某咨询项目建议书奥康-NXowerLie

北大纵横管理咨询公司2002年5月机密中国奥康集团咨询项目建议书说明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国奥康集团公司初步沟通的基础上制作，所有建议均非最终咨询建议文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露北大纵横管理咨询公司愿意与中国奥康集团公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长力的中小企业有深圳分部、太原、长沙分部近100名专业管理咨询顾问年营业额超过2000万元深圳北京长沙太原并为上百家企业提供过管理咨询服务行业项目类型我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客户名单韩国三星（中国）超声电子浙江华立集团北方车辆集团公司烟台万华鞍钢新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团秦皇岛港务局大庆石油管理局洛阳铜业集团北京住总房地产东环置业中国工商银行申威药业中国银行佛山分行山西信托中国航空第一集团北京住总建筑设计院咨询业务领域公司发展战略业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理企业信息化营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业服务战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值北大纵横的工作原则法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家顾问团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由北大纵横管理咨询公司完成案例库：北大纵横目前形成了集团作战的优势北大纵横联合咨询集团北大商学网北大财富网北大纵横管理咨询公司北大保得利投资顾问公司深圳纵横财务顾问公司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务高素质质的咨咨询师师队伍伍是我我们项项目成成功的的重要要保证证咨询师师队伍伍大多多具有有硕士士或硕硕士以以上学学历，，其中中很多多是从从清华华、北北大、、人大大、复复旦、、欧美美等等一流流商学学院毕毕业的的MBA根据不不同人人员的的思维维结构构与特特长配配置项项目团团队，，注重重不同同思想想观念念的碰碰撞与与有机机融合合项目小小组的的专业业知识识与技技能、、勤奋奋和敬敬业的的精神神保证证了我我们在在客户户中良良好的的美誉誉度广东超超声电电子公公司（（000823）总总经理理莫少少山：：“北大大纵横横能够够将决决策层层零散散的、、不成成熟的的想法法整合合成清清晰的的公司司战略略，解解决了了发展展方向向问题题。另另外，，北大大纵横横带来来的全全力以以赴投投入工工作的的精神神和职职业素素质也也是我我们重重要的的收获获”江钻股股份（（000852）总总经理理梅敬敬民：：“方案案抓住住了问问题的的关键键，思思路很很清晰晰，可可操作作性强强”山东鲁鲁能积积成总总经理理严中中华：：“通过过与北北大纵纵横的的合作作，我我们完完成了了组织织结构构调整整、流流程改改进和和人力力资源源体系系，使使公司司运作作顺畅畅，效效率得得到很很大改改进。。更为为重要要的是是，我我们的的视野野开阔阔了，，管理理理念念和管管理水水平得得到很很大提提高””秦皇岛岛港务务局局局长聂聂振一一：：“通过过北大大纵横横的战战略咨咨询，，我们们明确确了未未来的的发展展方向向，与与北大大纵横横因此此而建建立的的长期期的合合作关关系将将促进进我们们迈向向更大大的成成功””北大纵纵横咨咨询项项目服服务流流程制订行行动计计划拟订建建议收集和和分析析信息息明确问问题项目开开始任务项目建议书书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤协助客客户实实施行行动计计划改进行行动计计划对客户户进行行培训训最终产品沟通企业变革了解需需求撰写项项目建建议书书签订合合同组成项项目组组反复沟沟通，，清晰晰问题题与解解决问问题的的步骤骤项目规规划寻找事事实内部分分析外部分分析寻找解解决方方案选择最最佳方方案提出建建议报报告制定行行动计计划奥康集集团咨咨询项项目建建议书书Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.