加大成本，影响产品的市场竞争力和企业盈利学校医院物业幼儿园2001年向非生产性经营单位补贴约2600万元，是当年净利润的7倍多。沉重的包袱沉重的历史包袱加大成本，影响产品的市场竞争力和企业71剥离非生产性经营资产的原则对剥离单位要做到产权清晰、权责明确，建立健全剥离单位的法人治理结构。洛铜集团必须充分授权，确保被剥离单位必须实行独立经营，自负盈亏。洛铜集团对被剥离单位只实行资本控制，不再进行行政干预，但被剥离单位必须保证80%的职工队伍稳定。在剥离前期，洛铜集团给予一定的人力、财力支持，但支持力度逐渐减少，最终实现完全的独立。剥离非生产性经营资产的原则对剥离单位要做到产权清晰、权责明确72剥离非生产性经营资产必须及时到位非生产性经营资产完全转交给洛阳市政府。在政府接管前，每年给固定额度补贴，除此之外不再进行暗补，从根本上转变其依赖集团的观念。积极与政府联络，让政府履行其应有责任。以上所有非生产性经营单位，虽然有单位已实行独立核算，但产权不清、结算不清、依赖洛铜集团等现象仍然存在。因此，应借此次资产评估的有利时机，界定其原占用的资产，整合为几个独立经营的法人实体，经营上彻底与集团脱钩，自负盈亏。集团不再对其进行投资，也不再进行补贴。二年以内三年以内生活服务公司、物业公司、电讯站、招待所、经济技术公司、实业公司、工程公司等单位中学、小学、幼儿园、医院剥离非生产性经营资产必须及时到位非生产性完全转交给洛阳市政府73资产重组中应关注的三个方面从洛铜集团领导到职工都要从自身克服观念上的障碍，不能从过去的既得利益上考虑，而应当着眼于整个企业的经济发展的长远利益来考虑。转变观念给予支持评估合理要使非生产性资产剥离出去，洛铜集团必须给予一定的支持，包括经营管理的指导扶持，前期流动资金的支持等。支持应侧重于培养其独立经营和市场竞争能力的提高上。对于剥离资产的评估价值计算应适当合理，否则没有人愿意接收，这些被剥离单位也不能生存下去。洛铜集团不能在这些资产上算小帐，而要从集团总体资本运行质量上考虑，要算提高集团利益的大帐。资产重组中应关注的三个方面从洛铜集团领导到职工都要从自身克服74导读：股份制改造资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资产重组股份制改造兼并、收购导读：股份制改造资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部75股份制改造股份制改造是转换洛铜经营机制，增强洛铜活力的需要上市实际上也是一次品牌推介会，提高洛铜的知名度。促进投资主体的多元化、社会化。增强社会监督和法律约束力。建立法人治理结构，实现经营管理体制的变化。股份制改造是指通过将非股份制企业进行产权、资产、管理等方面的重组，并使其成为股份公司的过程。股份制改造股份制改造是转换洛铜经营机制，增强洛铜活力的需要上76股份制改造将为洛铜快速成长打通低成本的融资渠道，为洛铜资本扩张提供制度保障，是其他各种资本运营活动的起点洛铜的迅速扩张和发展通过股票在资本市场的流通，为产权的流通提供前提条件。通过股权的控制和转移，可以实现产权的聚合与分化，有助于提高资本运营的效率，扩张洛铜资本运营的规模，推动洛铜的资本运营在更为广阔的空间内进行。经过股份制改造，并申请发行股票、上市流通后，一方面可以将广大社会资本转化为投资资金，突破单一产权形式，同时，还可以以配股、增发新股等形式为企业获取一条持续融资的渠道。股份制改造将为洛铜快速成长打通低成本的融资渠道，为洛铜资本扩77重组洛铜股份制改造模式的选择-----原续整体重组模式国有产权法人产权洛铜集团原国有产权原法人产权股份有限公司原国有产权原法人产权国有股法人股法人股个人股上市公司各专业生产分厂职能管理部门增资扩股并上市重组前重组后上市后实业公司重组洛铜股份制改造模式的选择-----原续整体重组模式国有产78原续整体重组模式的评价优点一般不需要对其非经营性资产进行剥离，重组的操作过程比较简单，所需时间较短；由于该模式一般不存在对其员工进行重组的问题，所以企业重组对其职工的影响不大，不会大规模地裁减员工，从而减少因人员大规模变动给企业重组所带来的巨大压力。企业的关联交易较少，有助于重组之后上市公司的信息披露。缺点由于原企业整体上市，扩股空间不大，筹资规模较少，难以满足较大规模的公司重组资产的要求。由于企业重组时不剥离非经营性资产，不裁减企业人员将在一定程度上潜在盈利能力的发挥。由于企业资产、负债及其他生产要素在重组之后一般没有较大变动，不利于企业经营机制的根本性转变。结论：洛铜非生产性资产较多，社会负担较重，不剥离这部分资产将对企业整体经营效益产生较大影响。目前洛铜已将非经营性资产逐步剥离，因此不适于该种模式。