松下电器的IT革新与战略 课件

松下电器的ＩＴ革新与中国战略２００４年７月２０日松下电器（中国）有限公司松下电器的ＩＴ革新与中国战略２００４年７月２０日目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进松下电器公司概要 本公司总部所在地 大阪府门真市 创立时间 昭和10年12月（创立时间大正7年3月） 董事长中村邦夫 资本金 ２,５８７亿３,８４８万日元 总销售额 ７４,０１７（亿日元）海外53%、国内47% 职工人数 ２８８,３２４人

数据来源于2004年3月31日至今我社Web

IR信息民用44%工业35%零部件21%影视、音響设备28%家庭电器化、住宅设备16%信息、通信设备31%產業设备4%零部件21%－业务构成－税前利润（亿日元）松下电器公司概要 本公司总部所在地 大阪府门真市民用工业零部松下集团各个地区的销售状况国内3兆4538亿日元海外3兆9478亿日元美洲：1兆4208亿日元欧洲：9996亿日元亚洲·中国等：1兆5274亿日元2003年度各个地区的销售额过去5年各个地区的销售额（单位:兆日元）今后应扩大海外的比率，扩大在中国的生产和销售松下集团各个地区的销售状况国内海外美洲：1兆4208ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ以“开创２１世纪”为发展目标破坏创造２１世纪的成长模式２０世纪的成长模式销售额结构改革成长战略通过向超制造业的自我革新造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团收益性：总营业利润率５％资本收益性：CCM＞０2003年度目标值应遵守的只有经营理念！以“开创２１世纪”为发展目标破坏创造２１世纪“开创２１世纪”的重点对策Ｒ＆ＤＤ改革雇员结构改革特别LP支持制度其它推进２０战略商品集约特别委员会家电流通改革大幅降低成本基地的选择/集中加速基地的整合与废除依靠ＩＴ进行经营革新从SCM等IT革新项目着手总公司改革/地方改革向Flat＆Web型组织发展通过业务重组加速领地战略５家公司１００％的子公司化重组为新领域的公司经营品质革新机制构筑直接与用户的联系的经营平台依靠ＳＣＭ等５部分推进Ｖ型恢复机制创造“Ｖ商品”／推进夺取全球占有率的战略２００１年度２００２年度～２００３年度“开创２１世纪”的重点对策Ｒ＆ＤＤ改革雇员结构改革特别松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进42000年度2001年度2003年度2004年度～2002年度先行模式在全公司开展飞跃跳跃创造业务ＩＴ革新本地化策略步骤业务流程的革新和ＩＴ应用（同时推进）ＩＴ应用业务流程革新提高意识构筑推进体制制作推进计划统一价值观制作评价指标实现部分成果扩大、集中成果，进一步推进革新。确定新的企划根据新的企划创造出新的业务IT革新的出发点改善“沉重、迟缓”的流程结合业务发展战略，飞速发展ＩＴ革新实施步骤2000年度2001年度2003年度2004年度～2在整个集团的实施范围内开展ＩＴ革新项目进货地客户宣传市场CRM核心供应生产物流SCM核心商品规划开发・设计批量试产商品化核心销售服务间接业务（人事・经理・总务等）力求众所周知、全员经营环境管理革新＜环境管理革新ＰＪ＞从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动应用Ｗｅｂ，构筑与用户直接互动的商务程序＜Ｗｅｂ广告、Ｗｅｂ用户互动ＰＪ＞实行制造销售商务程序的周制化＜民用ＳＣＭ、设备制造销售ＳＣＭＰ＞间接业务管理体制的改革＜EPOCH、知识管理ＰＪ＞通过供应一元化强化购买力＜供应方式的革新ＰＪ＞构筑市场同步型开发、生产体制＜开发流程革新ＰＪ＞在整个集团的实施范围内开展ＩＴ革新项目进货地客户宣传市场・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。・在全公司内推广应用快速出成果的ＩＴ革新评价方法。IT革新评价方法的积极应用周制效率化交付周期交货期守时率SCM成本・・・联合桥接式促销适用数批量联网销售应用率管理の更なる进一步开展、强化周制化管理，削减总体库存量。核心事例を横开展し全公司の成果へ横向开展数字化的成果事例的推广工作，使其转化为全集团的实际成果。编制开发管理革新（DPIM）的成功事例。