根据企业现状根据股东要求根据企业目标运用专业知识借鉴历史积累正确提出问题根据问题确定恰当的管理工具修正管理模型以适应具体项目设计调查问卷设计访谈大纲选择管理工具北大纵横数据库政府管理部门国家统计部门行业主管部门内部资料竞争对手公司股东行业专家公司供应商公司经销商公司内部员工完整收集资料全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析团队内部讨论与客户共同研讨成功经验借鉴得出分析结论提出方案建议设计实施方案综合提出方案北大纵纵横的的研究究方法法项目组组织体体系批准项项目实实施计计划和和方法法指定项项目小小组成成员审核项项目建建议方方案保证已已获批批准的的有关关项目目实施施的建建议能能够顺顺利实实施向高层层指导导委员员会汇汇报项项目进进程和和成果果委员会会和项项目小小组的的协调调工作作推动企企业内内部积积极参参与项项目、、支持持项目目实施施总体把把握项项目进进程高层指指导委委员会会企业领领导北大纵纵横领领导北大纵纵横项项目小小组北大纵纵横项项目经经理咨询顾顾问人人员企业项项目小小组由领导导委员员会指指定的的管理理人员员，主主要为为各部部门领领导项目总总监制定项项目工工作计计划保证交付成成果按时完完成传播知识给给公司项目目小组保证咨询服服务质量提供所需信信息并与北北大纵横小小组协同合合作协助北大纵纵横小组制制定工作计计划督促公司有有关人员参参与实施工工作Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.目录录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业战略组织结构人力资源奥康集团经经过14年年的发展已已经初具规规模，正向向着争创世世界名牌的的目标迈进进销售额企业规模市场占有率率199719881988年年，永嘉奥奥林鞋厂成成立1995年年，奥康集集团公司成成立奥康集团发发展2001管理者期望199519931993年年，中外合合资奥康鞋鞋业有限公公司成立1997年年，同行业业中率先通通过ISO9002认证，年年产值达4亿元2001年年，企业产产值近8亿亿元，企业业资产近3亿元，日日产皮鞋2万双平均每年66.7%的速度增增长1999年年，从意大大利引进6条一流生生产线，从从而国际一一流的生产产线达到15条1999200220052005年年，2000家专卖卖连锁店，，产值30亿元上市在多年的发发展历程中中，奥康集集团形成了了一定的竞竞争力管理机制企业文化研发设计销售渠道品牌形象市场营销准确把握市市场需求的的能力有效的市场场细分与定定位，形成成奥康、康康龙、美丽丽佳人梯次次的产品结结构，多品品牌占领市市场言必信、行行必果凝聚力开放式的文文化氛围在员工、合合作伙伴、、投资人、、客户、政政府之中形形成了良好好的口碑与与满意度中国真皮鞋鞋王全国首批免免检产品消费者心目目中的诚信信、高品质质形象74个遍及及全国的营营销公司，，1000多家连锁锁专卖店，，800多多处店中店店，意大利利与荷兰设设置了办事事处渠道创新能能力强大的渠道道控制能力力：形象标标准化、经经营一体化化、管理规规范化、竞竞争有序化化在上海、广广州成立了了产品开发发中心在意大利成成立了产品品设计中心心每年向市场场推出1000多款款皮鞋新样样能力强的高高层管理团团队民营机制的的灵活性解决了所有有权与经营营权分离的的问题较完善的企企业内控系系统生产管理奥康竞争力力国际先进的的生产线大规模、低低成本的生生产能力自上而下的的质量控制制意识（千千里追鞋、、剪鞋风波波、厂长下下岗等）奥康集团面面临着明晰晰企业未来来的发展战战略与改进进管理效率率的问题，，要由以往往的营销制制胜转变为为战略与管管理制胜1-2年3-5年5-10年年10年以上上1、生存挑挑战2、领导能能力挑战3、竞争挑挑战4、发展挑挑战公司1公司2公司n客户产品现金流决策方式管理团队组织结构研发新产品品IT技术应应用新业务开发发不断修正前前进的航向向以适应市市场发展之之需培养可持续续发展的核核心竞争力力增进管理效效率首先，需要要综合考虑虑利益相关关者的期望望，明确企企业的发展展使命与远远景企业与内外部利益益相关者消费者管理层政府合作伙伴发展战略使命愿景员工奥康的事业业能够与个个人的职业业愿望相结结合，实现现人生抱负负温州民营经经济的一面面旗帜温州形象工工程的排头头兵良好的信誉誉保证双方共赢奥康能够提提供更好的的发展空间间与福利待待遇品质与信心心的保证并考虑现有有的资源和和能力是否否可以延伸伸到其他相相关领域客户延伸：：为相同的的客户群提提供不同的的产品隐形资源（（如品牌））延伸：利利用隐形资资源的影响响向新行业业延伸渠道延伸：：利用现有有分销渠道道销售不同同的产品市场区间延延伸：向相相同市场区区间内的其其他行业延延伸生产能力延延伸：用企企业的剩余余生产能力力生产新的的产品。技术延伸：：利用企业业现有技术术进入新的的行业生产产不同的产产品目前的奥康康集团不仅仅仅介入皮皮鞋业务，，还通过输输出品牌的的方式生产产皮带、提提包等皮革革产品。因因此，在考考虑公司的的未来发展展方向时，，必须要明明确自己的的行业界定定：是皮鞋鞋行业，还还是皮革制制造业？