培训公司绩效考核制度存在的问题及对策研究分析以广州悦悦驾驶培训有限公司为例 人力资源管理专业

培训公司绩效考核制度存在的问题及对策研究——以广州悦悦驾驶培训有限公司为例摘要

近年来随着科学管理对企业发展的深入影响，用人制度的转变，许多企业开始意识到人力资源管理的重要性，其中作为核心成分的绩效管理越来越受到外内外各企业的重视。所谓绩效考核，简言之就是将员工的各方面能力、水平等，综合其为企业创造的价值决定给予相应的报酬和发展机会的一种管理制度，通过它企业管理者可以较为科学地、可定量的为不同能力、业绩、态度及潜力的员工分配薪酬福利、甚至是为辞退晋升提供依据。因此就如何为企业的绩效考核存在的问题以及如何解决该问题，并以广州悦悦驾驶培训有限公司为例，我们进行了此次研究。关键词

：绩效考核制度；广州悦悦驾驶培训有限公司；问题和对策AbstractInrecentyears,withthedeepeningimpactofscientificmanagementonthedevelopmentoftheenterprise,withthechangeofsystem,manyenterprisesbegintorealizetheimportanceofhumanresourcesmanagement,whichisthecorecomponentofperformancemanagementmoreandmoreenterprisesinsideandoutsideattention.Theso-calledperformanceappraisal,inshortisthestaffabilityinallaspects,suchasthecomprehensivelevel,createvaluefortheenterprisedecisionamanagementsystemtogivetheappropriatecompensationanddevelopmentopportunities,throughwhichmanagerscanscientificallyandquantitativelyfordifferentability,performance,attitudeandpotentialdistributionofemployeespayandbenefits,andevenprovidethebasisforthedismissalofpromotion.Therefore,howtoevaluatetheperformanceofenterprisesandhowtosolvetheproblem,andtoGuangdong,FoshanMediaTekgroup,forexample,weconductedthestudy.KEY

WORDS：Performanceappraisalsystem;

GuangdongFoshanMediaTekgroup;

problemsandCountermeasures目录TOC\o"1-3"\h\u31796摘要

114664Abstract 13575引言 31174第一章绪论 3146871.1目的及意义 3115221.1.1研究目的 3185141.1.2研究意义 3202651.2国内外研究现状 4158701.2.1国外研究现状 4323561.2.2国内研究现状 54531第二章绩效考核概念 6104202.1

绩效考核含义 6178152.2绩效考核应遵循的原则 628542.2.1制定时的原则 6245752.2.2实施时的原则 716981第三章广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度现状及存在的问题 7175103.1

广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度现状 781713.1.1企业员工对于绩效考核制度的认识 744503.1.2企业员工对于绩效考核制度的态度 8300423.1.3企业的绩效考核制度基本内容 848733.1.4企业的绩效考核工作的周期 8176973.1.5考核者对于绩效考核结果的通常做法 955343.1.6企业员工认为造成绩效考核制度实施最不令人满意的因素是 959653.1.7企业绩效考核工作中需要加强的环节 96373.2广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度存在的问题 921288第四章广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度存在的问题原因 11168034.1

主观原因 11202704.2客观原因 1127721第五章悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度改进对策 1245345.1获得员工理解，建立考核文化 123535.2完善和创造绩效考核的组织管理和实施条件 12204795.3加强管理职能，建立完善考核激励约束机制 1348575.4民主决策，确定合理的绩效评估方法、计划与目标 13262345.5公开透明考核过程与结果 13235145.6多渠道运用绩效考核结果，重视绩效反馈和绩效沟通 137302第六章