★マーケ部门への更なる定着化联合桥接式促销，批量联网销售。市场部门进一步专业化，力图扩大成果。减少库存削减成本増大销售量増大销售量提高ＣＣＭ・现金流量重点对策经营成果KPIＳＣＭ商品化核心ＣＲＭ核心顾问程序应用率TTM市场品质・・・目标形态・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。IT革民用ＳＣＭＭＧＴＰＳＩ程序周制化ＤＰＩＭ全公司开展ＳＣＭ评价体系的推进方式固定化流程革新ＥＲＰ战略和新型经营流程革新与基准的价值取向ＥＲＰ开展中国财务ＥＲＰ生产管理标准程序强化PMO全球/区域性ＤＢ全球联合引进ＥＲＰ“高速化”“低价格化”“提高完成度”基础系统集中基础（ＥＡＩ等）支持全球体制地域ＢＰＳ基地构筑全球通用基础、运用基础全球联合经营管理联合规划构想人才培育・部门运营组织管理重点运行机制民用ＳＣＭＭＧＴＤＰＩＭ全公司开展ＳＣＭ评价体系流程松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进4业务重组改革・管理革新满足用户・市场的要求以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。完成生产供应接受订货8周L/T模式：4周生产＋4周交货（实质性地缩短交付周期）入库到店装货运输计划各程序的短周期化・可视化・同步化在周制计划程序的48小时内答复交货期业务场所海外销售公司制造销售与伙伴协商、交流信息控制物流成本在对象范围内验证联合总体库存的削减效果缩短周制生产的交替时间进行工厂改革周制化的供应选择供货商推进供应EDI/VMI推进民生ＳＣＭ的程序革新要点业务重组改革・管理革新满足用户・市场的要求以来自美国实力销售制造销售周期的周制化生产２月销售预测销售公司PSI制造方PSI计划交货零部件供应海上输送６月１０月销售（海外）销售公司业务部/工厂原来根据3个月的销售预测进行生产→与市场変化之间的乖离１２月１０月１１月９月１月２月缩短交付周期

（海外）销售公司业务部/工厂生产交货零部件供应海上输送伙伴销售店进货地引进后この程序を毎周ローリング６月１０月１２月１０月１１月９月１月２月PSI计划周销售预测・销售制造销售周期的周制化生产２月销售预测销售公制造方交货零部件民生ＳＣＭ-ＩＴ化的开发、引进与开展方针推进周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT。迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。推行标准流程、IT的一体化。确定信息系统应用体系和解决方案制定适用于国内外业务部、制造公司／销售公司共同的框架和具体的工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。实现有效的IT投资以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT投资。民生ＳＣＭ-ＩＴ化的开发、引进与开展方针推进周制化标准流程制造销售规则和ＩＴ的整体形态流通部门/销售公司制造业务部以前的PSI计划以周为单位，毎周更新、共享。进货地销售店管理周制化用户价值与现金流量的最大化整个供给链必须在必要的时间里提供客户必要的货物。根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期／交货期需求预测/需求管理周制化分配计划制造销售信息共享･协作

销售公司方供求计划

制造厂商方供求计划全球供求计划每周生产计划工厂生产日程计划周制化PSI伙伴店批发进货地EDIEDI供应EC计划系ＩＴ的基本构成北美欧洲国内亚洲中国音频/视频电视电话/传真数字摄像机空调电器化住宅设备MGT-SMGT-M制造销售规则和ＩＴ的整体形态流通部门/销售公司制造业务部National/Panasonic资材・原料厂家成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产用

户销售制造销售程序周制化引进单元生产供应革新生产革新制造销售联合引进供应EC同制造销售伙伴共同预测，并制定不同商品的销售计划。26周预测实际需求预测周制化PSI共享通过单元生产提高适应能力缩短生产交付周期利用供应EC实现商与供货信息共享半导体的战略供应VMI，共用仓库以前的民用ＳＣＭ机制的内容从2000年9月开始在全公司开展SCM从2001年6月开始，通过引入单元生产进行生产革新。2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行从98年12月开始，通过供应EC开展一系列EDI。2000年7月开始ＩＴ革新项目▲National/Panasonic资材・原料厂家成品装National/Panasonic资材・原料厂家完成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产顾客销售制造销售流程周制化引进单元生产从2001年6月开始通过引进单元生产进行生产革新供应革新2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行生产革新制造销售联合引进供应ＥＣ从98年12月开始通过供应EC开展一贯EDI2004年3月周制化率超过50%装配工厂几乎100%引进（日本）2004年3月连接数日本2472海外802供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体制（造物）、供应企划推移。瓶颈瓶颈推移从2000年9月开始在全公司开展SCM2000年7月开始ＩＴ革新项目▲National/Panasonic资材・原料厂家完成品经营方针经营指标IT革新方案探讨流程图

