某咨询网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议书

毕马威管理咨询公司2002年8月28日

中国网通集团公司

全面预算管理体系实施

项目建议书

项目组织项目背景项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录为什么是毕马威?项目背景和项目组织项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录毕马威在此项目的优势和成功因素众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。选派最优秀的项目团队：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。毕马威管理咨询强有力的ERP经验和实施队伍。毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威负责全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险优惠的战略伙伴价格：四个阶段共18周的项目及总共508人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用……为什么是毕马威?项目背景和项目组织项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品报价目录项目背景

中国网通于2002年5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。

项目组织架构根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。建议的组织架构如下：项目总监中国网通：工作小组组长毕马威管理咨询：许安特项目经理中国网通：待定毕马威：余臻荣中国网通：待定毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组质量总监毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组中国网通全面预算工作小组

组长兼项目总监国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理资产管理投资管理项目核算成本管理总账管理应收账款应付账款财务报表统计分析内部控制会计稽核风险管理绩效管理财务管理信息系统在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。项目组织项目背景项目目标与项目范围项目工作方法、工作步骤及交付品目录项目目标充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础项目范围全面预算管理

行动方案管理评估反馈修正个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理战略规划运作计划预算绩效

管理报告执行部门

激励计划根据全面预预算体系的的要求提出出中国网通通形成战略略及规划计计划的建议议；设计并实施施预算管理理的流程以以及预算模模型、表格格；提出全面预预算管理的的绩效考核核体系方案案；根据全面预预算管理的的需要，如如有必要对对目前的会会计核算体体系和统计计指标体系系提出改进进建议。完成ERP业务需求的的初步分析析项目范围（（续）中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股）有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县总公司省/直辖市市地市县交付品范围围大客户发展展计划及费费用预算信息系统维维护费用预预算技术开发计计划及费用用预算日常费用预预算审计计划及及费用预算算人力资源变变动计划及及费用预算算财务预算项目组织项目背景项目目标与与项目范围围项目工作方方法、工作作步骤及交交付品报价目录项目范围和和进程表5周3周3周现状访谈、、调研诊断性分析析未来全面预预算管理流流程设计第一阶段项目启动现状访谈、、调研诊断性分析析第二阶段未来全面预预算管理流流程设计第三阶段未来全面预预算管理表表格、报表表的设计3周未来全面预预算管理表表格、报表表的设计转变促成项目管理培训与知识识转移项目周期共共约18周周第四阶段未来全面预预算管理体体系在北方方十省的全全面实施和和推广9周注：整个项项目过程需需要得到中中国网通的的全力支持持，才能确确保工作按按进度进行行未来预算管管理体系在在北方十省省的全面实实施和推广广中国网通总总部及十个个省项目工作方方法及交付付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周第一阶段主主要目标：：1、动员、、统一中国国网通对项项目背景、、目标、工工作方法、、交付成果果等方面的的认识，为为项目的开开展作好初初期准备2、对中国网通通的预算管管理现状进进行深入了了解，识别别公司目前前的管理架架构，现有有问题及各各级单位对对预算管理理体系的管管理需求，，并确定初初步建议方方向项目工作方方法及交付付品项目工作方方法及交付付品5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方方法及交付付品第二阶段主主要目标：：1、确认全全面预算管管理体系组组织架构及及责任中心心职责，详详细设计全全面预算管管理体系的的主要流程程并编制操操作手册，，明确各风风险控制点点及关键表表单的生成成时间和流流转方式2、协助网网通明确预预算和管理理体系之间间的关系，，提出优化化和改进管管理流程的的建议，并并指出预算算工具在管管理活动中中的主要作作用和使用用方法项目工作方方法及交付付品项目工作方方法及交付付品第三阶段主主要目标：：1、根据公公司未来战战略、管理理架构等设设计预算管管理体系的的组织架构构，明确各各级预算责责任中心职职责，及各各单位应获获取和输出出的信息类类别、发生生时间及频频率2、优化预预算模型方方案和预算算报表，确确保预算编编制的准确确性和及时时性。3、优化预预算管理报报表，确保保对预算执执行情况的的有效监督督和考核。。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方方法及交付付品第三阶段(续)：项目工作方方法及交付付品第三阶段(续)：项目交付品品举例预算管理流流程预算管理表表格项目工作方方法及交付付品第四阶段主主要目标：：1、通过实实施，在实实践中优化化全面预算算体系。2、将全面面预算体系系推广至北北方10省省，并根据据各省的实实际情况对对所设计的的全面预算算管理体系系进行客户户化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方方法及交付付品第四阶段主主要目标：：1、通过实实施，在实实践中优化化全面预算算体系。2、将全面面预算体系系推广至北北方10省省，并根据据各省的实实际情况对对所设计的的全面预算算管理体系系进行客户户化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目工作方方法及交付付品第四阶段主主要目标：：1、通过实实施，在实实践中优化化全面预算算体系。2、将全面面预算体系系推广至北北方10省省，并根据据各省的实实际情况对对所设计的的全面预算算管理体系系进行客户户化。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周未来财务管管理信息系系统相关管管理职能总总览举例各业务部门门采购执行合同执行项目执行其他审计部项目审计经营审计管理审计其他综合部小型固定资资产实物管理理其他综合市场部部销售计费管理其他明细应收管理运行维护部部实物管理其他物资管理部部库存管理其他注: 本图图所列职能能仅限于与与财务管理理信息系统统相关部分分。连线表表示部门间间的职能边边界。计划财务部部预算管理销售、应收收核算应付、采购购

