某咨询战略工具库(通用)课件

PAGE1战略工具箱（1.0）

北大纵横管理咨询公司

二零零五年八月PAGE1战略工具箱（1.0）

北大纵横管理咨询公司

二零PAGE2战略工具箱说明战略工具箱的目的是使顾问熟悉战略工具，提高咨询专业技能战略工具箱供顾问在做战略项目时进行参考，提高工具使用质量战略工具箱鼓励顾问多使用战略工具，提高分析的精确性和说服力有些战略工具有缺陷，但并不妨碍其应用战略工具箱将不断完善与修改PAGE2战略工具箱说明战略工具箱的目的是使顾问熟悉战略工PAGE3战略工具箱目录外部环境评价工具内部能力评价工具内外部分析工具竞争分析工具业务选择与评价工具PEST外部环境分析外部评价矩阵内部因素评价矩阵（IFE）内部状况分析框架企业资源分析企业能力分析7S模型SWOT分析内部-外部矩阵波特五力模型结构-行为-业绩模型（S-C-P）竞争态势矩阵（CPM）竞争对手四导向分析表三种基本竞争战略波士顿矩阵安索夫要素矩阵通用矩阵市场吸引力矩阵新业务选择（多元化）新业务进入方式矩阵总体战略工具战略实施工具战略热点工具战略思维方法三层面理论业务战略分类表战略体系图大战略矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业家与企业战略匹配矩阵战略态度战略态度与情景矩阵定量战略计划矩阵战略实施的五种模式关键成功因素分析（CSF）价值链分析平衡计分卡（BSC）逻辑树七步成诗法矩阵法PAGE3战略工具箱目录外部环境评价工具内部能力评价工具内PAGE4一、外部环境评价工具说明PEST分析外部环境不确定性分析外部评价矩阵PAGE4一、外部环境评价工具说明PEST分析PAGE5外部环境分析：PEST的核心描述企（行）业经济环境经济增长率货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化和自然环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护政治和法律环境法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新的技术构想主要外部环境的影响资料来源：托马斯·加拉文等[英]，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，pp5PAGE5外部环境分析：PEST的核心描述企（行）业经济环PAGE6政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济的经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度PEST的指标PAGE6政治的/法律的经济的社会文化的技术的PEST的指PAGE7世界经济止跌，未来几年回升态势看好按美国官方称，其经济衰退是从2001年3月开始的。9.11事件使原本不景气的经济雪上加霜。但进入2002年以后，特别是3月份以来，美国的各项经济指标准确无误地显示出，经济周期循环最低迷的时期已经结束，经济回升正在加速之中。按欧盟委员会发表的2001年经济增长公报，去年欧盟和欧元区经济分别增长了1.6%和1.5%。基于消费支出开始回升，欧洲央行预期欧元区经济今年的增长速度在2%—3%。日本的经济最令人担心，持续十年之久的衰退尚无多大改观。但日本央行最新的3月报告中称，日本工业下降步伐进一步缓和，出口衰退结束，经济进一步恶化的可能性减弱。十国集团也认为日本经济至少在年中会稳定下来。美国欧洲日本案例：宏观环境－－经济环境PAGE7世界经济止跌，未来几年回升态势看好按美国官方称，PAGE8中国经济在连续几年的较高速增长之后，未来几年有望持续稳定增长原因

今年的人大会议已经批准了继续增发国债的计划，政府仍会保持较高的投入，确保国民经济增长不低于7%。入世及奥运会建议、西气东输、青藏铁路、三峡工程及农网二期改造等大项目，必将极大地促进投资需求和消费需求。据统计，1-2月份，国有及其他经济类固定资产投资达1408亿元，同比增长24.5%；累计社会消费零售总额6920亿元，同比增长8.5%；外贸出口总值实现757.3亿美元，同比增长8.8%。资料来源：国家统计局宏观环境－－经济环境（国内）PAGE8中国经济在连续几年的较高速增长之后，未来几年有望PAGE9几年来有色金属工业持续增长，“优先发展铝”的政策措施使铝工业得以较快发展说明

九五期间，我国十种有色金属产量平均每年递增12.28%，2000年达到了783.81万吨，比“八五”期末的1995年增长56%，有色金属产量跃居世界第二位。其中铝的产量年递增11.9%，2000年达到了298万吨。

2001年十种有色金属产量856.5万吨，同比增长9.28%。其中铝产量342.5万吨，同比增长14.93%。单位：万吨资料来源：有色金属工业统计年鉴宏观环境－－产业环境PAGE9几年来有色金属工业持续增长，“优先发展铝”的政策PAGE10铝加工的生产技术主要包括以下几个方面

铸轧在熔炼方面，我国先后引进各种圆形熔锅炉二三十台，并且在铸造方面研制出电磁铸造、连铸边轧、热顶铸造、同水平多模铸造等先进铸造技术。热轧是生产冷轧坯料的主要方式，主要有二辊轧机和四辊轧机。冷轧四辊冷轧机、二辊冷轧机等。铝箔轧制四辊、二辊轧机。挤压主要用来生产铝型材锻造当前，中国铝合金锻件的年生产能力约为2.5万吨，但设备利用率很低。为交通运输业生产铝合金锻件是锻压厂的主要发展趋势。铝粉与铝膏现在国内约有35个有一定规模的铝粉厂，年总生产能力达5万吨。铝电线与电缆中国铝线杆的年生产能力约100万吨，铝线年生产能力约50万吨。宏观环境－－技术环境PAGE10铝加工的生产技术主要包括以下几个方面铸轧宏观PAGE11“十五”期间，有色金属工业具体规划目标为：