【SCM构筑例】革新要点业务政策IT政策投资金额全球周制制造销售／生产／筹置由ISP中心集中全球制造销售信息由全球SCP／FP制定计划240（百万日元）目的、目标具体政策经营成果订单充足交付周期8W4WS-ROA5%10%交货期回答率83%100%生产交付周期5W3W输送交付周期3W1W库存日数减半衰退价值判断订单充足缩短交付周期SCM构筑政策题目目标中间效果ＳＣＭ评价指标经营指标革新要点目的１．为IT革新投资提供标准“准则”–包括顶级经营在内的共识-２．提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）目标与政策之间的关系业务政策与ＩＴ政策的一体化多种政策之间的关系政策与评价指标的关系以ＳＣＯＲ模式为基础的评价指标革新要点集（事例知识集）的积累标杆管理

指标最佳应用评价ＩＴ革新投资评价方法的应用经营方针经营指标IT革新方案探讨流程图【SCM构筑例】革1）供求计划《周制计划･ATP策定系统（销售公司ASP/制造ASP）》销售公司需要管理制定制造管理员计划2）制造销售信息共享、协作管理员周制化PSI共享周制化协作、PO发行SCM数据库3）ERP模板制造周制化程序模板财务标准系统解决方案概要4）电子基础设施中心服务器主机

5）引进支持咨询，IT投资评价诊断检查有关SCOR标杆管理·周制化的知识管理■作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务（ASP），构筑具有以下功能的解决方案，并向各公司推广。ＤＷ1）供求计划《周制计划･ATP策定系统（销售公司AS松下电器の概要1IT革新の取组2SCMの取组3ERP推进45中国におけるOracle引进5松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器の概要1IT革新の取组2SCMの取组3ERP推进45全球开展的主题与对策尽快在全球开展缩短引进周期降低引进成本主题全球开展方面的主题研究问题，缩短CRP期间EBS环境品质的稳定削减附件开发确立项目支持体系咨询成本的削减方法解决问题的方法具体策略EBS引进过程标准化推进利用模板的项目EBS附件开发标准化EBS系统基础标准化引进工具、零部件的模板化业务流程标准化管理例证解决问题的具体策略利用规划管理办公室的支持项目扩充、验证模板支持解决方案推进全球开展的主题与对策尽快在全球开展缩短引进周期降低引进成本主引入ＯｒａｃｌｅＥＢＳ特征介绍ＰＭＯ的设置模板・方法推进与现场一体化的企划引入ＯｒａｃｌｅＥＢＳ特征介绍ＰＭＯ的设置模板・方法设立ＰＭＯ的概念★规划管理办公室（PMO）是什么？以包含多个ＰＪ在内的全部（规划）成功为目标的支持办公室规划管理办公室◆支持同时并行的多个项目◆资源的集中管理及合理分配到多个项目◆资源项目间调整◆对应多个项目共有的问题・课题项目经理◆以担当项目的成功为目标◆项目资源的有效应用◆项目的交货期、品质的管理◆对应项目的问题・课题为了大力推进个别项目，确立适当的引进程序、制定能积累适当的项目管理经验诀窍，及能应用到后续项目等的体制、企划。设立ＰＭＯ的概念★规划管理办公室（PMO）是什么？以包模板方法的优点提高品质已经有引进成绩的零部件群引进程序的标准化缩短交货期缩短CRP期间缩短Add-On开发期间削减成本提高质量缩短交货期削减引进顾问模板方法的优点提高品质已经有引进成绩的零部件群缩短交货期缩短20012002123456789101112123456789按照通常的方法引进的场合PJT开始项目的准备ＰＪ工数６名共１５个月１４名体制业务探讨销售业务探讨财务PJT正式启动ＣＲＰＣＲＰ开发开发ＳＴＳＴ试行开始销售试行业务探讨生产ＣＲＰ开发ＳＴ试行财务试运行正式生产和运行财务体制ＬｉｖｅＦｏｌｌｏｗ销售顾问财务顾问生产顾问ＰＬ管理基础设施对象范围１３名１２名９名共１９４个月生产计划・MRP工序管理库存管理零部件表成本管理、债权债务管理、总帐固定资产管理购买管理订单管理ＣＲＰＣＲＰ试行业务探讨ＣＲＰ开发ＳＴＣＲＰＣＲＰ原来的方法200120021234567891011使用模板的引进方式20022003项目准备ＰＪ工数８名体制12345678910111212345销售财务UAT要件定义生产ＳＴ推移正式ＬｉｖｅＦｏｌｌｏｗ销售顾问财务顾问生产顾问ＰＬ基础设施对象范围工程管理库存管理零部件表成本管理、债权债务管理、一般会计固定资产管理购买管理订单管理ＣＲＰ共７个月９．５名共６５个月PJT开始91011122001生产计划・MRP模板方法事例使用模板的引进方式20022003项目ＰＪ工数８名体制松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3推进ERP45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3推进ERP45在在中国经营的课题世界上最大的生产・消费・输出国/市场竞争激烈的新战区赢得中国就是赢得世界■作为构筑全球性ＳＣＭ主要生产基地的作用■强化经营管理机制■依靠共同业务的集约化削减成本确立业务流程标准和信息基础，构筑牢固的经营基础。在中国经营的课题世界上最大的生产・消费・输出国/市场竞争激烈信息系统化的方向性信息系统化的现状■较少的ＳＥ要员