在分析企业业的优势与与劣势，机机会与威胁胁的前提下下，明确企企业的发展展战略………StrengthWeakness内部分析外部分析由于产业环环境(供求求、技术、、政策等)变化造成成的机会由于竞争对对手因素引引起竞争格格局变化带带来的机会会机会是客观观存在的，，对于所有有的业者都都存在OpportunityThreat在资源与能能力上和主主要竞争对对手相比较较已经具备备的竞争优优势在资源与能能力上和主主要竞争对对手相比存存在的竞争争劣势由于产业环环境(供求求、技术、、政策等)变化造成成的威胁由于竞争对对手因素引引起竞争格格局变化带带来的机会会威胁同样是是客观的，，对于所有有的业者都都存在例如：人们生活和和文化水平平的提高对对皮鞋消费需求的的促进中国加入WTO使原原材料、机机器设备的的成本降低低例如：进口口皮鞋及皮皮革制品的的增加，对对皮革制品品企业带来来冲击并筹划在制制鞋行业从从自由竞争争到垄断竞竞争的结构构调整过程程中，如何何保持并加加强奥康集集团的领先先地位51015202530354045市场份额#3奥康#2森达#1企业实力生存者三个领先者者挣扎者，局部细分市市场填补者者31.9%资料来源：：国家贸易易局抽样调调查目录录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业战略组织结构人力资源随着奥康发发展战略的的确定以及及公司规模模的扩大，，组织结构构也要作适适当的调整整，以保持持组织的活活力与适应应性公司战略“组织跟着着战略走””，公司的的组织结构构设计必须须满足公司司战略的要要求、为公公司战略服服务、并随随着战略的的调整而调调整环境变化外部环境的的变化，也也要求公司司的组织结结构作出相相应的调整整，以保证证组织结构构的灵活性性和生命力力公司规模规模大小的的不同，使使得同一行行业内的不不同公司可可以采用不不同的组织织结构技术进步新技术的不不断涌现，，使得公司司组织结构构的管理幅幅度和管理理层次都会会相应改变变组织结构的影响因素目前需要对对奥康集团团的组织结结构重新审审视在发展战略略确定的条条件下，公公司的各职职能部门与与岗位的职职责是否需需要进行重重新调整？？奥康营销公公司是作为为一个业务务管理机构构还是作为为收入中心心？新的营营销管理机机构与三个个营销公司司的关系如如何界定？？原有的组织织结构是针针对奥康一一个品牌设设计的，在在目前奥康康、康龙、、美丽佳人人三种产品品独立经营营的条件下下，如何在在三个品牌牌之间合理理的配置资资源？哪些些职能需要要建立统一一平台，实实行共享，，而不发发生冲突？？哪些职能能又需要分分开？如何界定各各销售分公公司的责权权利？在充充分调动它它们积极性性、适当激激励的同时时，又能够够很好的控控制？目录录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业战略组织架构人力资源奥康集团需需要通过人人力资源价价值链的管管理来实现现人力资本本价值的增增值价值开发价值评价价值分配价值创造者者的吸纳与与开发：识别企业价价值创造的的关键人员员类型（20%的的企业员工工创造了企企业80%的财富））创建吸引一一流人才的的机制对员工进行行培训开发发，提升员员工价值评价机制与与工具：使优秀的人人才脱颖而而出凭能力和业业绩而不是是靠政治技技巧分层分类的的任职资格格标准体系系企业关键业业绩指标与与责任中心心分配机制与与形式：多种价值分分配形式：：机会、职职权、工资资、奖金、、红利、股股权、学习习等分享报酬体体系的建立立富有竞争力力的报酬水水平的确立立报酬的内在在结构与差差异在人力资源源管理上需需要解决几几个关键问问题人与工作的的匹配：事得其才，，人尽其用用人的需求与与工作报酬酬的匹配酬适其需，，人尽其力力，最大奉奉献人与人的协协调合作：：互补凝聚，，强调团队队精神工作与工作作的协调合合作：权责有序，，灵柔高效效，发挥整整体优势人力资源管管理首先，要根根据发展战战略和组织织目标进行行人力资源源的系统规规划企业计划过过程人力资源计计划过程经营计划（中长期））计划方案所所需的资源组织策策略年度计划（年度）目标预算项目计划与与安排对结果的监监督与控制制定行动方方案岗位分析和和配置招聘提升与调动动培训与发展展工资与福利利劳动关系战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作作设计可供的和所所需的资源源净需求量其次，通过过工作分析析进行定岗岗、定编、、定责，做做到事得其其才，人尽尽其用工作分析：：收集工作相相关信息工作描述：：工作的目的的、职责、、任务、行行为人员素质：：知识、技能能、个性特特征等选拔工具：：面试、结构构化测试、、背景分析析等选拔行动：：内部招聘与与外部招聘聘事得其才人尽其用第三，综合合运用多种种激励手段段，对员工工形成有针针对性的激激励给员工以更更高的成就就感和责任任感，满足足自我发展展的需要令员工随时时感到受关关注和尊重重肯定工作业业绩和能力力的直接和和长期表现现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的的责任升迁、涉外外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归归属感体现企业对对员工的关关心宿舍休假第四，建立立完善的绩绩效考核系系统，保证证优秀的人人才能够脱脱颖而出检查员工有有效性标准准：保证员员工工作努努力方向与与企业发展展目标相一一致人事决策：：为员工加加薪、晋升升和奖励提提供依据员工职业发发展：使员员工认识到到自己的不不足，明确确今后的努努力方向培训计划和和目标：有有利于针对对员工的不不足开展针针对性培训训组织诊断：：发现组织织中存在的的问题考核目的第五，通过过对员工进进行职业生生涯指导，，寻求企业业与员工的的共同发展展员工感受到到奥康集团团对个人发发展的关心心和指引录用时明确确指出员工工在奥康集集团未来的的发展方向向结合工作本本身与员工工的绩效表表现提供针针对性的培培训上级与人员员充分沟通通，对员工工发展进行行支持和引引导帮助员工很很好的分析析自身，考考核绩效成成为引导发发展的标准准并反馈适当的激励励以鼓励员员工积极进进取培训聘用使用考核激励个人发展设设想员工所感感知的公公司发展展BBBBAAAACCC员工的几几种心态态A有强烈的的个人发发展目标标,不看看重在公公司的发发展，将将公司作作为培训训中心,提高自自身素质质,等待待机会。。