实行总量调控到2005年，10种有色金属产量调控目标为800万吨。其中铜170万吨，铝350万吨，铅90万吨，锌170万吨，锡、锑各6万吨，钨1．2万吨，稀土氧化物6万吨。调整产品结构到2005年，铜精矿含铜量55万吨，氧化铝产量600万吨，铅锌精矿维持现有产量；完善并促进废杂料的回收，提高再生金属产量。铜加工材市场占有率由2000年的66％提高到2005年的70％；铝加工材由82％提高到90％。提升技术装备水平大型企业工艺技术装备和主要技术经济指标接近或达到世界先进水平。电解铝直流电耗：2000年为14300千瓦时／吨，2005年降到13500千瓦时／吨。粗铜能耗：2000年为0.72吨标煤／吨，2005年降到0.65吨标煤／吨。铜、铝加工成材率提高3－5个百分点。大于160KA铝电解槽生产能力占总能力70％。采用强化冶炼的铜、铅先进生产能力分别占85％、60％。采用湿法和密闭鼓风炉法炼锌的先进生产能力占90％以上。优化企业组织结构通过联合重组，培育1－2个具有国际竞争力的大型企业集团；组建8－10家具有比较优势的区域性集团，生产高附加值产品，在国内有较强竞争力；创建一批以新材料产业化为主的高新技术企业；中小企业以专业化生产为主，向特、精、深、新方向发展。铜、铝、铅、锌前5位企业产量占总产量的比重2005年分别达到75％、60％、50％、65％。加强环境保护在2000年的基础上，2005年工业污染物排放总量再削减10％；工业水复用率由2000年的79％提高到2005年的85％以上。大中型冶炼加工企业环保设施达到国际先进水平，粗铜冶炼硫回收利用率达到95％，粗铅冶炼硫回收利用率达到90％，建成一批“清洁生产”企业。宏观环境－－法律和政策环境（1）PAGE11“十五”期间，有色金属工业具体规划目标为：实PAGE12“十五”期间，对铝工业的重点调控任务是：

鼓励发展氧化铝重点对现有氧化铝厂进行扩建和改造。主要有广西平果铝业公司二期工程、长城铝业公司中州铝厂扩建工程、山东铝厂、贵州铝厂、长城铝业公司氧化铝厂的技术改造工程等。充分利用现有设施，做到投资省、见效快。利用国外氧化铝资源是铝工业发展的一项长期战略方针，要继续加强与国外铝业公司的合作，建立长期、稳定的供货渠道，对进口氧化铝，要加强统一管理和协调。

对电解铝总量增长严格调控2005年，电解铝需求量约380万吨，现有电解铝能力已达340万吨/年，缺口已不大，对电解铝实施严格总量调控，新增电解铝项目必须纳入统一规划。自焙槽改造，要严格遵循“总量控制、因厂制宜”的原则，严格审批。集中建设预焙阳极生产企业鼓励采用股份制、联营联合等方式，选择在石油焦产地，集中建设预焙阳极生产企业。发展铝加工材紧缺品种支持企业通过技术改造，发展高精度铝板带、电子铝箔、亲水铝箔、大型铝型材和涂层铝材。积极创造条件建设一套热连轧铝板生产线。一般铝加工能力不再扩大，严格控制新建铝加工项目，限制铸轧能力的扩大。

宏观环境－－法律和政策环境（2）PAGE12“十五”期间，对铝工业的重点调控任务是：鼓励PAGE13《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中有色金属产业共列入22项，其中跟铝及铝加工和铜及铜加工相关的有以下项目：

深部及难采矿床开采；多金属共生矿综合利用；低品位、难处理铜矿利用技术开发；氧化铝生产及新工艺开发；有色金属湿法冶炼；

280KA以上预培槽电解铝技术开发；铝及铝合金快速铸轧技术开发与设备制造；有色金属复合材料、新型合金材料制造；新型刹车材料制造；地铁用高性能金属材料制造。宏观环境－－法律和政策环境（3）PAGE13《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》PAGE14《工商投资领域制止重复建设目录（第一批）》经国务院批准，自1999年9月1日起施行。目录禁止投资的固定资产投资项目，各级政府投资主管部门不予审批；各银行、金融机构不予贷款；土地管理、城市规划、环境保护、消防、海关等部门不得办理有关手续；凡违背本目录进行投融资建设的，要追究有关人员的责任。该目录涉及有色金属行业中铜或铝的内容有以下几项，分别是：新建粗铜冶炼项目新建电解铜项目新建铜加工项目新建10万吨/年以下电解铝项目新建铝加工项目主金属采选综合回收率低于60%的各类矿采选项目

自焙槽电解铝项目宏观环境－－法律和政策环境（4）PAGE14《工商投资领域制止重复建设目录（第一批）》经国PAGE15《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》（共三批），现已都经国务院批准起施行。该目录淘汰的是违反国家法律法规、生产方式落后、产品质量低劣、环境污染严重、原材料和能源消耗高的落后生产能力、工艺和产品。其中涉及铜工业和铝工业的产品和工艺有：