总结 14前言为研究企业员工绩效考核制度对企业优化发展的意义和作用，应该要结合企业的具体情况，明确绩效考核制度的实施方法，运用合理的实施程序，使得最终能获得适合企业自身的企业员工绩效考核制度，特开展此次研究。根据这几年的趋势，国内外已有许多企业为了提高企业资源分配率以及有优化企业人力资源，纷纷开始研究并尝试各种考核方法，在现实中，企业员工绩效考核制度的实施的确能为企业减轻组织人力资源管理的负担，并能更有效地控制员工与企业的和谐关系，提高企业的利益。1绪论1.1目的及意义1.1.1研究目的这次的研究主要是想通过广州悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核制度具体实施过程中发现的问题以及探究其解决的办法，以此来认识了解绩效考核制度，这一研究在一定程度上能让我们清晰企业员工绩效考核的原则以及明确绩效考核制度的对象、实施要求和方法等。更重要的是能深入探究企业员工绩效考核的科学运用，通过对不同对象、环境，选择科学有效的管理办法，推进企业管理发展。1.1.2研究意义从现实意义上来说，“绩效考核制度”与当今企业的员工管理是分不开的，它除了最直接的薪酬分配依据外，最重要的是对公司和集体员工而言都是一种促进进步的手段。一方面通过绩效考核，可以发现公司管理上的漏洞和问题，及时制定修改完善的计划，从而保证公司的良性发展；另一方面，对于员工而言，绩效考核过程中必然会发现各员工分别存在的问题，然后通过后期管理者对其的针对性培训沟通，员工自身的综合素质也会得到一定程度的提高。综合以上绩效考核对于两者的益处而言，绩效考核制度是企业和员工之间最均衡的共赢状态，有其显著的现实意义。从理论意义上来说，绩效考核制度是企业实绩管理中不可避免的过程，企业管理离不开绩效管理。根据统计表明，运用了360度考核方法、KPI等方法对其员工绩效考核制度进行管理的企业，对于建立和完善更科学合理的制度尤为有益，在现实中，企业绩效考核方式复杂而无效的程序也很多，会容易造成对员工能力认识不到位、资源分配不合理、效用得不到最大化实现等不良反映，

这种费时费力的情况让许多企业不得不研究适合自己的绩效考核制度，因此我们通过对绩效考核制度的研究，能为企业提供有效的考核办法，优化管理结构，精细化考核精准化考核，为更多企业创造价值。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状事实上，对于近70年来国外相关学者对绩效考核制度的研究，某种意义上的说，现代绩效考核制度是由西方孕育而来的，并且对此研究得到了很好的反馈，在实践中，他们已把绩效考核从理想带到现实，从方法论跳出实际，国外企业已经将这套考核制度作用于经营管理。例如对于绩效考核的有效性探究中，学者Smith

在《areviewofperformancemeasurement》中提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的表现。该理论直接指出了想要达到绩效考核制度的精确性的要求，就要看考核人员对被考核人员工作、学习等信息的判断，只要真实准确，绩效考核才能起到作用。还有关于企业组织与绩效考核的关系，学者Kate和Kahn在《performancemeasurementandperformancemanagement》[2]中提出了三维分类法。将此分为①加入并留于组织②达到或者超过组织对员工的绩效标准③自行组织对员工规定之外的活动。此外还有

Robber

S.Kaplan和DavidPNorton在《managementaccountresearch》中提出了平衡计分卡的概念，通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长等四个层面的绩效考核,

将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动。该理论证实，通过这种具象的要求，员工可以更了解企业对其的要求，并且管理者更能有根据自己制定的目标，对员工进行精准地考查。在2000年，Nickels等人在《企业人力资源管理》

