某咨询鲁能战略梳理报告2

鲁能积成电子股份有限公司

内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月鲁能积成经过17年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作鲁能积成目目前急待解解决三个问问题，从而而为公司发发展积累必必备的增长长条件公司远景和和战略的明明晰，以明明晰未来资资源投入方方向建立适合快快速发展的的组织结构构和管理机机制，为提提高公司管管理的整体体效率打下下基础业务管理的的适当调整整，顺畅运运作流程发展展战战略略管理理和和组组织织业务务流流程程导读读建议议宏伟伟的的远远景景目目标标是是企企业业实实现现增增长长的的首首要要条条件件,但但是是鲁鲁能能积积成成没没有有建建立立明明晰晰的的宏宏伟伟远远景景目目标标宏伟伟的的远远景景目目标标是是为为了了……对企企业业形形成成重重大大挑挑战战，，使使之之不不满满足足于于现现状状，，从从而而确确保保不不断断的的增增长长鼓舞舞凝凝聚聚人人心心，，吸吸引引人人才才，，使使员员工工觉觉得得前前景景广广阔阔创造造大大量量的的创创新新机机会会，，为为员员工工提提供供发发展展的的平平台台形成成以以业业绩绩为为主主导导的的企企业业文文化化——大大家家为为了了共共同同的的理理想想而而奋奋斗斗提升升在在外外界界的的地地位位什么么是是好好的的远远景景目目标标？？有崇崇高高的的意意义义——如如微微软软公公司司的的““让让每每一一张张办办公公桌桌上上都都有有一一台台电电脑脑””有比比较较明明确确的的，，又又是是十十分分具具有有挑挑战战性性的的目目标标——如如市市场场占占有有率率和和年年销销售售额额与与利利润润增增长长率率指指标标简洁洁、、容容易易对对内内对对外外沟沟通通，，尽尽可可能能做做到到人人尽尽皆皆知知基于于对对今今后后三三、、五五年年及及十十年年的的市市场场、、行行业业与与公公司司发发展展趋趋向向和和理理想想的的认认真真考考虑虑与与分分析析国内内一一流流的的电电气气设设备备生生产产企企业业和和国国际际一一流流电电气气公公司司的的提提法法过过于于模模糊糊鲁能能积积成成员员工工尚尚不不明明确确公公司司的的发发展展战战略略一家家没没有有方方向向意意识识和和连连贯贯一一致致经经营营战战略略的的公公司司，，在在激激烈烈竞竞争争的的市市场场中中，，将将会会是是什什么么结结局局？？94%的的员员工工认认为为有有必必要要了了解解公公司司战战略略制定定发发展展战战略略是是一一个个系系统统工工程程电力力行行业业的的发发展展现现状状、、发发展展潜潜力力、、国国家家政政策策、、竞竞争争态态势势、、市市场场结结构构分分析析相关关产产业业（（交交通通、、水水利利、、计计算算机机、、通通讯讯等等））的的市市场场规规模模、、发发展展前前景景、、国国家家政政策策、、竞竞争争态态势势、、技技术术状状况况分分析析产业业和和市市场场环环境境分分析析机会会和和威威胁胁分分析析优势势和和劣劣势势分分析析对比比研研究究战略略制制定定、、评评估估、、选选择择制定定战战略略计计划划框框架架可行行计计划划制制定定实施施找出出我我们们目目前前所所面面临临的的机机会会和和威威胁胁对相相关关行行业业的的吸吸引引力力作作出出初初步步分分析析发掘掘未未来来的的机机会会从公公司司的的人人力力资资源源、、财财务务资资源源、、技技术术资资源源、、信信息息资资源源、、无无形形资资源源（（品品牌牌、、知知名名度度））的的特特点点来来分分析析自自身身与与机机会会的的匹匹配配能能力力在目目前前行行业业和和未未来来要要的的机机会会领领域域中中竞竞争争对对手手和和公公司司的的优优劣劣势势比比较较对机机会会领领域域中中的的成成功功企企业业进进行行剖剖析析，，分分析析其其成成功功的的背背景景和和关关键键因因素素确立立战战略略重重点点确立立战战略略方方式式对所所选选战战略略进进行行评评价价和和修修正正组织织结结构构调调整整公司司资资源源的的重重新新配配置置研发发部部门门的的技技术术研研究究市场场营营销销策策略略人力力资资源源策策略略生产产运运营营策策略略倡导导战战略略思思维维执行行战战略略计计划划组织织实实施施计计划划来源源：：北北大大纵纵横横多多年年的的管管理理咨咨询询经经验验未来来鲁鲁能能积积成成的的战战略略制制定定要要结结合合自自身身的的资资源源特特点点来来分