1.5平方米以下鼓风炉炼铜、冶炼烟气制酸干法净化和热浓酸洗涤技术2000年

60KA以下铝自焙电解槽2000年

“二人转”式有色金属轧机2000年热轧方法生产铜线杆（黑杆）2000年环保不能达标的自焙槽电解铝生产工艺及装备发布之日起炉床面积1.5平方米密闭鼓风炉炼铜工艺及设备2003年宏观环境－－法律和政策环境（5）PAGE15《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》（共三批PAGE16《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中确定当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术的原则有五项

当前和今后一个时期有较大的市场需求，发展前景广阔，有利于开拓国内市场；有较高的技术含量，有利于促进企业设备更新和产业技术进步，提高竞争力；国内存在从研究开发到实现产业化的技术基础，有利于技术创新，形成新的经济增长点；符合可持续发展战略，有利于节约资源和改善生态环境；供给能力相对滞后，提高其供给能力，有利于促进经济结构的合理化，保持国民经济持续快速健康发展。宏观环境－－法律和政策环境（6）PAGE16《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》PAGE17国家经贸委印发《2002年经济运行调控纲要》关于有色金属行业的调控目标和工作要点是：工业增加值增长4%，实现利润80亿元，产销率98%。10种有色金属产量900万吨。一是做好铝业的结构调整。鼓励开发高速列车、地铁列车用大型铝合金型材，电解电容器用中高压阳极铝箔，集装箱用铝合金板材等高技术含量高附加值的新产品。支持氧化铝工业的技术进步及改造，提高氧化铝质量，降低成本；通过氧化铝资源的合理配置，引导电解铝工业淘汰落后，优化产业结构。二是做好战略资源（钽、铌、钨、钼、锡、锑等有色金属）的合理利用及供需衔接工作。鼓励深加工，促进企业走联合发展的道路。合理控制矿产品的开采及冶炼产品的规模，提高战略有色金属的经济效益。三是结合稀土集团的组建，做好稀土行业的治理整顿。四是搞好总量调控和结构调整。依法关闭高能耗、高污染的落后企业；加强新开工项目的审批，防止重复建设，严格控制冶炼能力的增加，促进有色金属产业链合理化。鼓励有色金属新材料的研制开发，支持环保、节能和综合利用技术改造，培育新的经济增长点。五是处理好行业管理体制改革后的遗留问题。做好资源枯竭矿山关闭破产和部分资源枯竭矿业城市的经济转型工作，保持社会稳定。调控目标工作要点宏观环境－－法律和政策环境（7）PAGE17国家经贸委印发《2002年经济运行调控纲要》关PAGE18国家经贸委印发《2002年总量调控、结构调整工作指导意见》中关于有色金属行业的调控目标和主要工作是：工业增加值增长4%。做好铝工业的结构调整工作。鼓励开发生产高速列车、地铁列车用大型铝合金型材、电解电容器用中高压阳极铝箔、集装箱用铝合金板材等高科技含量高附加值的新产品，制止电解铝工业重复建设。加大稀土治理整顿。结合稀土集团组建，治理稀土矿产资源乱采滥挖，整顿污染环境、浪费资源的加工企业。制定稀土产品出口战略，限制低附加值产品出口，鼓励高附加值产品出口。鼓励发展稀土荧光粉、高纯稀土材料，促进稀土业向高技术、高效益方向发展。调控目标主要工作宏观环境－－法律和政策环境（8）PAGE18国家经贸委印发《2002年总量调控、结构调整工PAGE19国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励再生资源行业属于环保产业，因此，可以享受国家对环保产业的有关部门优惠政策；国家鼓励和扶持有色金属再生资源产业的快速发展，加大对其有关项目的支持力度，给予倾斜政策。规定“将资源节约和再生资源回收利用列为一项重大技术经济政策”、“制定和实施有关的经济优惠措施，鼓励废旧物资的资源化”。财政政策国家经委会办公厅1996年7月19日印发“九五”资源节约综合利用工作纲要中规定了国家经贸委、财政部会同有关部门研究制定有色金属再生资源企业节能、综合利用设备加速折旧政策；废旧物资回收企业财政补贴政策；对资源节约综合利用技术改造示范专项和新能源可再生能源技术改造专项继续给予贴息政策。