中认为要废止绩效评估而进行绩效管理,从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该灵活,足够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而应该当作是指导者,从他们那里获得帮助达到成功。该理论通过对更为人性化的方式，使员工由原先的工作被评估，到之后的工作获得指导获得转变，可以有效地提高员工工作积极性。为应对决策的复杂性，学者Thomas强调层次分析法（AHP）是一个帮助人们应付复杂决策结构的技术，人们可以利用层次分析法来解决绩效考核中存在的问题。该理论可以帮助一些管理结构相对复杂或是管理问题相对严重的企业应对考核中存在的问题。美国学者Coacio把绩效考核称之为人力资源管理方法中的“阿基里斯的后脚跟”[7]，甚至也有将绩效考核命为企业管理中七大致命疾病之一，这些夸张的说法都是在说明绩效考核对于企业管理而言有着举足轻重的地位，用得好它便可以让企业管理地风生水起，反之也有可能让企业管理者头疼不已，但是这种考核制度并非特别简单，在一项美国调查中有一半比例的被调查企业表明他们对于自己企业的考核制度并不满意。这也恰恰反映了绩效考核对于一个企业而言十分重要，我们必须很好地掌握并利用好绩效管理。二十年间，绩效考核制度在欧美受到各大企业欢迎，企业流程改造和管理的全面性在火热地进行，从20世纪90年代开始，国外学术界对于绩效考核制度的办法更进一步的发展，绩效管理的到了更多实践，不但使评估的观念发生了根本性变化，还对个人考核采取了科学的测评，例如360度测评法和目标管理法，对于企业组织则用平衡计分卡发以及关键业绩指标法，这种改革是绩效考核越来越受到重视。据GarterGroup的研究表明，在《世界财富》前1000家大企业中，有70%的企业使用的是平衡计分卡法[8]。根据BainCompany的调查，可知北美超出一半企业和欧洲四成的企业都选择了平衡计分卡方法，该方法已经普及欧美国家到了今天，国外学术界主要沿着三方面更进一步地研究，分别是①绩效与维度；②个体绩效考核的影响因素；③组织绩效的影响因素。1.2.2国内研究现状之所以我国人力资源管理绩效考核理论实践发展比较迟，是因为我国在20世纪70年代才开始对市场体制改革。虽然我国共经历过三代的绩效管理，但企业战略依然不能和绩效企业管理并驾齐驱。现阶段我国处于第四代绩效管理——战略绩效管理的发芽期，部分较大企业已经对战略绩效管理进一步的开拓，促进和绩效企业管理的结合，也加快了企业战略的实施。首先我们先看到前三代绩效管理的具体情况：第一代绩效管理：人事考核。1997年之前，我国大部分企业都是实行人事考核。人事考核分为①员工工作能力的考核②工作业绩的考核③工作态度考核。在人事考核中，考核主要是以人为中心，而不是工作业绩，强调对人的特征或者品格的评估。现在大部分企业都不再使用这种绩效考核模式了，除了部分偏远及小数小型企业。第二代绩效管理：绩效考核。1998年后，我国经济与国际进一步接轨，全球企业竞争的压力加大，我国企业逐渐走出了人事考核，进入了绩效考核阶段。绩效考核更着紧对工作任务和工作事项的考核，不再摆人的能力、态度、品性的考核在首位。绩效考核较偏向于事后奖惩，忽视进行绩效沟通和改进，几年的实践与总结后，绩效考核的弊端也日益突显出来

。第三代绩效管理：绩效管理。20世纪初，经历了数年的绩效考核实践，大部分企业都发现了绩效考核的漏洞。通过借鉴一些国外发达国家的绩效理论，我国部分企业引入了绩效管理体系，逐步从绩效考核的阶段进入到绩效管理阶段。绩效管理着重的是工作目标，而不是工作任务，是基于工作职责提炼出的关键绩效指标(KPI)。绩效管理是把绩效目标作为中心的循环体系，强调目标的引导作用以及绩效辅导、沟通和反馈，强调绩效的改进。现在，越来越多的企业正加入到建设绩效管理体系的队伍。从以上三个阶段中我们可以看出，绩效管理的重心起先从人转变为工作，而后再由工作细分成工作任务与工作目标，最终绩效目标成为其中心。大约就是改革开放前后，绩效考核在中国广泛应用并国情同行，从实际出发，有了中国特色的考核管理办法开始受到中国企业的青睐，尽管我们在绩效考核制度的起步较晚，但在实施后的到了很快的发展。对于人力资源管理与企业绩效的关系，我们学者范秀成以及英格玛.比约克曼[在2003年对62家制造业外商投资企业做了调查，并做出了研究分析，最终表明了人力资源管理效果越好，企业绩效越高的结论，两者程正相关。所以我们为了企业绩效越高就要对绩效考核的制度深度研究，提升管理效果。基于对我国物流企业员工绩效考核中可能存在的问题，邱勇学者发表了《基于KPI物流企业员工绩效考核体系研究》，在此文中，提出完善我国物流企业员工绩效考核体系的解决问题的方法和建议，有特别深远的意义。从该文章中，我们可以通过此物流企业的所存在的问题和解决的办法中，引申出其他类型企业的解决措施。2005年，孙晓伟教授通过对员工绩效考核理论的分析，发表了《企业人力资源绩效考核体系设计的实证研究——以JXY公司为例》]，在这篇文中，他对员工绩效考核的相关理论进行分析，提出了这种体系的意义作用及涵义等，并以某个公司为例，结合具体的情况，对公司体系进行重新设计，最终收获些经验和体会，从更深的层次解读绩效考核设计中的问题。而在绩效考核如何更为人性化的问题上，2012年叶宏球和李佳楠两位学者在市场论坛第01期发表《企业员工绩效考核体系的研究》，并根据此研究与论证，最终指出了三大构建以人为本的绩效考核意义：一是改进员工工作、促进员工发展，二是绩效考核体系也是工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据，三是通过对员工定期的绩效考核，可以发现人力资源管理工作中存在的问题，并及时调整改进，为企业的发展提供人力资源保证。该理论与上述国外某项研究的作用类似，既都从人性化出发，站在员工的角度思考绩效问题。以上是其中一些学者对于国内绩效考核课题的研究和贡献，另外许多中国学者在这个方面对此提供了特别多珍贵的资料，共同推动了中国企业绩效考核制度的发展。而对此我觉得，中国的绩效考核制度虽说起步较晚，但在经历三次“改革”以及众多学者的潜心研究后，最终也获得了较大的成就，至今为止，中国更多的企业将绩效考核制度加入到公司人力资源管理当中，创造更多的价值。2绩效考核概念2.1