分析析鲁能能积积成成的的资资源源和和能能力力财务务资资源源目前前的的财财务务状状况况尚尚不不能能满满足足公公司司大大规规模模扩扩张张的的需需要要隐性性资资源源形成成了了行行业业内内良良好好的的品品牌牌形形象象和和客客户户关关系系，，但但是是由由于于服服务务反反应应的的不不及及时时和和技技术术人人员员素素质质的的参参差差不不齐齐，，服服务务质质量量正正在在下下降降技术资资源在平台台开发发上积积累了了自己己的优优势，，但目目前这这种优优势正正在逐逐步弱弱化人力资资源积累了了具有有一定定行业业经验验和技技术的的高素素质人人才，，但是是缺乏乏关键键的技技术带带头人人，人人才现现状不不能满满足公公司快快速发发展的的需求求导读法人治治理结结构计划领导组织沟通控制发展战战略管理和和组织织业务流流程建议董事会会未能能及时时行使使职权权，导导致目目前的的总经经理职职责不不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会鲁能积积成电电子股股份有有限公公司章章程规规定第一百百二十十五条条：有有下列列情形形之一一的，，董事事长应应在30个个工作作日内内召开开临时时董事事会会会议（一）董董事长长认为为必要要时（二））三分分之一一以上上的董董事联联名提提议时时（三））监事事会提提议时时（四））经理理提议议时第一百百二十十六条条：如如有第第一百百二十十五条条第（（二））、（（三））、（（四））规定定的情情形，，董事事长不不能履履行职职责时时，应应当指指定一一名副副董事事长或或一名名董事事代其其召集集临时时董事事会会会议；；董事事长无无故不不履行行职责责，也也未指指定具具体人人员代代其行行使职职责的的，可可以由由副董董事长长或者者二分分之一一以上上的董董事共共同推推举一一名董董事负负责召召集会会议。。第一一百百二二十十三三条条：：董董事事长长不不能能履履行行职职权权时时，，董董事事长长应应该该指指定定副副董董事事长长代代行行其其职职权权第一一百百二二十十四四条条：：董董事事会会每每年年至至少少召召开开两两次次会会议议，，由由董董事事长长召召集集第一一百百二二十十八八条条：：董董事事会会会会议议应应当当由由二二分分之之一一以以上上的的董董事事出出席席方方可可举举行行，，董董事事会会的的决决议议应应该该经经全全体体董董事事的的过过半半数数通通过过按照照公公司司章章程程总总经经理理是是经经营营上上的的最最高高决决策策者者，，但但是是实实际际中中的的制制衡衡过过多多授权权负责责董事事会会总经经理理召集集股股东东大大会会，，执执行行股股东东大大会会决决议议重要要管管理理人人员员的的聘聘任任与与解解聘聘制定定公公司司预预算算、、决决算算方方案案制定定公公司司章章程程的的修修改改方方案案决定定公公司司组组织织机机构构的的设设置置董事事长长主持持股股东东大大会会，，召召集集、、主主持持董董事事会会会会议议代表表董董事事会会督督促促、、检检查查董董事事会会决决议议的的实实施施情情况况签署署董董事事会会重重要要文文件件和和其其他他由由公公司司法法定定代代表表人人签签署署的的文文件件实施施董董事事会会决决议议、、公公司司年年度度计计划划和和投投资资方方案案主持持公公司司正正常常的的生生产产经经营营和和管管理理工工作作，，并并向向董董事事会会报报告告向董董事事会会或或监监事事会会报报告告重重大大合合同同的的签签定定和和执执行行情情况况、、资资金金运运用用和和盈盈亏亏情情况况提请请聘聘任任或或者者解解聘聘公公司司副副总总经经理理、、财财务务总总监监、、营营销销总总监监副总总经经理理以以下下的的管管理理者者由由总总经经理理全全权权聘聘任任或或者者解解聘聘总经经理理的的财财务务权权限限不不明明晰晰，，人人事事权权利利小小实际际情况况授权权负责责调查查发发现现：：大大多多数数员员工工普普遍遍对对公公司司治治理理结结构构现现状状感感到到担担忧忧有77.91%的的员员工工认认为为总总经经理理应应该该对对董董事事会会负负责责，，而而不不是是对对董董事事长长或或副副董董事事长长个个人人负负责责，，而而在在中中层层以以上上人人员员中中，，这这一一比比例例为为83.3%；；有60.64%的员员工认为专专家委员会会不应该直直接制定和和执行决策策；只有12.45%的的人认为董董事长可以以直接向总总经理分派派任务；只有5.62%的人人认为副董董事长可以以直接向总总