核算及及监控总帐、报表表项目核算和和监控库存核算资金管理固定资产核核算

和监监控统计滚动规划管管理订单、收货货记录合同信息项目成本设备信息小型固定资资产信息应收款信息息营业收入信信息库存信息审计所需的的财务信息息全面预算管管理未来财务管管理信息系系统模块支支持总览举举例（续）各业务部门采购管理合同管理项目管理其他审计部项目审计经营审计管理审计其他综合部小型固定资产管理其他综合市场部销售计费管理其他明细应收管理运行维护部设备管理其他物资管理部库存管理其他计划财务部部预算管理销售、应收收核算应付、采购购核算总帐、报表表项目核算库存核算资金管理固定资产核核算统计总帐存货(财务务)项目会计应收应付资金管理固定资产存货(实物物)固定资产采购管理计费系统营帐系统网络/设备备管理/维维护系统统计软件审计管理软件注：表示ERP系统表示非ERP系统项目管理滚动规划管管理全面预算管管理在线分析元件管理层层（公共电电话网、互互联网、数数据网、无无线网、卫卫星网）网络管理层层（容量规规则、网络络管理、网网络安全与与欺诈管理理）办公自动化化/知识管管理人力资源管理固定资产/设备管理项目与物资资管理客户关系管管理（包括括营帐系统统和大客户户管理）计费/结结算系统统在线分析/数据据挖掘决策支持层层网络元件层层（交换机机、IP网网、路由器器、ATM机）财务会计管理预算与规划划后台前台作业支持系系统OSS业务支持系系统BSS财务管理信信息系统（（ERP））电信公司的的管理信息息系统架构构