绩效考核含义绩效考核是绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。2.2绩效考核应遵循的原则2.2.1制定时的原则在一个企业运作的过程中，绩效考核制度起着关键性的作用，管理者需要调动积极性，而员工们需要也激励，那么绩效考核制度的制定就尤为重要，首先我们在制定绩效考核制度是需要遵循五个原则：一是对绩效管理的可行性分析，例如制度的实施是否符合企业管理要求以及对于绩效考核结果的反馈等；二是该制度的灵活性，可以根据企业管理的实际效果随时调整制度的实施方式手段等；三是能突出效用性，通过所制定得制度体现出本企业员工的绩效价值；四是有一系列完善的培训系统提供支持，例如对员工及管理者的相关理论实践培训，让他们首先了解到企业实施是什么样的绩效考核；五是要有员工对制度的肯定和支持，只有在被执行人员的充分合作的参与下，制度才能更好实施。2.2.2实施时的原则实施绩效考核制度需要秉承以下四个基本原则：一是客观、公平、公正、简便的原则，在企业运用这套方法时能够实事求是的评价员工，对所有员工一视同仁，实事求是地考核员工的工作能力，公开透明评判结果，在这一过程中尽量减少支出，科学化得出结果；二是注重工作实际绩效原则，利用民意测评，始终以员工工作效率为着眼点；三是多途径分能力等级的原则，对不同能力的员工实行不一样的奖励，有区别地给予员工晋升培训等待遇，根据实际需要，作出最适合、又有利于企业持续发展的选择；四是阶段性和连续性相结合的原则，每年或每个季度都对员工进行考核，综合员工长期的表现，得出较为公正准确的情况结论，全面了解员工水平，排除阶段性、突发性干扰。3广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度现状及存在的问题3.1