经理分派派任务；认为监事长长可以直接接向总经理理分派任务务的只有2.01%；调查问卷显显示：导读法人治理结结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织织业务流程建议鲁能积成处处于集体化化阶段，特特别需要加加强计划和和控制创造性指明方向内部资源增增加提高团队工工作危机：需要领导危机：需要加强计计划和控制制危机：需要解决官官僚作风危机：需要恢复活活力组织规模创业阶段集体化阶段段规范化阶段段精细化阶段段目前，鲁能能积成在计计划的三个个层面都存存在不同程程度的欠缺缺经营计划战略计划作业计划关系企业全全局的、为为企业设立立总体目标标、确立企企业地位的的筹划定义从企业目前前面对的环环境和拥有有的资源出出发，规定定对战略计计划的落实实措施企业内部各各部门为实实现经营计计划而规定定的实施细细节全局性的，，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上上通常为1年年或5年以以下不超过1年年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解解战略计划划，使之能能贯彻执行行明晰各职能能、作业部部门任务、、职责涉及范围计划时间作用现状缺失导向性存在在一定偏差差计划混乱首先，鲁能能积成的战战略部门职职能薄弱，，总经理和和董事会也也无暇考虑虑公司的战战略计划问问题批准公司的的中长期发发展战略的的职责但目前董事事会尚无细细致研讨鲁鲁能积成的的战略规划划对经济环境境和技术环环境的分析析不够行业信息搜搜集（包括括竞争对手手、政策法法规、客户户需求、技技术发展趋趋势等）不不全面对新兴行业业和相关行行业的信息息搜集基本本没有缺乏从事企企业战略研研究的关键键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部在在投资、、财务和和预算方方面的职职能匮乏乏，无法法对战略略计划的的制定提提供支持持分身乏术术，没有有时间和和经历去去考虑战战略问题题其次，公公司的经经营计划划制定重重视财务务业绩指指标，在在核心能能力的建建设上考考虑不多多利润率合同达成率销售收入入产品质量量核心能力力指标财务性指指标技术地位位客户服务人员素质质能力一些赖以以自豪的的核心能能力面临临着丧失失的风险险导致在发发展中无无明确的的方向，，以眼前前业务为为导向，，短期行行为重财务我们应向向股东和和员工们们展示什什么？学习与成成长如何保持持和提高高能力?客户向客户展展示什么么?内部经营营过程哪些业务务过程我我们应该建立优优势?目标近期财务务指标相相对比较较重视，，但计划划执行约约束不强强业务流程程不规范范，操作作的随意意性强没有重视视员工的的提高，，人力资资源处于于过度使使用状态态客户的合合同成为为追求的的最终目目标客户户的满意意度下降降最终，作作业计划划中各环环节的衔衔接度低低，没有有形成统统一的计计划，忽忽视了质质量成本本和内部部协调成成本销售计划划与采购购计划、、生产计计划、工工程计划划衔接不不好鲁能积成成没有在在柔性、、客户定定制和成成本之间间寻找到到一个好好的平衡衡点，忽忽视了质质量成本本和内部部协调成成本作业计划划销售计划划供应计划划生产计划划工程计划划质量成本本预防成本本鉴定成本本内部缺陷陷成本外部缺陷陷成本物料检验验可靠性检检验维护件客户投诉诉上门维修修调试成本本返工成本本延期成本本评审成本本培训成本本导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议目前，高高层管理理者中存存在着一一些问题题……员工对高高层管理理者的判判断很多成功功企业的的经验表表明企业业中必然然有一个个核心，，而且只只有一个个核心公司内部外部环境境通用电气气的韦尔尔奇、海海尔的张张瑞敏、、长虹的的倪润峰峰等都说说明一个个成功的的企业必必然会有有一个核核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理的的重要职职责应该该是………职能具体工作作公司的总总体战略略规划公司的经经营策略略制订，，完成年年度经营营目标外部沟通通交流建设高效效的组织织团队回顾、评评价、调调整公司司的战略略规划发掘未来来的公司司发展机机会制定公司司年度经经营计划划，并进进行计划划分解对经营计计划的实实施情况况