汽车项目的管理培训课件

汽车工业的项目管理培训

仅供内部使用1汽车工业的项目管理培训1汽车工业的项目管理仅供内部使用

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry

汽车工业产品开发项目管理培训2汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目管理概念的导入

微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。

1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装、广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。3汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

典型的管理者视察多种动作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的动作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同，对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此，引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。4汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目性质

项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，反职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。5汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目管理中的关键性决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：

*决定执行哪些项目。*选择项目经理。*选择项目小组。*管理、控制项目资源。*决定项目是否以及何时结束。6汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用决定执行哪些项目

包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。7汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

确定所需项目（立项）

IndentifyProject经营需要BusinessNeeds

项目需要

ProjectNeeds

可行性分析

Feasibility

Analysis

批准立项

ProjectApproval8汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

界定项目范围DefineProjectScope了解项目给予者实际的需要以及原因

Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付

Determinewhatthedeliverableswillbe，whentheywillberequired，andforwhomtheyareintended确定可用资源

Defineavailabilityofresources确定衡量成功的标准

Identifymeasuresofsuccess9汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

要考虑的问题QuestionsToConsider背景情况Backgroundinformation商业目标/项目目标Businessobjectives/projectobjectives项目要求者/出资人/最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser客户要求(交流计划、联络及优先顺序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist）限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法）

Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)业绩/完成标准及衡量成功的标准

Performance/completioncriteria&measureofsuccess假设Assumptions风险Risks10汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

组建项目小组

EstablishProjectTeam项目分析

Projectanalysis人员分析

Peopleanalysis小组选定

Teamscope小组成员获得

Teammemberobtainment11汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目分析和人员分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis了解任务Understandthetask了解员工Understandyouremployees*重要性和紧迫性(优先顺序)?*有能力做(胜任能力分析)?Importance&urgencyCando(competencyanalysis)?(prioritizing)?*愿意去做(动力分析)?*困难性(胜任要求分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?*挑战性Challenging12汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

能力清单SkillsInventory

人People

GregJohnLisaSusyBrianJansonJeff

AMHBHMCDMMLHMHEL

任务技能水平

TaskSkillLevels：

H=高M=中等L=低

任务及能力TaskandAbility13汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

获得项目小组成员ObtainProjectTeamMembers影响/说服能力

Influence/persuasionability充分地利用项目定义这一机会

Fullyusetheopportunityofprojectdefinition从有关职能部门经理那里获得帮助

Obtainthesupportfromfunctionmanagers与其他项目的协调

Coordinatewithotherprojectleaders培养关系

Buildrelationship

14汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

沟通相关信息沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果：小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）确定游戏规则建立信息交流系统15汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用预算估计“自上而下”的预算“自下而上”的预算“TopDown”Budgeting”BottomDown“Budgeting1.预算自上而下细分。1.以任务为基础进行单个预算后相加得。“Topdown“breakdown.Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks.2.任务必须在预算数额内完成。2.单位数量较易界定和控制的项目用单位Tasksmustbecompletedwithinthis价格法。amount.Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefine

andcontrol.3.适用于预算已在项目定义中有明确规定3.劳动密集项目应用人员用时法。

的情形。Usestafftimeapproachforlabor-Buusedwhenthebudgetisalreadyintensiveprojects.

determinedinprojectdefinition.

16汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目成本成本工作M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13CostsWorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPA注:A.直接成本Notes:DirectCostP=计划劳动力PlanLaborA=实际原材料ActualRawMaterial其他othersB.间接成本IndirectCost管理费用Mgmt.Expenses其他OthersC.资本开支Capital设备Equipment利息InterestD.一次成本计划实际One-timeCostPlanActual目前累计总数Totalbynow:17汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用选择项目经理项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：

（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使招待目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。

18汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理面临状况分包商上层管理市场&销售职能经理

Sub-contractorsUpperManagementM&SFunctionManager

财务部门工程部FinancialDept.项目经理

EngineeringDept.