税收政策国家有色金属工业局规划发展司于2000年6月发布了《有色金属工业产业技术政策》，其中规定了对有色金属资源综合利用及废渣、废水、废气处理技术形成的新兴产业和产品，实行减免税政策。对于能够形成有色金属工业新的经济增长点的新技术、新产品、新装备要加大支持力度，并在政策上给予“零税率”优惠政策。此外，中国自2000年元月1日起将铜和镍的出口暂行关税从原来限制性的20%-40%的高税率降为零。同时，国务院关税办公室还在世界贸易组织（WTO）谈判的基础上调整了部分有色金属产品的进口关税。产业政策财税政策宏观环境－－法律和政策环境（9）PAGE19国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励再生PAGE20国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励（续）国家经贸委办公厅1996年7月19日印发“九五”资源节约综合利用工作纲要中规定了国家对争取资源节约综合利用技术改造示范专项和新能源可再生能源专项纳入政策性银行，贷款方面给予优惠，如适当延长还贷期、给予贴息等。国家为了加强对有色金属再生资源行业的鼓励、扶持与指导，先后成立了中国再生资源协会、中国物资再生协会、中国综合资源利用协会。中国再生资源协会主要指导与协调全国供销合作总社系统内的废旧杂物的回收和利用。中国物资再生协会的宗旨是“遵守国家政策法令；坚持以市场为导向，热心为会员服务积极发挥组织协调作用，维护会员的合法权益；对物资再生资源的开发利用进行指导；宣传物资再生资源利用事业对节约资源、节约能源、保护生态环境的重要意义。”中国综合资源利用协会则是指导与协调全国大中型企业的节能与节煤的综合利用。国家建设合理的管理机制，加强对全国新能源和可再生能源工作的统一领导，避免工作的盲目性、分散性及重复性，推动统一的政策措施出台。信贷投资政策管理政策宏观环境－－法律和政策环境（10）PAGE20国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励（续PAGE21规模越大的企业，越需要详细的PEST分析PEST分析对信息需求较大，可从国家相关部委寻找相关资料，也可从行业分析中寻找资料PEST分析寻找的信息要新，要超前，尽量超出客户的期望，如果都是客户知道的，可能就没有吸引力了；因为战略报告都是要预测未来几年发展的，因此，要提供新政策、新技术和市场新趋向。把这些新趋势和客户本身情况结合起来。PEST分析PAGE21规模越大的企业，越需要详细的PEST分析PESPAGE22外部环境分析：不确定程度复杂性和不确定性增加可预测的未来离散的情景123情景范围未来未知？单一的预测足够精确决定战略方向例：针对低成本航线进入者的竞争战略少数不连续的结果确定了可能的未来环境例：美国长途电话公司进入解除管制的市话服务市场的战略一系列的可能结果，但是没有明显的自然情景例：进入新兴市场，如中国开发或收购消费电子产品新兴的技术除了模拟和非线性动态模型外，没有预测未来的基础例：在1992年后共产党时期的俄罗斯开发市场进入战略商业环境可以被分类进入上述4个不确定性的层级中，针对每个层级决定可能的未来环境的分析手段各不相同。PAGE22外部环境分析：不确定程度复杂性和不确定性增加可PAGE23外部环境分析：不确定性的影响Level1：前景清晰明显Level2：有几种可能前景预测前景对确定战略有足够精确的单一预测一些明确的未来离散结果分析工具全套传统战略手段适用决策分析选项评估模型博弈论事例针对低成本航空公司的战略长途电话公司进入解除管制的地方服务市场的战略化工厂的产量战略Level3：前景有一定变化范围Level4：前景不明确预测前景一系列可能的结果，但不是自然的未来情景没有预测前景的基础分析工具潜在需求调查技术预测未来情景规划类比和类型确认非线性动态模型事例进入新兴市场，如印度开发或获得电子消费品的新兴技术进入1992年的俄国市场PAGE23外部环境分析：不确定性的影响Level1：前PAGE24简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性评估环境不确定性框架PAGE24简单与稳定状况1、外部因素较少且性质比较接近；PAGE25对外部环境不确定性的处理

罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度。例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略。企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略。内部战略

范围选择招聘环境审视缓冲方法调整方法定量方法地区分布方法外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法PAGE25对外部环境不确定性的处理罗宾斯（PAGE26外部环境不确定性分析

环境不确定性和行业有直接关系环境变化较大时，需要了解客户的需求，可提供二至三套方案环境越不确定，机会与风险都较大PAGE26外部环境不确定性分析环境不确定性PAGE27外部因素评价矩阵（EFE)

通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0PAGE27外部因素评价矩阵（EFE)通过外部因PAGE28外部因素评价矩阵步骤EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，其步骤如下：

1、列出外部分析过程中，足以影响机构战略发展的外部因素，因素不应多于10个，包括我们所面对的机会和威胁。

2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。

3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为1~4分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。

4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分2.5分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。PAGE28外部因素评价矩阵步骤EFE矩阵PAGE29关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的EFE总加权分数为2.86分，高于2.5分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。案例：某金融机构外部因素评价矩阵（EFE)PAGE29关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计PAGE30二、内部能力评价工具说明内部因素评价矩阵（IFE）内部状况分析框架企业资源分析企业能力分析7S模型PAGE30二、内部能力评价工具说明内部因素评价矩阵PAGE31

对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.n.1.n.1.0内部因素评价矩阵（IFE）PAGE31对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估PAGE32企业内部状况分析框架之一开发能力装备水平加工工艺组装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况PAGE32企业内部状况分析框架之一开发能力装备水平加工工PAGE33企业内部状况分析框架之二基础结构获取内外部信息的现行战略是什么？现有的IT战略是什么？组织结构在多大程度上鼓励变革和创新？资源管理团队能否沟通愿景并且运行计划？是否有一个积极的员工工作环境？可使用的资本是什么（股东分析？）接近技术的通道是什么（供应商关系）产品/服务我们的产品/服务是什么？我们的品牌优势是什么？我们开发/改革新产品和服务的能力怎样？客户客户细分是怎样的？他们的表现如何？关于每个细分市场的知识有哪些？客户服务战略是什么？目标和要问的关键问题分析的目的识别关键优势和挑战识别关键输入、输出和商业模式的驱动要素内部分析将揭示公司的核心竞争力，从而评估其能力以应付不断增强的竞争压力。PAGE33企业内部状况分析框架之二基础结构资源产品/服务PAGE34企业资源分析有形资源实物资源有一定的厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识人力资源管理人员、项目管理人员、技术人员、其他骨干企业形象给业主留下了比较好的印象，获得了鲁班奖、“黄山杯”、全国电力行业和安徽省“质量管理奖”、“优秀焊接工程”、“全国电力行业用户满意施工企业”等荣誉企业文化建立了比较完善的企业文化体系，获得“中国企业文化20年建设实践奖”，是公司发展过程中的优势PAGE34企业资源分析有形资源实物资源有一定的厂房、设备PAGE35企业能力分析企业能力类型举例职能领域能力财务管理盈利能力、偿债能力、营运能力人力资源有效的激励体系、吸引人才的能力业务领域能力研发快速的产品革新；独到的工艺；较强的基础研究市场开发能力敏锐的市场意识；准确的市场定位和恰当的促销；有效的分销和物流体系施工能力敏捷制造；精密制造；复杂制造项目管理能力完整的信息管理体系；信息分析和加工；商务电子化的能力跨职能综合能力学习能力良好的学习氛围；企业通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新组织和管理战略整合与上下游之间良好关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健康企业文化和企业变革能力PAGE35企业能力分析企业能力类型举PAGE36战略组织体系技能人员领导方式共同价值观现象问题分析建议7S模型案例见：合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(第二次中期汇报第一分册)990910141战略Strategy结构Structure员工Staff系统System技能Skills作风Style共同价值观SharedValuesPAGE36战略组织体系技能人员领导方式共同价值观现象问PAGE37三、内外部分析工具说明SWOT分析内部-外部矩阵波特五力模型结构-行为-业绩模型（S-C-P）PAGE37三、内外部分析工具说明SWOT分析PAGE38机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)说明

是制订战略的匹配阶段的分析工具。

这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。PAGE38机会-O11111111……优势-PAGE39

SWOT矩阵参考因素PAGE39SWOT矩阵参考因素PAGE40SWOT分析的关注点潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市

场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略

导向陈旧的设备超额负债与恐怖

的资产负债表超越竞争对手的

高额成本缺少关键技能

和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的

缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品

组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的

市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购

带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售

下降市场增长的减缓交换率和贸易政策

的不利转换由新规则引起的成

本增加商业周期的影响客户和供应商的

杠杆作用的加强消费者购买需求的

下降人口与环境的变化PAGE40SWOT分析的关注点潜在资源优势潜在资源弱PAGE41SWOT分析的步骤机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略多种经营战略防御型战略确认当前执行的战略确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制按照通用矩阵或类似的方式打分评价将结果在SWOT分析图上定位战略分析PAGE41SWOT分析的步骤机会威胁内部劣势内部优势扭转PAGE42案例：某金融企业SWOT战略组合S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。PAGE42案例：某金融企业SWOT战略组合S-O战略：发PAGE43