进行监监督、控控制与外部公公众的联联络和沟沟通与董事会会的汇报报和沟通通副总经理理、直接接下属职职能部门门负责人人的选择择和考评评主持、推推动关键键管理流流程和规规章制度度教练、指指导选择择人才企业文化化的塑造造和强化化35%25%10%30%建议的时时间分配配总体战略略规划经营计划划制定、、分解、、控制建设高效效的组织织团队外部沟通通交流但是，目目前总经经理没有有充分授授权，呈呈现战略略、经营营、作业业三层次次全方位位的承担担现象，，职责界界定重点点不突出出，在具具体事物物上分散散太多的的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高高层管理理者在生生产运作作职能上上的分工工也不合合理，造造成协调调成本增增加生产部和和供应部部由不同同的高层层管理，，经常出出现跨级级协调的的现象，，造成内内部协调调成本增增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副总总分担两两个工作作内容和和工作方方式截然然不同的的部门，，精力过过多分散散工程服务务行政？成本中心心外向型，，面向客客户的技技术性和和协调性性工作费用中心心后勤部门门，内向向性工作作，大量量的烦琐琐性事务务副总客服经理办公公室副总的考考核也模模糊，没没有根据据业绩、、领导素素质和个个人品格格的综合合考核业绩表现现客观数据据指标领导素质质主观软指指标个人品德德主观软指指标潜能/素素质绩效表现现任免/提提拔收入分配配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考考核股票、期权部分副总总和总监监的收入入还没有有纳入鲁鲁能积成成的薪酬酬体系，，激励作作用不能能有效发发挥薪酬构成成收入名称称频率决定因素素变动方式式奖金利润分红红基本工资资、福利利年终年终每月是否达到到年初制制定的指指标公司是否否完成利利润指标标岗位级别别职称、专专业生涯涯长短等等达到底线线要求之之后由业业绩指标标确定根据公司司业绩决决定相对固定定，在年年度内无无变化股票、股股票期权权非定时承担的责责任和关键业绩绩根据公司司业绩和和个人业业绩决定定导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议部分部门门的管理理幅度过过大或过过小，不不能对下下属进行行有效监监督或出出现职位位虚设鲁能积成成的管理理幅度通用管理理原则一一般认为为管理者者的管理理幅度不不宜超过过6人，，管理幅幅度过大大等于没没有管理理!同时时，也不不能少于于两人，，否则等等于职位位虚设！！管理幅度度：一个个管理者者能够有有效地指指挥下属属的个数数财务总监监会计主管管总经理副总副总副总市场总监监财务总监监企划部人力资源源部供应部8个人汇汇报1个人汇汇报研发中心心副总副主任副主任部长项目经理理部长项目经理理10个人人汇报多头指挥挥和越级级汇报造造成指挥挥系统的的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指指挥系统统鲁能积成成的指挥挥系统董事会总经理副总经理理中层管理理者一般员工工监事会越级指挥挥越级汇报报重要原则则上级对下下级只能能越级检检查不能能越级指指挥。下级对上上级不能能越级报报告，只只能越级级申诉造成企业业管理指指挥系统统失灵降低了上上级的威威信损害了管管理者在在员工中中的整体体形象日常管理理中，一一半以上上的人认认为上下下级的指指令和汇汇报存在在越级现现象接近一半半的人在在日常工工作中接接受多头头指挥一人在两两个部门门兼职的的情况比比较多见见，双重重职责造造成多头头指挥和和考核困困难每个人只只能有一一个直接接上级，，否则会会出现多多头指挥挥的问题题，造成成难以考考核，或或者下级级的无所所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权权限不明明确导致致部门和和员工处处于一种种茫然状状态四分之一一的员工工对自己己的职责责和权利利不明确确部分部门门的职责责划分只只是依据据部门管管理者个个人能力力调配，，没有考考虑到工工作和岗岗位需要要工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质胜任工作作不称职，，工作无无法完成成成为冗员员因人设岗岗正