广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度现状该集团由80余名员工组成，分部门进行管理，由于开展绩效考核制度管理较晚，没有形成自己的管理体系，仅仅是照搬同类型其他企业的管理模式进行管理，员工对于这种考核方式普遍不认同，在管理者的介绍下，目前企业按照季度和年度的综合考核结果进行评价，直接从各部门管理人员收集情况，最后做出相应的处理，但是效果不佳，员工不理解这种考核制度，而上级也未能从中获得优化企业员工管理的种种问题。为了研究广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度的现状，我对该集团的管理人员进行了访谈，还在广州悦悦驾驶培训有限公司的80名员工中，采取了随机抽样的方法，打乱他们的员工工号，抽取出55员工作为问卷调查的对象，共发放调查问卷55份，回收有效问卷50份，问卷回收率达90.9%，最后将回收的问卷进行分析，以得出广州悦悦驾驶培训有限公司绩效管理的实际情况。以下为问卷回收的具体情况：3.1.1企业员工对于绩效考核制度的认识企业员工对于绩效考核制度的认识充分了解11人22%一般了解18人36%不了解21人42%22%的员工认为自己对于企业所实施的绩效考核制度有充分的了解，而其余36%和42%的员工仅仅是一点了解或是完全不了解，说明企业对于员工这方面的讲解和培训不够。3.1.2企业员工对于绩效考核制度的态度企业员工对于绩效考核制度的持有什么态度赞成9人18%中立13人26%反感28人56%其中只有18%的员工对绩效考核制度持支持态度，其余大部分员工都呈消极和反对意见。3.1.3企业的绩效考核制度基本内容企业的绩效考核制度基本内容员工业绩3876%工作态度714%学习能力510%企业考核者太片面关注员工的工作绩效,忽视了员工更重要的学习能力和提升能力,这对于发展员工的积极性来说有阻碍作用。3.1.4企业的绩效考核工作的周期企业的绩效考核工作的周期一个月一次3978%一个季度一次1122%一年一次00该企业绩效考核的频率不当,该公司每月制定主管工作计划，月末对员工进行工作考核，而许多新进员工因首月工作业务不熟悉造成绩效低，而营销岗人员流动性又大，导致该考核周期无法人性化衡量一支团队工作绩效，且大部分主管反映每月被考核逼的焦头烂额。3.1.5考核者对于绩效考核结果的通常做法考核者对于绩效考核结果的通常做法与员工开展反馈工作36%仅用于工资奖金的指标2448%没有什么后续2346%只有6%的员工认为考核者有对于结果进行沟通反馈工作，其余48%和46%的员工认为仅用于发放奖金的指标或没有任何后续工作。说明该企业没有全面了解绩效考核的效果。3.1.6企业员工认为造成绩效考核制度实施最不令人满意的因素是企业员工认为造成绩效考核制度实施最不令人满意的因素是制度系统本身的不成熟9人18%考核者有徇私的可能24人48%没有明确的考核细则10人20%其他原因7人14%其中有18%的员工觉得绩效考核制度不成熟，48%的员工觉得考核者徇私。20%的员工则觉得考核缺乏细则，剩余是有其他原因。说明企业应着重制约考核者的考核程序，保证绩效考核的公正。3.1.7企业绩效考核工作中需要加强的环节企业绩效考核工作中哪些环节需要加强考核后的沟通交流不足4182%奖惩决策不服民心48%申诉成功几率低510%较多员工认为绩效考核后交流

,这对于处理存在的工作问题很有影响,另外对结果有疑问的员工很难得到满意的处理。3.2广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度存在的问题根据问卷调查结果显示，我发现了该集团存在了以下七个问题：（1）广州悦悦驾驶培训有限公司的管理人员不了解绩效考核，片面认为绩效考核仅仅是为了辞退不称职员工，没有对绩效考核的评定进行充分利用，对员工的工作指导并没有针对性的改善，而员工自然感觉绩效考核并没有多大用，一方面认为这种绩效考核有“内定”的嫌疑，另一方面认为这种方式是在打击他们的工作热情，使得企业员工和管理人员的关系十分冲突。（2）广州悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核制度缺乏一定的科学性，没有与企业自身的实际情况相结合，仅仅是模仿其他同类型企业的绩效管理模式，提出的组织目标与企业的实际工作不符，员工的工作热情下降。（3）广州悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核角度单一，该企业只有一个直属管理人员，他对与企业员工的工作情况自然不能完全掌握，存在信息缺少和不对称的情况；另一方面，由于管理者可以直接评定员工的考核结果，一定程度会造成任人唯亲的情况，有很大的主观因素影响评定结果，这也会造成员工对于绩效考核的不信任的效果。（4）广州悦悦驾驶培训有限公司管理人员的态度极端化，过分要求员工工作的情况，一旦出现问题，便会严厉批评该员工，并做出惩罚，不允许一点的失误，这使得员工在其工作的环境中情绪不佳，没办法轻松作业，每天忧心忡忡。（5）广州悦悦驾驶培训有限公司管理人员不将绩效考核的结果公布出来，很大程度上造成员工对于评定结果的不信任，认为是管理人员故意不公布，给关系好的员工以好的福利待遇，缺乏民主；另外管理者不将具体细则公布，会使得绩效考核的作用无法全部利用，员工们依然不知道自己的工作情况哪些好哪些不好，无法及时针对自身情况做出改正，员工没法从绩效考核中得到进步。（6）广州悦悦驾驶培训有限公司对于员工工作考核结果的应用十分单一，绩效考核的结果很程度上可以作用于对员工的工资福利和晋升辞退以及培训，最重要的是可以通过这个是管理人员和下属都能针对性地对工作中的不足进行调整，使工作效率得到提升，整体都能得到长足发展，但广州悦悦驾驶培训有限公司没有充分使用这些益处，仅仅通过利用绩效考核实现年终奖的发放的决定和辞退员工的手段。（7）广州悦悦驾驶培训有限公司对于考评结果，缺乏与员工之间的沟通交流，也没有给其员工合理的申诉机会，仅仅是将结果通报给员工，不做任何理解。使员工觉得哑巴吃黄连，有苦说不出。这会令员工认为管理者不公平，失去对企业的信心。4广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度存在的问题原因4.1