但机会会未必是是公司的的机会B有个人的的发展目目标,希希望并相相信随公公司业务务的发展展自己也也会有所所发展C无个人的的发展想想法,在在公司司混下去去综上所述述，奥康康集团目目前急待待解决三三个问题题，从而而为企业业发展积积累必备备的增长长条件明晰公司司远景和和企业战战略，加加强企业业的核心心竞争力力建立适合合内外环环境变化化的组织织结构建立优秀秀的人力力资源管管理平台台和企业业文化目录录公司介绍绍关键问题题解决方案案行动步骤骤案例介绍绍发展战略略组织结构构人力资源源企业文化化营销战略略一、制定定奥康集集团宏伟伟的远景景目标是是支持奥奥康增长长的首要要因素宏伟的远远景目标标是为了了…对企业形形成重大大挑战，，使之不不满足于于现状，，从而确确保不断断的增长长鼓舞凝聚聚人心，，吸引人人才，使使员工觉觉得前景景广阔创造大量量的创新新机会，，为员工工提供发发展的平平台形成以业业绩为主主导的企企业文化化—大家家为了共共同的理理想而奋奋斗提升在外外界的地地位有崇高的的意义——如微软软公司的的“让每每一张办办公桌上上都有一一台电脑脑”；华华为的““在电子子信息领领域实现现顾客的的梦想，，并依靠靠点点滴滴滴、锲锲而不舍舍的艰苦苦追求，，使我们们成为世世界级领领先企业业”有比较明明确的，，又是十十分具有有挑战性性的目标标—如市市场占有有率和年年销售额额与利润润增长率率指标简洁、容容易对内内对外沟沟通，尽尽可能做做到人尽尽皆知基于对今今后三、、五年及及十年的的市场、、行业与与公司发发展趋向向和理想想的认真真考虑与与分析什么是好好的远景景目标？？远景目标标：基于于对未来来的观点点，高层层管理人人员对公司的远远景做的的一幅令令人振奋奋的蓝图图对未来的的观点竞争领域域竞争优势势的来源源对于未来来公司业务所出出的运作空间中中政府法规、竞竞争及经济环境境的展望公司将参参与的业务及及地理范围公司为实实现远景景目标将开开发/重重点倾斜利利用的技技能；一份份对公司司如何会取取得成功功的说明公司远景景目标的的三要素素价值时间层面1拓展并确确保核心心业务的的运作层面2发展新业业务层面3开创未来来的业务务机会二、审视视现有业业务组合合，寻求求奥康持持续不断断的增长长机会企业的核核心业务务，现在在能够产产生利润润，具备备一定的的增长潜潜力，这这类业务务为公司司下一步步增长提提供所需需的技能能和资源源。这一一层面业业务在管管理上面面临的挑挑战是如如何稳固固竞争地地位，释释放在核核心业务务中存在在的潜能能。企业短期期内可能能产生利利润的生生机勃勃勃的业务务，这类类业务将将在未来来的三到到五年的的时间内内成长为为企业的的第二支支柱，会会成为企企业巨大大利润的的来源，，但投资资需求巨巨大。这这它所面面临的管管理挑战战将是在在新的领领域中建建立生产产能力，，促进增增长。处于胚胎胎时期，，是企业业有可能能在未来来实现的的业务机机会。从从长期来来看，会会有部分分成功并并能够带带来巨大大的利润。这一一层面的的业务并并非只是是停留在在想法上上，而是是真正的的行动和和投资。。奥康康龙美丽佳人人？？？层面1电冰箱主主业——强大大的品牌牌，市场场占有率率第一——利利润良好好，尽管管利润率率近年有有所下滑滑层面2更全面的的家电产产品，如如——空调——洗洗衣机信息家电电层面3生物制药药技术目标成功地实实现多元化、、国际化发展展近十年每每年50%以上上销售收收入增长长，使之之成为中中国最引引人瞩目目的公司司之一举例：海海尔增长长的三个个层面层面1几个地区区（海口口、宁波波）为主主的点到到点航线线旅游业层面2公务机支线“毛毛细血管管”网络络层面3国际网络络目标成为世界界领先的航空空公司，成为为中国三大航航空公司之一一从几千万万资本起起家，发发展成为中国八八大航空空公司之之一举例：海海南航空空增长的的三个层层面何时竞争争如何竞争争何处竞争争需要回答答三个维维度的问问题三、对三三层面的的业务需需要考虑虑三个关关键议题题何处竞争争客户地域市场渠道垂直一体体化程度产品？第一维度度：何处处竞争如何竞争争客户内/外部的参与者竞争者行业价值链？•上下游竞竞争的程程度•一体化程程度•竞争对手手的地位位•自己的竞竞争优势势第二维度度：如何何竞争举例：华华立集团团的加强强型战略略战略市场渗透透市场开发发产品开发发定义义举例例通过更大大的营销销努力提提高现有有产品或或服务的的市场份份额浙江华立立集团不不断增加加国内销销售分公公司、办办事处的的数目，，以求增增大销售售，提高高客户满满意将现有产产品或服服务打入入新的地地区市场场浙江华立立集团的的电能表表向东南南亚、南南美出口口通过改造造现有产产品或服服务，或或开发新新产品或或服务而而增加销销售浙江华力力集团不不断推出出新型产产品以满满足市场场需求何时竞争争•市场进进入/退退出时间间