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人人员安排排职能专业业化服务务支持弱弱，对相相关业务务部门指指导能力力弱七个技术部门门汇报关系模模糊，定位不不明，无法进进行有效考核核研发中心系统软件技术术部应用软件技术术部厂站技术部硬件技术部客户服务中心心结构设计室配网技术部网络技术部在企业经营战战略的总体框框架下，决定定如何通过研发活动来支持企业完完成整体发展展目标在企业经营战战略的总体框框架下，决定定如何通过运作活动来达到企业的的整体经营目目标专家委员会作作为一种正式式的参谋部门门，汇报关系系不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会讨论和确定公公司技术发展展方向重大项目的评评审既不依附董事事会，也不接接受总经理的的领导，处处于一种责任任真空地带主要职责任何部门都要要有一种依附附关系，不在在组织结构图图内却对企业业的运作施加加影响是不健健康的表现组织中非正式式群体的优点点没有体现出出来，反而对对组织绩效存存在着负面影影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的的缺点：影响组织的和和谐气氛对组织的强行行割裂式的划划分，严重影影响到组织绩绩效扰乱正常的沟沟通渠道非正式组织的的优点：提高工作满意意度弥补正式沟通通的不足与组织目标一一致时提高效效率24.5%的的人认为在评评定一个人的的地位时，他他现在担任什什么职务并不不重要，重要要的是他在积积成电子创业业团队中的排排位19.28%的员工认为为哪个学校毕毕业对能否得得到重视有很很大关系问卷显示：没有形成“不不管来源、背背景如何，我我们都是鲁能能积成人员””“都是一一家人”的的共识导读法人治理结构构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议上下级部门之之间沟通效果果差，没有养养成鼓励员工工提合理化建建议的氛围层级沟通副总经理、主主管一般员工总经理只有不到四分分之一的人可可以经常地充分地使用用自己的建议议权部门间的横向向沟通效果不不尽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不了了解市场部所所掌握的市场场最新动态；；市场不知研发发部的研究方方向和进程客服中心没有有及时向市场场部提供工程程进程和客户户意见的处理理情况，造成成市场人员的的被动，对公公司声誉产生生不利影响市场部没有给给客服中心提提供客户的详详细资料外部部协调成本加加大市场部研发中心客服中心供应部门生产部门供应部门没有有及时把供货货情况反应给给客服和生产产部门，造成成工期拖延客服和生产部部门的计划变变化不能及时时传递到供应应部，造成采采购不及时反应最强烈的的是供应部门门流程中部门任任务界定不清清，导致责任任推委？一半的员工认认为相关部门门间的责任界界定不是非常常明确客户抱怨、投投诉产品没市场供货不及时不能及时完成成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门横向协调———部门对口人人员协调不力力，信息传递递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人人员协调不力力导致横向联联系常处于倒倒U字形沟通通模式被调查员工中中的50%会会在协调相关关部门事务时时向自己的上上级反映导读法人治理结构构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议公司对各个中中心无系统的的监督、控制制体系，控制制乏力成本中心费用中心收入中心缺乏成本预算算、实际执行行指标的对照照考核缺少季度、半半年考核疏忽费用的控控制考核缺少季度、半半年考核匮乏收入实现现的保障性考考核指标缺少季度、半半年考核上下级之间缺缺乏管理控制制，经常导致致计划的延误误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级管理过程一定定要形成一个个闭环日常管理中上上级的任务下下达后没有及及时检查和反反馈，时间观观念不强四分之一的员员工认为公司司的时间观念念差，六分之之一的员工认认为领导经常常交代一些事事情后，却不不问结果导读发展战略管理和组织业务流程建议主业务流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存存没货？