主观原因广州悦悦驾驶培训有限公司绩效考核问题其实恰恰也是许多企业正面临的问题，从主观原因上来说：（1）

广州悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核工作基本上是由一个管理者组织控制考核过程，因此容易造成获得的被考核员工的信息不完全、片面等问题。（2）管理者利用绩效考核制度可以对员工的各方面工作水平进行评判，但很容易受到考核者本人的主观意识影响，例如与该员工的关系是否友好以及该员工是否有后台等，这些不可控的因素不但可能影响管理者的判断，这可能会促使其暗箱操作。（3）广州悦悦驾驶培训有限公司管理人员的个人素质不太高，对待不满意的员工态度相对恶劣，因此员工们不服管理者管束，有反抗和干扰现象。（4）广州悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核结果不透明，使员工不信服。（5）企业不善于利用绩效管理的作用，对于考核结果也没有充分利用，仅仅局限于发现问题，但并未去处理问题，在这个过程中只能摸着石头过河，遇到很多挫折。（6）广州悦悦驾驶培训有限公司缺乏与员工的交流沟通，也没有给员工合理的申诉机会，仅仅是将结果通报给员工，不做任何解释，这不但让员工不信任不理解，更是打击了员工的工作积极性，造成停滞不前的局面。4.2客观原因客观上说：（1）广州悦悦驾驶培训有限公司处于一个刚萌芽的阶段，没有一套成体系的绩效考核系统，而是模仿其他企业的考核制度。因此在考核过程中存在很多局限性，不适应企业自身管理，更没有较高的工作效率，浪费了许多人力物力。（2）员工本身的不配合，可能由于员工对于考核的不理解，会造成排除和不合作现象，加之企业的漠视和冷处理，使问题迟迟的不到解决还产生波及效应。5悦悦驾驶培训有限公司绩效考核制度改进对策5.1获得员工理解，建立考核文化对于悦悦驾驶培训有限公司而言，员工对于企业的管理实施办法不够理解，针对这种情况，我们一方面要对员工进行解释说明，另一方面，我们应该树立企业文化，加强员工对企业目标的认可。对于企业而言，考核文化作为企业文化的其中一员，也是管理机构能持续运作的支撑力量。因此企业应培育公平公正的绩效考核氛围，倡导不论资排辈的考核文化，以成果以贡献为具体指标，让员工监督考核全过程，这样才能使考核工作真正发挥功能，可持续性作用于企业管理工作，鼓励员工创新创造，获得自我价值的实现与组织目标的实现。5.2完善和创造绩效考核的组织管理和实施条件由于悦悦驾驶培训有限公司的绩效考核制度不够成熟，许多考核工作的实施都是照搬照套，而绩效考核是绩效管理工作中的核心部分，悦悦驾驶培训有限公司在原有的管理系统中存在许多问题，因此完善绩效考核是推进其规范化管理的必然趋势，这要求管理机构明确员工和组织的目标必须保持一致，加强员工与组织的联系，从个人问题的解决入手，以促进整个组织的绩效提高，在职责明确的基础上，建立绩效考核制度，规范组织各部门的职权关系。并且绩效考核对于员工而言是一种竞争的方式，通过优劣的比较，企业管理者可以观察员工的能力水平，因此有一群高素质的员工团队会是绩效考核的基本实施条件，员工不但要有相应的能力，还有拥有对考核过程的控制能力、判断力等，在充分理解考核指标的基础上，完成组织目标；另外实施绩效考核还需要明确的权责分工，管理关系必须清晰，层层相扣，理清谁是考核者，谁是被考核者，建立严密的管理架构。5.3加强管理职能，建立完善考核激励约束机制悦悦驾驶培训有限公司的部门分工不明确，造成了绩效考核的管理混乱，在实施绩效管理后，又缺乏一定的跟进工作，员工得不到相应的激励，因此我们应该跟进企业发展需要和组织实际情况，适度对现行的绩效考核进行改革完善，管理者应主动为员工制定培训计划和方案，实施短期结合长期的训练教育，不断改善员工结构。