ProjectManager采购与后勤质量部门Purchasing&QualityDept.Logistics

生产部政府部门研发部项目小组

ProductionLegalDevelopmentDept.Proj.Team19汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用选择项目经理（续）

项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。20汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用知识权力KnowledgePower知道干什么——具有鉴别该做什么事的能力Knowwhat:Hastheabilityidentifywhatshouldbedone知道如何做——完成任务的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone知道找谁——该从何处得到关键资源Knowwho:Getcriticalresourcesfromwhom知道在何处——知道事件可能和应该在何处发生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何时——选择时机的能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriatetime21汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用角色转换意识RoleTransitionAwareness从”做事者”到”整合者”From“doers”to“integrator”从注重局部到纵观全局Fromfocusingonthe“part”tothe“wholepicture”22汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用经理的角色TheRoleOfManagers

投入产出

做事者InputOutput

Doer

产出投入Output

整合者InputIntegrator23汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验,是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性24汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应敏捷多面手精力充沛、坚韧不拔自信、具有进取心善解人意25汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的挑选（1）挑选项目经理的原则

#考虑候选人的能力

#考虑候选人的敏感性

#考虑候选人的领导才能

#考虑候选人的应付压力的能力

26汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的挑选（2）如何避免选择不合适的项目经理#成熟#强硬的管理作风#技术专家#面向用户#培养人才的误导27汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的挑选（3）项目经理的挑选方式与程序#由企业高层领导委派#由企业和用户协商选择#竞争上岗的方式28汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的培养（1）项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。29汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的培养（2）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份凡例协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。30汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目经理的培养（2）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：31汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用具体培训内容包括：项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。32汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用选择项目小组

项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。33汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目关系

总体项目项目A项目B项目C项目项目项目项目项目项目项目项目项目A1A2A3B1B2B3C1C2C334汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用职能式组织结构的缺点调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的35汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

职能式组织结构总经理生产营销财务研究与开发人事项目36汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。37汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待38汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用职能式组织结构的缺点调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的39汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用

职能式组织结构

总经理大项目经理生产营销财务研究与开发人事

生产

A项目经理营销

财务研发人事

40汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员41汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目式组织结构的优点项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客房的需求和高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活42汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目式组织结构的缺点当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上等到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一43汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障44汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构总经理大项目经理生产营销财务研究与开发人事项目经理131.50.540.5项目经理25项目经理300.530.5145汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构的优点项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分离各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉46汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构的优点对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任47汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构的优点当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围48汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构的缺点在职能式组织上中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是化的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。49汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用矩阵式组织结构的缺点在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境50汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用混合式组织结构总经理项目A生产者营销财务研究与开发人事项目C51汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用项目组织结构的选择

组织形式矩阵式

职能式项目式特征弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式

项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全职全职工作人员的比率几乎没有0~25%15~60%50~95%85%~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职52汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用决定组织选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强53汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用计划、设计项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。54汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用分解工作任务WorkBreakdown定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位——工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.55汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用工作任务分解表WorkBreakdownStructure(WBS)某项目ProjectX项目交付物Projectdeliverable阶段阶段阶段阶段PhasePhasePhasePhase

层次Tiers

工作包Workpackage56汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用工作任务分解表(例)WorkBreakdownStructure(Example)项目一：提供培训Project1:TrainingDelivery项目交付物ProjectDeliverable确定要求培训准备实施培训总结DetermineReqs.PrepareforTrainingImplementTrainingSummary总结/汇报Summarze/Report制作证书ProduceCertificate实施培训ImplementTraining学员报到ParticipantsAttend发出通知IssueNotice寻找并确定培训地点IdentifyVenue

确定培训设备IdentifyTrainingAids

与客户一起审查设计ReviewDesignwithClient设计课程DesignProgram

进行面谈ConductInterviews57汽车工业的项目管理汽车工业的项目管理仅供内部使用工作任务分解表(例)WorkBreakdownStructure(Example)项目二：新产品开发Project2:ProductsDevelopment最终交付物FinalDeliverable

概念阶段计划阶段实施阶段ConceptStagePlanningStageExecutionStage建立项目定义技术/制组及目标概念造/测试EstablishTeamConceptTechnology/&ObjectivesDefinitionManufacturing/Assessment评估