•执执行投资资和运营营项目时时间••以不断断的变化化来追求求一系列列暂时性性的优势势何时竞争争第三维度度：何时时竞争何时竞争争如何竞争争何处竞争争—客户获获取：低低成本品品种全和和送货及及时——竞争对对策：虽虽具有先先行者优优势，但但主要要需需防备以以传统企企业业为后后盾的大大型新兴兴企业——行业业价值链链：有效效地地管理理主要批批发商的的供应——内外外部的参参与者：：创创业者者信心十十足，与与供供应商建建立战略略伙伴关关系—产品：：书籍、、玩具和和医药产产品——地域：：全球——渠道道：因特特网到客客户户——垂直一一体化：：通过战战略联盟盟来实现现—以书籍籍为起点点，然后后进进入其其它产品品领域——以美美国市场场为起点点，迅迅速速扩张至至全球举例：某某网络公公司实例例四、提出出奥康集集团的战战略目标标体系（（举例））业务范围围：鞋业业开拓业务务范围至至其他业业务（如如：皮革革制造））？业务的主主要市场场：市场场占有率率XXX名名员工?业务处于于国内第第X位国内第几几？总收入达达XX亿亿元？亿人民币币年递增率率

=？？%现在2005年需要很强强的集团团组织来来配合未未来增长长使命与远远景中国鞋王王？世界鞋王王？?战略发展方向原因具体步骤风险程度现有业务的发展趋势趋缓现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低审视有吸引力的新产品分析新产品的重要成功因素结合现有资源为新产品服务通过建立联盟开拓新业务通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）寻求合作伙伴明确合作领域及合作条件建立业务现有市场的业务潜力有限新的市场逐渐发展成熟具备进入新的市场，把握市场机遇的能力分析具有潜力的新市场分析进入该市场的必备条件及成功因素进入市场高低业务多元元化建立联盟盟市场扩张张五、有效效地实施施战略构构想：几几种战略略举措奥康现有有的战略略选择举例20%员工总量量50%营业收入入成本销售网点点建设30%投资资本本回报率率税息前利利润自由现金金流量化目标标权重（举例））效益类指指标运营类指指标组织类指指标类别指标指标重要要性预算目标标可以根据据每年战战略方向向的调整整或管控控需求求的的不同调调整指标标及权重重每年系统统地、科科学地制制定各个个目标，，落实到到各责任任中心根据战略略规划与与财务预预算制定定每一年年的指标标风险来源源主要风险险降低风险险的举措措指明风险险产生的的主体，，如用户户接受程程度、渠渠道支持持度、竞竞争者、、战略实实施能力力等不需要罗罗列所有有的风险险，列出出来的风风险一定定是最主主要的。。提出明确确的、可可操作的的应对措措施。战略实施施的主要要风险与与对策主要经营举措时间安排负责人1月2月3月1、Xxx

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-xxxxxxxxxxxx关键里程程碑必须明确确每一项项经营举举措的责责任人及及完成时时间，并并设立关关键里程程碑具体的实实施计划划目录录公司介绍绍关键问题题解决方案案行动步骤骤案例介绍绍发展战略略组织结构构人力资源源企业文化化营销战略略市场营销销战略设设计内容容行业市场场研究：：市场规规模、市市场容量量、主要要品牌消费者研研究：消消费者特特征、决决策因素素、购买买行为、、购买行行为各主要竞竞争对手手研究：：产品、、价格政政策、销销售队伍伍、渠道道、广告告、促销销及公关关奥康集团团营销战战略方案案：战略目标标产品策略略价格策略略渠道策略略广告促销销策略销售队伍伍的建设设分区域策策略行业研究究高中低档档皮鞋市市场规模模全国主要要区域市市场规模模奥康的主主销区域域市场规规模主要品牌牌（2001年年至2002年年）主要生产厂厂家的市场场份额各大品牌的的优势销售售区域奥康在主销销区域的份份额份额变变化的原因因、趋势高中低档皮皮鞋市场容容量全国各大区区皮鞋市场场容量奥康的主销销区域市场场容量市场规模（（2002年）市场容量（（2003-2004年）市场容量（（2003-2004年）消费者研究收入生活习惯职业其他品牌产地广告促销产品本身信息获取的的渠道购买动机购买途径其他档次价格外观其他消费者特征征决策因素购买行为购买需求竞争对手研究究产品组合长长度、深度度产品的定位位产品品目对对产品线总总销售量和和利润的贡贡献不同区域产产品组合差差异及其原原因品牌战略的的选择及其其原因新产品的研研发方向及及其原因包装形式、、标签特点点销售队伍的的结构、规规模、收入入水平销售代表的的工作内容容、工作规规范、工作作量标准销售代表的的激励措施施销售代表的的考评标准准、方法分销商及零零售终端对对销售队伍伍的评价管理机构的的设置、人人员的配备备广告、促销销、公关等等活动的预预算制订方方法、经费费申请程序序、报销审审核制度总经费的数数额、各类类经费的比比例广告、促销销、公关等等活动的监监管手段、、效果评估估标准传递的信息息：广告主主题、促销销活动的口口号、形象象代言人广告代理商商及其特点点；各种宣宣传媒体投投放的比例例