原续整体重组模式的评价优点一般不需要对其非经营性资产进行剥离79重组洛铜股份制改造模式的选择-----一分为二重组模式国有产权法人产权洛铜集团原国有产权原法人产权股份有限公司原国有产权原法人产权国有股法人股法人股个人股上市公司各专业生产分厂职能管理部门增资扩股并上市重组前重组后上市后实业公司原企业的法人地位不复存在，分裂为相互独立的法人实体重组洛铜股份制改造模式的选择-----一分为二重组模式国有产80一分为二重组模式的评价优点有助于优化资产结构。通过剥离非经营性资产，高速公司资产内部构成，将企业所担负的社会责任推向市场，将极大地激活企业资产的潜在盈利能力。有助于优化企业的管理结构。在分离企业的过程中，也是对公司管理层的重组，从而提高企业的经营管理效率。助于优化企业的劳动力构成。通过对劳动人员的裁减，提高劳动效率。缺点由于剥离非生产性系统，需要进行大量的调查研究与协调工作，重组的难度大，时间长，成本高。重组中人员的裁减在一定程度上增加重组的艰巨性与复杂性，阻碍和制约企业重级进程的推进。由于企业之间在业务经营上存在着交叉性或互补性，企业之间存在着相互服务关系，必然导致企业上市资产与非上市资产之间存在着多方面的关联交易，相应增加重组难度。结论：洛铜目前虽然在逐步将非生产性经营资产剥离出去，但辅助性生产资产数量巨大，生产性资产优劣不一，原法人实体不能消失。因此，也不能采取这一模式。一分为二重组模式的评价优点有助于优化资产结构。通过剥离非经营81重组股份制改造模式的选择-----主体重组模式国有产权法人产权洛铜集团原国有产权原法人产权股份有限公司原国有产权原法人产权国有股法人股法人股个人股上市公司各专业生产分厂职能管理部门增资扩股并上市重组前重组后上市后实业公司洛铜集团控股公司重组股份制改造模式的选择-----主体重组模式国有产权洛铜集82主体重组模式的评价优点有助于优化上市公司的资产结构。非经营性资产的剥离使企业逐步摆脱严重阻碍于专业发展的社会负担。有助于优化上市公司的负债结构，由于控股公司的存在，上市公司可以将一定数量的负债转移到控股公司，减轻上市公司的债务负担，从而使上市公司更有效率地筹集资本。有助于上市公司与非上市公司的利益协调，两者的利益协调与矛盾处理可以在集团内部得到妥善的解决。缺点除具有“一分为二”模式存在的缺点外，还有以下缺点：关联交易更加复杂。关联主体更多，控股公司、上市公司、非上市公司主其他子公司之间将存在着业务上的关联性及相互服务性。由于集团内部存在着错综复杂的利益关系和管理层的相互交叉，上市公司难以彻底转换经营机制。非上市公司可能由于“依赖”着控股公司而缺少走向市场的动力。洛铜的资产规模较大，采用此种模式有利于集团内相关利益和矛盾的解决，在操作上更具有可行性，宜采用此种模式。主体重组模式的评价优点有助于优化上市公司的资产结构。非经营性83相关上市公司向社会公开发行股票借鉴安徽鑫科新材料股份有限公司安徽铜都铜业股份有限公司主发行人芜湖恒鑫铜业集团有限公司铜陵有色金属（集团）公司股票发行时间2000年10月1996年10月发行总量3000万股3100万股发行价格12.0元5.25元每股税后利润0.27元0.32元发行市盈率(2000年后市盈率提高)43.01倍16.4倍筹资总额(扣除发行手续费)34,704万元15,438万元发行前一年末营业收入50880.8万元66,633万元发行前一年末净利润3057.6万元1799万元发行前一年末净资产10543.2万元12,420万元发行前一年末总资产28274.6万元40,542万元目前总股本/其中:流通股9500万股/3000万股46555.6/18252万股现行市价2002年5月20日收盘价)18.65元6.5元股本大,股价低.相关上市公司向社会公开发行股票借鉴安徽鑫科新材料股份有限公司84洛铜股份制改造的目标根据公司发展战略，结合洛铜现有的资产状况，洛铜的股份制改造目标是：把资产重组和加强企业管理有机地结合起来，明确产权关系，切实转换企业经营机制，建立“产权明晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度。通过资产重组，实现资产优化组合，实现规模化和集约化经营，提高经济效益。争取在2005年底向社会公开发行股票6000万股，并上市流通，进一步改善股权结构并拓宽融资渠道。在股份公司发展的基础上带动一批关联企业的同步发展，促进部门、地区经济的增长和国内本行业高新技术产业的发展。洛铜股份制改造的目标根据公司发展战略，结合洛铜现有的资产状况85组建股份公司应考虑的相关因素资产优质，主业突出。从争取发行股票并上市流通的机会看，在目前股票一级发行市场低迷的状况下，要争取到上市机会，必须具有优良资产和良好的发展前景。股本不宜过大。如果发行后的股本较大，将不利于股票在二级市场上的表现，从而对公司的形象，及再次融资的能力，以及通过股份公司进行资本运营等都会有较大影响。避免同业竞争与规范关联交易。