分类分层管理员工，给予能力强的员工更多走出去学习的机会，帮扶低水平员工学习基础性要领，支持员工根据其业务特点和需要，参与组织培训，激发其能力的提高。为了达到绩效考核制度的最终效果，而在此之前就需要员工对工作热情上升。在绩效考核中，可以奖励有付出巨大贡献的员工，从而激发其他员工提高工作热情，使他们树立目标。另一方面，绩效考核制定出的工作要求细则，可以对员工的工作起到指导和约束的作用，意在告诉员工什么该做，什么不该做，以及应该怎么做，这样才能使员工做的更好，减少犯错误的可能性，提高员工的工作效率。5.4民主决策，确定合理的绩效评估方法、计划与目标针对悦悦驾驶培训有限公司的多数员工认为企业绩效考核制度不公平合理的问题，我们应该作出如下改正：绩效评估应该是由各个部门一起参与制定的，通过共同的讨论交流才能得出最适合集体的绩效评估方法，这也是所有在职的管理人员的责任。多听取员工的意愿，制定合理的绩效评估办法，不做剥削员工的规定，在确认方案前可以通过投票表决，票高则通过，票低则再议，真正实现民主，多方合作制定。根据企业实际，合理制定能够完成的工作计划。一是不制定偏高的工作目标，以免员工达成不到，打击其工作积极性，也会造成更多工作失误。二是不制定偏低的工作目标，以免浪费员工的创造性，降低员工的工作效率，不利于企业的可持续性发展。绩效考核是对员工综合能力的一项评定，能够对员工产生鞭策的作用，员工可以通过考核，做到“有则改之，无则加勉”，最终提高其综合素质。5.5公开透明考核过程与结果为了解决悦悦驾驶培训有限公司员工对于考核过程和考核结果无据可依的问题，企业应该设计出一整套考核体系以及详细要求，考核指标和标准作为考核工作的重要躯干，能表现组织目标的具体要求，可以为员工提供指导。在考核前制定好相关的指标和标准，公开化程序，以身作则，令员工可以明确知道自己应该按照怎样的标准要求自己，也能对照他人，依靠榜样的作用自觉提升自己的能力，推动自己和企业的发展，最终设计出符合企业实际的一系列绩效考核体系。5.6多渠道运用绩效考核结果，重视绩效反馈和绩效沟通最后为了解决悦悦驾驶培训有限公司员工对于反馈与申述效果不加的情况，我们应该重视绩效考核工作实施中的交流，绩效考核意义在于发现工作不足之处，并进行改正完善，明确问题才能对症下药，通过建立科学有效地绩效考核体系，让员工自己知道问题或失误的原因，从而反思。管理者通过考核也能与员工进行交流，给予其指导，了解员工出现问题的原因。针对性地实施措施，对能力不足的员工给其培训的帮助，对态度不好的员工给其激励或是惩罚。管理人员与员工之间应该是帮助与被帮助的，只有上下级间的关系和谐，企业才会良好发展。另外，绩效考核还是企业发展员工的好机会，在考评中发现能力强的员工，着重发展着重培养，能力利用不到位的员工可以调配到适合其的岗位上，态度和能力都不佳的员工终止劳动关系，这样能更新企业的血液，促进发展。绩效考核的重点就在于后期的科学利用，多和员工交流，让员工对考核的依据理解透彻，才能更有效地完善工作效率，也能处理好管理者和被管理人员之间的关系，相互理解相互依存。让员工敢于对不正确的考核结果提出异议，重新认知绩效考核制度，不再是强迫员工接受结果，才能从根本解决问题。并且反馈意见也能使管理者发现自身，又或者是企业主体存在的问题，这是一个双向的过程，也是一个相互制约促进的过程。6

总结绩效考核制度由于在我国的起步较晚，因此还有许多不足需要实际运用中继续完善和发展。对