促销、公关关活动的常常用工具、、典型的操操做手法产品广告、促销销、公关销售队伍制定营销战略（一一）产品组合长长度、深度度不同产品的的定位各种产品的的销售量与与销售额的的优化结构构品牌战略决决策方案新产品的研研发方向包装形式、、标签特点点制定价格的的程序、方方法、数量量模型现有产品的的价格结构构折让、折扣扣、返利政政策修订价格的的程序、方方法短期目标---2003年年的销售量量、销售额额、分区域域市场占有有率中期目标---2005年年的销售量量、销售额额、分区域域市场占有有率长期目标---2008年年的销售量量、销售额额、分区域域市场占有有率战略目标产品策策略价格策策略制定营销战略略（二二）渠道管管理机机构的的设置置、人人员的的配备备分销渠渠道方方案的的设计计、评评估、、选择择挑选分分销商商的标标准、、程序序对分销销商的的支持持政策策和激激励的的措施施对分销销商的的信用用评定定标准准分销商商的定定期考考核制制度渠道冲冲突管管理的的制度度管理机机构的的设置置、人人员的的配备备广告、、促销销、公公关等等活动动的预预算制制订方方法、、经费费申请请程序序、报报销审审核制制度各类活活动经经费的的比例例广告、、促销销、公公关等等活动动的监监管手手段、、效果果评估估标准准传递的的信息息：广广告主主题、、促销销活动动的口口号、、形象象代言言人广告代代理商商选择择；各各种宣宣传媒媒体费费用投投放的的比例例渠道策策略广告、、促销销、公公关策策略制定营销战略略（三三）销售队队伍的的结构构、规规模、、收入入水平平销售代代表的的招聘聘要求求、培培训内内容销售代代表的的工作作内容容、工工作规规范、、工作作量标标准销售代代表的的监管管制度度销售代代表的的激励励措施施销售代代表的的考评评标准准、方方法重点区区域投投放产产品的的组合合方案案重点区区域分分销渠渠道的的组合合方案案重点区区域广广告代代理商商的选选择重点区区域广广告、、促销销、公公关活活动的的组合合方案案销售人人员的的配备备销售队队伍建建设与与管理理分区域域策略略目录录公司介介绍关键问问题解决方方案行动步步骤案例介介绍发展战战略组织结结构人力资资源企业文文化营销战战略企业的的营销销组织织结构构应具具备““层次次清晰晰、反反应灵灵活、、功能能完善善、协协调有有力””等特特点………专业化化针对不不同产产品的的专门门策略略和策策划协调有有力合理辐辐度的的专业业化分分工，，既分分工明明确，，又有有强大大的协协同能能力目标统统一的的考核核体系系而不不是相相互冲冲突的的部门门考核核体系系功能完完善从单纯纯的销销售功功能向向完整整的营营销功功能方方面转转变品牌推推广、、产品品策划划、信信息研研究等等功能能越来来越重重要反应灵灵活重心下下移，，培养养快速速、准准确的的市场场反应应能力力一线人人员拥拥有足足够的的权限限迅速速解决决正常常的市市场问问题层次清清晰.营销销组织织的各各个层层次有有清晰晰的核核心职职能在管理理的各各个层层次之之间合合理的的集分分权差异化化差异化化的资资源投投入策策略差异化化的区区域市市场操操作策策略组织结结构设设计的的关键键问题题设计能能够支支持奥奥康集集团业业务和和获利利增长长的组组织结结构，，以及及与之之相关关的主主要工工作程程序和和业绩绩管理理体系系市场营营销及及销售售体系系结构构市场营营销及及销售售体系系内部部协调调运作作的界界面和和程序序销售体体系和和市场场营销销之间间，以以及和和集团团总部部、各各地分分公司司、及及其他他职能能部门门的界界面及及协调调部门的的使命命、关关键业业绩指指标、、考核核办法法关键岗岗位定定义、、技能能及能能力要要求、、关键键业绩绩指标标、考考核办办法及及激励励机制制产品市市场营营销策策略的的制定定程序序品牌管管理程程序销售和和业绩绩目标标设置置及考考核程程序销售网网络管管理程程序销售队队伍人人力资资源管管理程程序设计最最优的的组织织结构构，特特别是是市场场及销销售体体系组组织结结构制订主主要工工作程程序设计各各部门门的业业绩管管理体体系议题分分解-市市场场营销销组织织结构构分议题题考虑维维度奥康应应如何何架构构其市市场营营销组组织结结构？？市场营营销组组织、、分公公司等等部门门如何何协调调？市场营营销组组织应应以什什么为为主导导？产品地理市市场市场营营销部部门和和销售售体系系关系系？客户信信息销售/定价价策略略市场营营销部部门和和销售售部门门、分分公司司/产产品开开发部部门关关系？？客户需需求信信息产品设设计不同产产品客客户群群体的的重叠叠程度度及购购买行行为、、购买买信息息来源源各产品品的业业务特特征奥康现现有市市场营营销能能力奥康现现有的的资源源奥康应应建立立怎样样的市市场营营销组组织结结构，，以实实现销销售额额及利利润的的最大大化？？目标客客户群群体议题分分解––销销售售体系系结构构奥康集集团应应如何何构架架其销销售体体系？？对不同同的产产品线线，应应以什什么为为主导导？目标客客户群群体产品地理市市场对不同同的产产品线线，应应采用用什么么销售售方式式？直销代理商商分销销自有专专卖店店或门门市部部销售体体系内内各部部门之之间、、销售售部和和分公公司及及其他他职能能部门门如何何协调调？销售体体系内内各部部门如如何协协调？？