资产剥离时，应尽可能做到同业全剥，即生产同一产品的资产要尽量剥离，使将来上市公司的产品与控股公司的产品有别。考虑股份公司的持续融资能力。应加强股份制重组后的经营管理，实现经营机制的真正转变，提高经营业绩以获取持续融资机会。组建时间不宜太晚。应尽快建立股份公司以带动集团内其他单位的发展。善于运用股份公司的资本运营能力。通过股份公司树立公司形象。组建股份公司应考虑的相关因素资产优质，主业突出。从争取发行股86股份制推进计划与证券公司接洽股份制改造2003年接受证券公司辅导申请上市2004年2005年股份制推进计划与证券公司接洽2003年2004年2005年87洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（一）洛铜集团控股公司合资公司冶炼厂技术中心铝镁厂熔铸厂板带厂销售中心管棒厂辅助生产系统供应公司盘管厂检测中心洛阳铜加工股份有限责任公司其它职能部门技术质量部生产部其他发起人主要发起人进出口公司现金投入洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（一）洛铜集团控股公司合资公88洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（二）洛铜四家生产单位及相关单位的资产：156585万元扣除闲置的固定资产：4236万元扣除50%的流动资产：55751万元剩余资产总额约为：96598万元进行资产评估，考虑到各种增值减值因素，剩余资产总额可下降15%为：72448万元按70%的负债率计算，净资产约为21734万元至少四家发起人以现金入股（2%的股份）约：400万元按75%的比例折合股份，约为16600万股>5000万股向社会公开发行5000万股市盈率30倍每股5.1元共筹集资金25500万元洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（二）洛铜四家生产单位及相关89筹集资金的使用方向内部资本扩张外部资本扩张生产设备更新换代技术攻关和新产品开发合作、兼并、收购生产厂与国外的技术合作或技术转让筹集资金的使用方向内部资本扩张外部资本扩张生产设备更新换代合90导读：兼并、收购资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部扩张资本运营战略实施资本运营战略定位资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路资产重组股份制改造兼并、收购导读：兼并、收购资本运营的三个阶段融资渠道投资控制资本的内部91兼并与收购是提高效益，增强竞争力必不可少的战略举措兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权或资产并纳入本企业的经营管理之内的行为。收购是指对企业的资产和股份进行购买的行为，其结果可能是吞并、控制该企业，也可能是公拥有部分股份，而成为该企业股东中的一员。两者常在一起使用，简称并购。快速实现资本的集中，减少投资风险和成本，促进企业飞速发展。取得规模经济效益，提高经营效率，获取经营协同效应。合理避税，提高整体偿债能力，降低资金成本，获取财务协同效应。扩大市场份额，提高对市场的控制能力，降低经营风险。输出或获取高效率的管理能力，谋求管理协同效应。并购（M&A）并购是资本运营的核心，通过企业的并购，可以实现资本的低成本、高效率扩张，在资本竞争中迅速谋求相对优势。兼并与收购是提高效益，增强竞争力必不可少的战略举措兼并是指一92规模经济的获得-----横向并购两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的企业间的兼并。其目的扩大市场份额、增加兼并企业的垄断实力或形成规模效应。规模经济：1＋1>2技术优势；技术上相辅相成，相互促进；成本优势：更多的产品分摊固定成本；效率优势：单位资源的利用率上升；市场优势：扩大市场占有份额；管理优势：提高管理效率。条件：收购企业需要并且有能力扩大自己产品的生产和销售，兼并双方企业的产品及产品的生产和销售有相同或相似之处。波音公司兼并麦道公司1996年波音公司兼并麦道公司后，一跃成为世界上规模最大的航空制造公司。规模经济的获得-----横向并购两个或两个以上生产或销售相同93规模经济的获得-----纵向并购优势企业将与本企业生产紧密相关的前后顺序生产、营销过程的企业收购过来，形成纵向生产一体化。兼并双方往往是原材料供应者和产成品购买者。焦炭生铁钢材铸件锻造零部件装配运输销售金融前向一体化并购后向一体化并购范围经济：坚固的产业链条联合生产的经济性；内部控制与协调的经济性；实现信息互享的经济性；实现稳定关系的经济性；外部经济内部化；