不知道货发往往哪里？合同的质量直直接影响到交交货期和成本本各部门之间的的计划和协调调影响到交货货期和成本，，三级部门能能协调好二级级部门的工作作吗？市场部和客服服中心的接口口不畅造成客客户反应不及及时，服务质质量下降服务质量下降降的原因除了了人手问题，，哪些是由于于我们自身的的效率和流程程中出现了问问题？？？工程人员效率率？满足生产和工工程计划第一一，还是降低低成本第一？？生产流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量量生产计划生产产材材料料清清单单工程程设设计计工程程材材料料清清单单确立立研研发发课课题题落实实开开发发任任务务开发发测试试发布布新新版版产品品定定型型现场场维维护护维护护件件发发放放远程程电电话话解解决决包装装入入库库用户户培培训训现场场安安装装终检检采购购计计划划外协协采购购签订订合合同同入库库配料料/领领料料整机机生生产产备案案整件件生生产产装配配调试试检检验验生产产调试试机考考检验验校校准准客户户投投诉诉客户户满满意意流程程结结束束入厂厂检检验验备案案付款款发货货YNNYNYNYN质检检Y验收收运行行YNY合同同现场场调调试试质检检人人员员大大多多兼兼职职，，影影响响了了客客观观性性，，质质检检变变成成了了““自自检检””供应应不不及及时时，，影影响响生生产产基础础性性研研究究流流程程市场场研发发中中心心技术术专专家家委委员员会会经理理办办公公会会总经经理理董董事事会会信息息整整理理分分析析新技技术术预预研研建建议议立项项批准准批准准立项项可行行性性分分析析转入入新新产产品品开开发发YNYN研究究开开发发资料料来来源源：：北北大大纵纵横横访访谈谈分分析析成立立新新技技术术研研究究小小组组评定定评定定评审审评定定市场场需需求求信息息收收集集技术术发发展展规规划划NNNYYYNY重新新开开题题立立项项评定定市场场部部和和研研发发部部门门没没有有形形成成良良好好的的接接口口，，市市场场部部对对信信息息的的搜搜集集整整理理职职能能薄薄弱弱缺乏乏规规划划研发发中中心心自自身身信信息息收收集集薄薄弱弱无权权威威专专家家把把关关新产品开发发流程研发中心经理办公会会供应、生产产部基础性研究究新产品开发发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问问题资料来源：：北大纵横横访谈分析析研发中心专家委员会会质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放放远程电话解解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问问题NY现场调试新来的技术术人员对工工程和生产产知识不熟熟悉，设计计结果有效效性欠缺研发项目过过程中成本本、质量、、时间管理理控制不足足过程文件无无人监督编编写、收集集合同开发流流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：：北大纵横横访谈分析析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放放远程电话解解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量量直接影响响到交货期期和成本，，在定制化化生产和综综合成本的的平衡上欠欠缺综合考考虑客户业务员市场本部客服中心经理办公会会营销流程研发中心供应、生产产、质管需求市场信息搜搜集公司销售计计划广告宣传审批业务员计划划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解解决维护件发放放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销流程业务员对客客户的需求求把握不足足，售前支支持弱回款控制不不够营销职能薄薄弱导读发展战略管理和组织织业务流程建议建议之一：：加强基础础管理和组组织工作自上而下的的战略明晰晰明晰法人治治理结构，，总经理对对公司拥有有经营决策策权，并对对经营结果果负责重塑企业文文化，并通通过企业文文化信任感感和凝聚力力