协同销销售信息交交流共享资资源避免冲冲突销售体体系和和分公公司、、市场场营销销部门门及总总部职职能部部门的的协调调？产品技技术支支持营销策策划不同产产品线线客户户群的的重叠叠程度度及购购买行行为各产品品的业业务特特征奥康集集团现现有销销售队队伍能能力及及企业业内部部制约约因素素中国市市场环环境(分销销网络络现状状、素素质)奥康集集团销销售队队伍素素质及及信息息系统统支持持能力力分公司司的组组织结结构分议题题考虑维维度奥康集集团应应建立立怎样样的销销售体体系，，以实实现其其销售售额以以及利利润的的最大大化？？议题分分解-制制定定市场场营销销和销销售的的主要要工作作程序序分议题题考虑维维度每一工工作程程序应应包含含哪些些步骤骤？每一步步骤应应包括括哪些些主要要活动动/决决策？？每一一步步骤骤应应交交付付什什么么工工作作成成果果？？各相相关关部部门门在在每每一一步步骤骤中中的的职职责责是是什什么么？？主要要领领导导/执执行行参与与提提供供意意见见审批批中国国市市场场，，特特别别是是奥奥康康集集团团目目标标市市场场的的特特征征奥康康集集团团现现有有能能力力奥康康集集团团企企业业文文化化及及特特征征奥康康集集团团应应如如何何建建立立有有效效的的营营销销及及销销售售工工作作程程序序?产品品营营销销策策略略制制订订程程序序销售售及及业业绩绩目目标标设设置置和和考考核核程程序序分销销网网络络管管理理程程序序销售售队队伍伍人人力力资资源源管管理理程程序序确定定产产品品目目标标顾顾客客群群体体确定定价价值值号号召召力力制定定定定价价策策略略制定定渠渠道道策策略略市场场营营销销和和销销售售主主要要工工作作程程序序-举举例例产品品营营销销策策略略制制订订程程序序品牌牌管管理理程程序序销售售及及业业绩绩目目标标设设置置及及考考核核程程序序分销销网网络络管管理理程程序序销售售队队伍伍人人力力资资源源管管理理程程序序制定定广广告告策策略略制定定促促销销策策略略确定定品品牌牌价价值值来来源源定义义品品牌牌内内涵涵制定定消消费费者者沟沟通通策策略略品牌牌生生命命周周期期管管理理品牌牌组组合合管管理理理解解市市场场营营销销战战略略(目目标标和和驱驱动动因因素素)制定定业业绩绩考考核核指指标标和和具具体体目目标标确定定业业绩绩考考核核及及奖奖惩惩办办法法考核核和和奖奖惩惩目标标调调整整(按按需需要要)制定定经经销销商商管理理原原则则确定定分分销销商商角角色色与与职职责责评估估经经销销商商业业绩绩奖惩惩经经销销商商界定定岗岗位位及及技技能能要要求求制定定招招聘聘和和培培训训计计划划招聘聘制定定业业绩绩目目标标、、考考核核标标准准和和奖奖惩惩办办法法考核核业业绩绩奖惩惩培训训销售市场场营营销销工作作程程序序的的效效果果和和要要点点-举举例例程序序预期期达达到到的的效效果果要点点业务务计计划划制制订订程程序序有效效合合理理的的目目标标设设置置，，充充分分调调动动人人员员积积极极性性将集集团团的的目目标标、、战战略略和和资资源源有有机机地地联联结结以以实实现现价价值值最最大大化化不仅仅自自上上而而下下，，还还有有自自下下而而上上，，即即目目标标的的拥拥有有者者参参与与制制订订销售售目目标标都都是是根根据据市市场场的的现现状状和和趋趋势势，，企企业业本本身身的的现现状状而而来来渠道道战战略略和和管管理理程程序序有效效的的渠渠道道战战略略提提高高销销售售有效效而而规规范范地地管管理理渠渠道道、、扩扩大大销销售售提提高高效效率率制订订符符合合集集团团和和产产品品战战略略的的渠渠道道战战略略，，包包括括层层次次，，覆覆盖盖面面和和关关系系按严严格格的的程程序序建建立立和和管管理理渠渠道道促销销程程序序能效效地地利利用用广广告告和和促促销销手手段段来来促促进进销销售售，，树树立立市市场场地地位位对公公司司内内部部的的广广告告和和促促销销资资源源协协调调共共享享各项项广广告告和和促促销销活活动动均均有有明明确确的的目目标标对重重大大的的广广告告和和促促销销活活动动的的效效果果进进行行衡衡量量和和总总结结建立广广告、、促销销活动动的效效果数数据库库，供供营销销人员员共享享定价程程序建立以以事实实为依依据的的定价价体系系各产品品合理理定价价以达达到市市场份份额或或利润润最大大化对竞争争者定定价和和调价价的反反应作作事先先的分分析定价的的最终终目的的是达达到价价值最最大化化新产品品开发发程序序建立市市场驱驱动的的新产产品开开发体体系提高新新产品品的成成功率率品牌管管理程程序建立各各品牌牌的清清晰鲜鲜明的的价值值号召召力培养品品牌管管理能能力品牌号号召力力具有有对目目标群群体的的实在在意义义和与与竞争争相比比的独独特性性内部各各功能能部门门对价价值号号召力力有清清晰的的认识识，并并在工工作中中一贯贯地实实现定期了了解和和分析析品牌牌形象象对消费费者、、客户户和竞竞争对对手有有详实实的信信息积积累开发过过程由由营销销、销销售和和产品品部门门共同同参加加需对效效果进进行提提前测测试，，如产产品概概念测测试和和小规规模新新品试试投放放议题分分解––市市场场营销销及销销售组组织业业绩管管理体体系如何定定义部部门使使命并并建立立有效效的部部门业业绩管管理体体系？？如何定定义各各部门门的关关键岗岗位职职能并并建立立有效效的业业绩管管理体体系？？应明确确怎样样的部部门使使命以以制定定和实实施营营销/销售售战略略？