－ERP和与全全面预算管管理的关系系举例ERP系统统数据流总总图

－财财务管理信信息系统和和其他管理理系统的关关系ERP财务务管理信息系统客户关系管管理系统作业支持系系统（OSS）计费/结算算系统决策支持（（在线分析析/数据挖挖掘）人力资源管管理系统办公自动化化/知识管管理知识管理信信息在线远程查查询内外部财务务报表生成成工资福利信信息设备更新废废弃信息服务工单账单实收销售应收信信息管理层项目工作方方法及交付付品转变促成主主要目标：：采用独特的的转变促成成方法和模模式，快速速而有效地地消减因员员工工作惯惯性而产生生的阻力，，确保新体体系功效得得以充分发发挥，达到到项目预期期的效果。。5周4周4周、第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目第一阶阶段项目工作方方法及交付付品项目第二、、三、四阶阶段项目工作方方法及交付付品项目的转变变促成—转转变的障碍碍思想观念抵抵制20%40%60%80%100%Source:InformationWeek,June20,1994现存体制的的限制缺乏使命感感缺乏领导不现实的预预期缺乏优秀的的团队组织织人员素质有有待提高缺乏技术支支持项目授权有有限我们的转变变促成工作作方法论通过这个简简明的框架架，我们能能够帮助我我们的客户户在环境的的不断变化化中把握企企业需要经经历的复杂杂变化探索设计现状领导才能和和股股东东支持个人及团团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿愿景组织转变准准备度转变促成的的主要工作作目标下图简单描描绘了在企企业实施变变革的过程程中可能面面临的心理理过程，同同时阐述了了如何成功功运用转变变促成来保保障项目顺顺利进行的的主要工作作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展通过有效沟沟通使A最最小化ABCD通过深入的的培训提高高个人和团团队能力使使B最小化化设计完善的的转变促成成架构和流流程建立项项目绩效考考核体系使使C、D最最大化项目工作方方法及交付付品项目管理/质量管理理主要目标标：通过不同的的项目小组组与中国网网通的合作作来平衡地地管理控制制项目范围围、质量、、工作量、、风险和进进度，从而而成功有效效地确保项项目准时在在预算内完完成。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目计划项目工作方方法及交付付品执行和控制制项目工作方方法及交付付品小组“X””小组成员领导流程技术联络职能范围关键联系人人（毕马威威）关键联系人人（中国网网通）详细的工作作计划每个职能小小组都会建建立一个小小组资料档档案，包括括有哪些成成员，各自自负责哪些些工作（如如：流程、、技术、转转变等等）），每个职职能小组可可以根据总总的工作计计划制定出出自己的工工作计划。。总体工作计计划各小组的职职责职能小组双双周工作计计划项目进度和和情况汇报报每周的项目目周报对项项目进展情情况进行跟跟踪项目经理全面预算小小组电信/技术术支持小组组转变促成小小组本期工作完完成情况重大发现下期将要做做的工作项目周报毕马威质量量保障流程程——质量量超越循环环在项目组和和客户开始始工作时关键风险因因素明显偏偏离项目进进程及指标标成本及进度度偏离范围偏离员工问题缺少进程报报表客户支持减减少控制项目组组与客户之之间的交流流进度表客户满意度度及项目质质量和绩效效毕马威质量量保障体系系——项目目实时监控控风险控制条条件执行监控人人员质量总监风险与质量量管理风险与质量量控制结果果有风险标志志的控制报报告项目调整质量监督表表格使用C280监控表表格主要控制点点项目培训计计划培训名称培训要点参加人员*历时针对中国网通的全面预算管理体系培训

毕马威预算管理的理念预算管理全球最佳实践借鉴预算管理体系的设计过程安排以及全面预算管理体系交付品介绍预算管理流程的设计及要点说明（包括预算的启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算执行的评估、预算的调整等）预算管理表格的设计以及要点说明（包括预算模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说明的编制）中国网通项目小组全体人员

1个工作日培训与知识识转移主要要目标：通过项目的的完整过程程，使中国国网通掌握握项目的主主要工作方方法及业务务体系优化化的主要技技能，在项项目的后阶阶段和结束束之后，网网通能够拥拥有自己的的一支团队队持续地进进行优化。。5周4周4周第一阶段第二阶段第三阶段4周共20周第四阶段8周项目培训计计划（续））培训名称培训要点参加人员*历时全面预算管理流程的设计培训

流程设计的基本概念流程设计的步骤全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法流程图的绘制中国网通项目小组全体人员

1个工作日全面预算管理模型的设计培训全面预算管理模型的设计目的和用途全面预算管理模型的构成全面预算管理模型的设计原则全面预算管理模型的设计方法和步骤全面预算管理模型的调整中国网通项目小组全体人员1个工作日财务管理体系培训毕马威公司财务观公司财务战略预算管理账务核算管理资金与资产管理财务风险控制体系财务报表与分析财务信息系统财务管理的全球最佳实践中国网通项目小组全体人员以及总部财务部全体人员半个工作日

项目培训计计划（续））培训名称培训要点参加人员*历时项目管理培训项目管理的目标范围管理成本管理时间管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理中国网通项目总监、项目经理及项目小组核心成员半个工作日转变促成基本概念培训（转变促成研讨会）转变促成的重要性转变促成的基本理念转变促成的主要方法转变促成的主要工具转变促成在管理创新管理项目中的应用举例中国网通项目小组全体人员半个工作日项目培训计计划（续））培训名称培训要点参加人员*历时“如何进行有效培训”研讨会

人员培训的最佳实践及发展培训需求的分析和确定培训方案关键因素的设计培训的现场管理培训效果评价中国网通项目组全体人员半个工作日全面预算管理体系推广培训