机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。某金融企业战略的提出（SWOT）配比PAGE43机会威胁1、五年计划进入第二年PAGE44S优势长期资源积累收集渠道处理能力的经验积累中信所的资源品牌认可销售能力劣势个性化不足产品开发、制作、生产能力不足受制于中信所加工成本（人员成本）太高资金投入不足（尤其硬件投入不足）WT威胁清华同方的快速发展维普的低价战略版权的潜在威胁网站等其它行业的业务延伸和扩张未来政策的变化（公益化）技术的进步未来数字化图书馆建设带来的广阔市场政府对公共图书馆投资规模的加大用户端基础设备的增强技术进步网络泡沫的破裂海外市场与其它公司的战略合作O机会案例：某资源数据库业务的SWOT分析PAGE44S优势长期资源积累劣势个性化不足WT威胁清华同PAGE45关键因素主要表现随着经济的发展，未来国家将在数字化图书馆建设方面投入大量的资金，这将给某公司带来广阔的发展空间和机遇技术的进步与用户的基础设备的增强也会促进在信息数据库方面的消费，加大对高端产品的需求国内的高校、公共图书馆、情报机构等对信息情报的需求在稳步增加，同时随着国内经济的发展，越来越多的企业认识到信息情报对企业的重要性，对竞争信息的需求会急剧增加，企业将会成为信息情报的主要客户这就给了某公司一个很好的发展空间。中国加入世界贸易组织后，国外许多国家对中国信息情报的需求逐年增加，与此同时国内对国外信息的需求也在扩大在某公司自我发展的同时，也可以考虑与其他公司进行战略合作，实现优势互补，共同发展全国有高校600多所（合并后）全国有公共图书馆约300所（国家和省市级）未来市场随着科技的进步，将有助与多种信息传递方式的实现客户设备的提高也会促进对新产品的需求科技进步海外机构（如大学图书馆）对中国信息情报的需求增加国内对海外情报信息需求的增加海外需求与国外著名的公司（如SCI、UMI）进行战略合作购买国内的企业（如四川维普）进行业务合并战略合作某资源数据库机会的分析PAGE45关键因素主要表现随着经济的发展，未来国家将在数PAGE46关键因素主要表现清华同方近几年来有快速的发展，在新产品开发与宣传上具有明显的优势，并且已经先于某公司推出论文全文库，如果同方近期在香港成功上市将会给同方带来充裕的资金，使其有条件购买有业务关系的企业，加快占领市场的步伐，这将是对某公司未来最大的威胁四川维普由于其产品的低成本（廉价的劳动力）所采取的低价战略是现在对某公司最大的威胁，维普的市场份额在逐年增加版权是数字资源开发的最敏感的问题，由于加工时间的限制，在解决论文提供方和作者的版权时经常会遇到许多问题未来网络的发展可能会使用户通过网络就可以得到其所需要的信息，而不必购买相应的产品国家在未来可能会使信息服务公益化对同方与维普研究不足，不清楚对手的研发情况与市场占有率对同方与维普研究不足，不清楚对手的研发情况与市场占有率，总是在竞争对手推出其新产品时才认识到开发新产品的重要性战略竞争由于清华同方先于某公司推出期刊全文库和论文全文库，在市场占有率方面已经具有优势，由于市场容量相对有限，某公司的产品如果开发速度快，还能获取部分利润，否则将会入不敷出产品竞争清华同方的产品在销售过程中，销售额在超过其盈亏平衡点后，为了占领市场而采用低价战略四川维普在期刊全文库产品方面，由于其低廉的成本也采用了低价战略价格竞争某资源数据库威胁的分析PAGE46关键因素主要表现清华同方近几年来有快速的发展，PAGE47关键因素主要表现某公司是国内最早的数据库建设者，其很多数据库始建于二十世纪八十年代而且收录的内容涉及十分广泛，所收录的条目都高达数十万条经过市场销售人员的积极开拓与奋斗，某公司数据库在全国的高校、公共图书馆、各级情报所等单位都占领了较大的市场份额，并使某公司的品牌在此领域得到了广泛认可，这为某公司后继产品的推出打下了坚实的市场基础某公司能够成为市场的领先者是与中信所的大力支持密不可分的，中信所作为某公司的第一大股东在某公司股份制改造前后都给予了其大力支持，使某公司具备了良好的发展平台某公司在数据信息搜集与分类加工方面具有很强的实力，这主要是在某公司公司中有一批从中信所转制而来的人员，他们在资源加工方面长期积累的经验和雄厚的基本功是最主要的竞争优势某公司自有版权以及与合作伙伴共同开发的数据库总计9大类100多个。收录范围涉及期刊、会议、文献、报告、论文等。其中中国科技成果库始建于1986年，迄今为止已收录24万余条资源建设某公司由于第一大股东是中信所，所以在收集渠道方面可以借助中信所与众多信息提供单位长期合作的优势借助科技部的关系收集渠道原始数据库的提供新的数据库开发计划的共享信息来源渠道的帮助中信所支持拥有长期从事信息情报工作的员工在长期的工作中积累的大量经验资源加工某资源数据库优势的分析PAGE47关键因素主要表现某公司是国内最早的数据库建设者PAGE48关键因素主要表现由于某公司在2000年8月进行股份制改造时公司组织架构设置的不合理导致了其管理体系的混乱，使数据库的收集、整理、加工等一直到销售都不能有效沟通与配合，直接导致了产品不适应市场；内容更新速度慢；新产品不能及时推出等现象销售人员的销售能力参差不齐，主要业务骨干每年都能签下几百万的订单，相比之下很多销售人员却只能签下几十万的订单，这样使整体销售能力处在一个相对较低的水平由于缺少专业核心人才，某公司在研发能力上一直没有太核心的技术，尤其在检索软件开发上迟迟不能推出好的产品而检索工具的好坏直接影响到产品的使用情况，所以某公司急需在研发能力上提高开发能力，推出新的产品由于某公司公司的现金流出现大幅萎缩使资金支持出现了困难，并导致了设备不能及时更新；研发资金不能到位；新产品缺少投入资金等现象某公司公司事业部的组织模式使某公司在业务模式上十分不合理，各个事业部之间业务设置重叠，资源不能有效利用，人员大量浪费，业务流程不清晰，从产品的设计到推出没有系统的规划部门之间对产品没有一个统一的认识与了解，大家对新产品的推出概念模糊不清；市场部门得到的客户需求信息不能及时传递到资源建设部管理系统期刊全文库不能及时更新产品制作周期不能满足市场需求产品制作不能开发出高效的检索工具不能独立推出效益可观的新产品研发能力设备不能及时更新研发资金不到位资金支持没有完备的产品生产流程没有建立真正的市场调研部门业务模式某资源数据库劣势的分析PAGE48关键因素主要表现由于某公司在2000年8PAGE49SWOT+BSC组合BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类PAGE49SWOT+BSC组合BSC战略Maxi-PAGE50内部-外部矩阵

IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754说明

用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。PAGE50内部-外部矩阵IFE加权总分EFE加权总分4PAGE51波特Porter五力模型1. 供应商能力的决定因素投入的区分行业内供应商与公司的转换成本替代投入的出现供应商的集中程度销量对供应商的重要性与行业总购买有关的成本投入对成本或区分度的影响行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较5. 竞争的决定因素

行业增长固定(存储)成本/增值产品差异品牌知名度转换成本集中与平衡程度信息复杂程度竞争对手的多样性公司股份退出障碍4. 替代产品威胁的决定因素替代者的相对价格表现转换成本购买者使用替代品的习性(倾向)3.购买力的决定因素