应确立立怎样样的关关键业业绩指指标和和考核核方法法？哪些岗岗位是是营销销/销销售售部门门的关关键岗岗位？？应制定定怎样样的关关键岗岗位职职责？？应确立立怎样样的关关键业业绩指指标？？应如何何考核核和激激励出出色的的业绩绩？奥康集集团现现有的的销售售/营营销部部门使使命战略驱驱动因因素各类财财务业业绩、、行为为和市市场业业绩指指标的的重要要性及及其可可衡量量性同类国国际/国内内企业业的做做法奥康集集团的的营销销/销销售战战略奥康集集团的的营销销/销销售程程序奥康集集团的的营销销/销销售部部门使使命该岗位位对战战略实实施的的驱动动作用用各类财财务业业绩、、行为为和市市场业业绩指指标的的重要要性及及可衡衡量性性奥康集集团现现有的的薪酬酬奖励励组合合和事事业发发展道道路同类国国际/国内内企业业的做做法分议题题主要输输入奥康集集团应应建立立怎样样的配配套业业绩管管理体体系，，以确确保新新的市市场营营销及及销售售组织织体系系的高高效运运作？？议题分分解-市场场营销销及销销售组组织结结构业业绩管管理体体系的的主要要成果果销售部部业绩绩管理理体系系使命制定清清晰的的销售售策略略实施高高效率率的销销售覆覆盖培训和和指导导有效效能的的销售售技巧巧激励和和培养养有潜潜力的的销售售人员员关键业业绩指指标销售额额增长长利润率率增长长市场占占有率率增长长考核方方法每月，，每季季度，，每年年财务数数据，，市场场调研研数据据，客户访访谈部门业业绩管管理关键岗岗位业业绩管管理举例说明销售部部主管管业绩绩管理理职责制定管管辖区区域的的销售售策略略制定销销售目目标和和计划划指导销销售队队伍关键业绩指标标销售额增长利润率增长销售人员实地地指导的时间间考核方法每月，每季度度，每年财务数据，销销售人员反馈馈，时间安排表激励机制奖金比例精神激励事业发展道路路举例：某大型型电子类消费费品公司的营营销架构-1核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的具体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台举例：某大型型电子类消费费品公司的营营销架构-2品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指导导)信息研究功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开目录录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍发展战略组织结构人力资源企业文化营销战略北大纵横管理理咨询公司将将帮助奥康集集团加强人力力资源管理职职能，增强奥奥康集团的竞竞争优势吸引优秀人才用好优秀人才发展优秀人才人员招聘人力资源部门与各业务部门通力合作,,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作绩效管理与激励全面规范地建立绩效评估和激励体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现进行工作分析析，建立分级级分类的任职职资格体系准备阶段调查阶段分析阶段明确工作分析析的意义、目目的、方法、、步骤；向有关人员宣宣传、解释；；跟作为合作对对象的员工建建立良好的人人际关系，并并使他们做好好心理准备；；按精简、高效效的原则组成成工作小组；；确定调查、分分析对象的样样本，同时考考虑样本的代代表性；制定工作计划划，确定工作作的基本难度度。编制调查提纲纲，确定调查查内容和调查查方法；广泛收集有关关资料、数据据；对重点内容做做重点、细致致调查；要求被调查员员工对各种工工作特征和工工作人员特征征的重要性和和发生频率等等作出等级评评定仔细审核收集集到的信息创造性地分析析、发现有关关工作和工作作人员的关键键成分归纳、总结出出工作分析的的必需材料和和要素6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的岗位评价工具7、制定公司工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金2、编写岗位职责说明书5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序12、进行业绩反馈，沟通奖金方案工作：关键业绩指标建立薪酬及激激励机制绩效考核管理理系统流程图图前期中期后期组织目标分解解工作单元职责责活动：与员工一起确确定绩效目标标、发展目标标和行动计划划时间：新绩效期间的的开始绩效计划：活动：观察、记录和和总结绩效，，提供反馈，，就问题与员员工探讨，提提供指导与建建议时间：整个绩效区间间绩效实施与管管理：活动：客观公正的评评价员工绩效效表现时间：绩效区间结束束绩效评估：活动：主管人员就评评估的结果与与员工讨论时间：绩效区间结束束绩效反馈：绩效管理循环环员工发展计划划人事决策培训组织问题解决决超级明星规划多重快速速发展步骤，，确保有足够够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发