讨价还价手段(因素)买方集中程度与公司集中程度购买数量买方转换成本与公司转换成本比较买方信息逆向整合能力替代产品价格敏感度价格/总购买产品差异品牌知名度对质量认识的影响买方利润决策者的激励机制2. 进入障碍的决定因素规模经济专利产品区别品牌知名度转换成本资本要求分销渠道的获得绝对成本优势专利学习曲线必要投入的获得专利、低成本产品设计政府政策预期报复2.新进入者5.行业竞争对手竞争激烈程度3.买方4.替代者1.供应方PAGE51波特Porter五力模型1. 供应商能力的决定PAGE525、竞争者3、购买者4、替代者1、供应商2、新进入者1、供应商的力量供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海主要是后者供应商规模巨大，具有全球供应及配送能力供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为供应的石油气质量和价格差异小具有较大的后向整合威胁2、进入的障碍规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进入者，但对大型企业威慑不大目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效的品牌进入障碍没有向潜在进入者发出将会报复的信号国家逐步开放对外资的批零权限制5、竞争者的力量竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞争，而且有可能抬升采购价炼油厂的生产能力将有提升，将会加剧市场的竞争产品之间差异不大，缺乏营销手段，主要依靠价格竞争转换成本较高、退出成本高使得行业在效益不好时会陷入恶性竞争信息较完备使得竞争比较激烈目前在东南沿海集中度较高使得收益较好4、替代的威胁天然气作为最理想的替代品将占去较大的市场份额液化石油的市场增长减缓，需求由民用为主转向工业用为主3、购买者的力量购买者的价格敏感性高，使得行业价格竞争较激烈购买者正在兼并整合过程中，侃价能力在不断提升案例：液化石油气行业的五力分析PAGE525、竞争者3、购买者4、替代者1、供应商2、新技术突破政府政策/法规变化品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化生产商的多样化固定/可变的成本结构行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价广告/促销新产品/研发容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合内部效率财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求供应行业PAGE54行为改变C绩效改变P结构改变S外部影响国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大案例：国内石油行业的发展情况PAGE54行为改变C绩效改变P结构改变S外部影响国家的政PAGE55四、竞争分析工具说明竞争态势矩阵（CPM）竞争对手四导向分析表三种基本竞争战略PAGE55四、竞争分析工具说明竞争态势矩阵（CPMPAGE56竞争态势矩阵（CPM）

用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，此处列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。关键因素权重评分加权评分总计1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业竞争企业1竞争企业2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度举例PAGE56竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业以及PAGE57竞争态势矩阵说明

竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同。

不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势PAGE57竞争态势矩阵说明竞争态势矩阵与内部因素PAGE58竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5

从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。案例：竞争态势矩阵PAGE58竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运PAGE59竞争对手四导向分析表竞争对手的总体情况竞争对手是否满意目前位置竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的薄弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有

效的报复行动的因素有哪些竞争对手的动力是什么？1长远目标各管理阶层的目标和综合目标4假设关于自己及关于产业的假设3能力优势与弱点竞争对手的能做什么？在做什么？2现行战略企业当前如何竞争?经营单位目标母公司与经济单位的目标对自身的假设对行业的假设判断核心能力增长能力快速反击能力应变能力PAGE59竞争对手四导向分析表竞争对手的总体情况竞争对手PAGE60公司竞争地位强势和弱势的信号竞争强势信号竞争弱势的信号重要的资源强势、核心能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力很强的市场份额领先开拓型或特异战略客户群强大，忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有力的战略群体之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能利用新兴市场机会的位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财物资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力步入后尘所在的战略群体注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小不至于成为市场的一个主要因素所处的状况不能很好的应付市场威胁产品质量差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力要差PAGE60公司竞争地位强势和弱势的信号竞争强势信号竞争弱PAGE61三种基本竞争战略

PAGE61三种基本竞争战略PAGE62五、业务选择与评价工具说明波士顿矩阵安索夫要素矩阵通用矩阵市场吸引力矩阵新业务选择（多元化）新业务进入方式矩阵PAGE62五、业务选择与评价工具说明波士顿矩阵PAGE63波士顿矩阵确定哪些产品：宜于投资宜于操纵哪些产品以获取利润宜于从业务组合中剔除哪些产品从而使业务组合达到最佳经营成效低高高

相对市场份额

市场增长低明星金牛问题瘦狗说明

确定某单位精确的市场实际占有率，用于分析产品、企业单位。

收集产品的年销售额、市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。PAGE63波士顿矩阵确定哪些产品：低高高PAGE64波士顿矩阵的启示最早的组合分析方法之一不同的经营业务综合在一个矩阵中指出了每项业务的竞争地位帮助推断竞争对手的业务安排局限确定业务的增长率和相对市场分额比较困难过于简单，标准划分过粗暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比条件：资金是企业的主要资源具体应用中有许多困难PAGE64波士顿矩阵的启示最早的组合分析方法之一PAGE65案例：在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位注：汽车市场增长的平均速度西风目前的产品组合状况西风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品中卡业务的市场增长率低，西风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意西风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品

类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流

?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品西风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位中卡明星产品大客整车轻卡轻客整车大客底盘中客底盘中客整车轿车重卡9%*20%市场增长市场份额?轻客底盘西风产品现状分析明星产品PAGE65案例：在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品PAGE66市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场安索夫要素矩阵PAGE66市场渗透产品开发市场开发多元化现有产品新产品现PAGE67案例：某企业投资方向可按业务与市场组合进行筛选新市场新业务传统业务传统市场工民建设备安装火电厂维修火电厂物流火电厂环保计算机房地产物流火电建设相关多元化无关多元化PAGE67案例：某企业投资方向可按业务与市场组合进行筛选PAGE68通用矩阵（GE）分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃PAGE68通用矩阵（GE）分析法保持优势投资建立有选择发PAGE69通用矩阵使用步骤确定影响产业吸引力的因素，并确定其权重根据产业状况定出产业吸引力因素的级数最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，

并汇总，得到整个产业吸引力的加权值从图中分析蓝色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源绿色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略PAGE69通用矩阵使用步骤确定影响产业吸引力的因素，并确PAGE70市场吸引力矩阵困难已毁坏成熟收获高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释果园矩阵矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了PAGE70市场吸引力矩阵困难已毁坏成熟收获高高低低销售增PAGE71原有行业资源与能力的延伸战略转移相关多元化战略协同成功关键因素决策依据决策依据无关多元化新业务选择：相关多元化和无关多元化两种选择比如，计算机分销行业的关键成功要素分析公司在该行业的资源是什么PAGE71原有行业资源与能力的延伸战略转移相关多元化战略PAGE72相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客户提供多种服务，这是延伸的重点隐形资源延伸：公司有一定的影响力，企业管理和文化有优势，但没有其他知识产权渠道延伸：借助现有渠道，电建公司直接面对客户，没有中间环节市场区间延伸：开拓相同市场区间内的其他业务，可考虑生产能力延伸：有生产场地、设备和人员技术延伸：火电建设没有太多的技术含量，在焊接和安装上有一些技术要求企业原有业务案例PAGE72相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为客PAGE73多元化企业的利益及应注意的问题多元化企业集团的利益政府关系：政府非常愿意支持大规模的企业。银行关系：多元化企业集团是银行争相贷款的对象。企业声誉：由于社会信息不充分，多元化企业集团的声誉远高于与其属下企业同等规模的专业化公司。人才优势：多元化企业集团由于其规模、声誉，易招募高素质的人才。多元化企业集团管理中的问题

集团管理层过于介入下属公司业务，或不闻不问，都是由于不知道如何管理多元化企业集团所导致，多元化集团的管理应重点考虑以下四方面的问题：集团在管理下属公司时，必须考虑不同业务的特点集团如何为下属公司增加价值，例如如何扶持计算机业务的发展集团资源在下属公司如何分配集团业务组合PAGE73多元化企业的利益及应注意的问题多元化企业集团的PAGE74进入新业务风险分析技术风险无关多元化风险种类技术风险知识产权风险控制能力风险财务风险管理团队风险市场风险技术超前尚未形成产业化技术落后即将淘汰或被替代市场风险市场需求变化，带来未来销售的不确定财务风险指投资过程中的预算、融资风险管理团队风险管理团队组建“难产”风险管理团队运作的效率风险知识产权风险知识产权转让纠纷控制能力风险治理结构不科学不完善激励与约束不到位PAGE74进入新业务风险分析技术无关多元化技术风险知识产PAGE75合资控股（如脱硫业务）新业务进入方式矩阵投资新建（如火电厂）收购兼并（如环保产业）整合资源难易度市场进入难易度难易难投资新建要求对所进入行业有足够的经验和能力收购兼并要求有较强的管理控制能力合资控股对合作方的选择和评估要谨慎案例PAGE75合资控股新业务进入方式矩阵投资新建收购兼并整合PAGE76六、总体战略工具说明三层面理论业务战略分类表战略体系图大战略矩阵PAGE76六、总体战略工具说明三层面理论PAGE77三层面理论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会

企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法；PAGE77三层面理论利润时间第一层面：第二层面：第三层面PAGE78不同发展层面业务管理模式不同投资决定回报量和成功率机会评估，项目各阶段设定的目标等创业战略增长和资金利用效率销售增长，市场份额，新客户等年营运计划短期财务业绩和现金流量利润，成本，生产率内容业绩衡量标准判断未来的机会选择投资建立新业务保护、延伸和提高现有业务的利润计划各有侧重预见未来的人才给予荣誉，地位以及事业发展机会创业人才给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会营运人才根据短期业绩给予合理奖罚人才类型人才管理策略第三层面第二层面第一层面人才管理业务计划业绩管理PAGE78不同发展层面业务管理模式不同投资决定创业战略年PAGE79均衡发展三个层面业务的关键议题层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？

•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？

•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？

•经营业绩是否稳定？

•市场份额是否稳定/增长？

•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？

•新业务在市场上是否具有分量？

•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？

•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？

•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？

•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？

•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？

•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？

•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？PAGE79均衡发展三个层面业务的关键议题层面一层面二层面PAGE80企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现受困 失去竞争的资格失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展PAGE80企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现受困PAGE81层面1电冰箱主业

—强大的品牌，市场占有率第一

—利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面2更全面的家电产品，如

—空调

—洗衣机信息家电层面3生物制药技术房地产金融目标成功地实现多元化、国际化发展近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一案例：海尔增长的三个层面PAGE81层面1层面2层面3目标近十年每年50%以上销售PAGE82价值时间