（３名以下有１３家公司）■较高的离职率■日本的支持不充分■系统开发力度不足■各公司的系统不同■系统化水平有差距■确立共同的信息基础困难■各公司的ＩＴ投资不一信息系统化的课题【确立包含中国地域战略、业务范畴战略和调整性的ＩＴ行政·ＩＴ服务体制】提高以适合各个方面为目的信息系统水平。■不同业务领域的信息系统集中化■构筑信息系统基地设立ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）信息系统化的方向性信息系统化的现状■较少的ＳＥ要员

（推进的考虑方法◆确立业务流程标准，促进ＩＴ建设、实现低成本、高速度的经营。★高效率化、高速度①协作化、简单化⇒统一外观②本地化⇒在本区域完成

原业务场所ＣＩＳＣ日本日本Ａ公司Ｂ公司Ｃ公司中国ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）合作支持推进的考虑方法◆确立业务流程标准，促进ＩＴ建设、实现低成１．提高管理效率○使会计业务标准化、缩短结算日数。○统一必要的会计制度票据、促进业务的本地化。２．强化统辖功能○对应联合高度化的需要３．有效应用管理资源（信息・会计职能）○通过信息系统的标准化和集中降低成本、保证运用水平。○通过与信息、会计支持中心协作，发挥集团的凝聚力和综合实力。○实现向将来的生产标准系统迈进的步骤。

以构筑域内联合经营的平台和实现管理的自下而上方式为目标引进到中国的所有公司，使会计业务标准化，提高经营效率。引进目标（财务会计系统）１．提高管理效率以构筑域内联合经营的平台引进到中国的所有１．基本的系统内容

○全公司使用统一的数据库、ORACLE。

○对象是GL/AP/AR/ＦＡ，使用的语言为汉语（简体中文）。

○使用全球财会科目编码以及供货商、合作伙伴编码。２．相应结算期间

○对应中国当地的财务表（结算票据）和松下联合结算的各种票据

→可以是１－１２月结算/４－３月结算３．系统基础设施的构成、维护管理

○通过MC上海中心的服务连接网络。

○系统维护、数据保管、支持简单化。４．全公司支持引进・运用

○引进是由项目组、ＭＥＩ经理集团、ＣＩＳＣ、ＭＣ提供支持。

○运用支持由ＭＣ经理支持中心、ＣＩＳＣ中国提供。财务会计系统的要点１．基本的系统内容财务会计系统的要点财务会计系统概要（协作图）①ＧＬ现金出纳业务经费情况／预算管理财务表的编制②③AP・AR应收款、应付款余额管理收入，支出短期债权债务管理④ＦＡ固定资产合计资产一览管理折旧的计算⑤⑥结算输出中国财务表输出松下联合数据联合结算数据ＧＬ（总帐）应收款，未收款债权（AR）应付款，未付款债务（AＰ）子科目预算总分类账票据编制合计折旧固定资产（FA）３自动分类４中国制度财务表６１２５数据的输入＝数据转移OR手输入销售Ｓ生产Ｓ材料管理Ｓ人事管理Ｓ产品、商品管理中国财务会计系统财务会计系统概要（协作图）①ＧＬ现金出纳业务②③AP・A中国的引进状况☐松下电器（中国）（有）（MC）松下电器研究开发（中国）（有）（CMRD）○北京・松下彩色显像管（有）（BMCC）○北京松下照明光源（有）（BMLC）●北京松下普天通信设备（有）（PMCB）☐北京･松下电子零部件（有）（BMCOM）●北京松下精密电容（有）（BMPC）☐北京松下精工（有）（BMSC）☐鄱阳松下蓄电池（有）（SLMB）☐唐山松下产业机器（有）（TSMI）●中国华录・松下电子信息（有）（CHPAVC）●大连松下汽車电子系统（有）（PASDL）☐安阳松下炭素（有）（ANMATSU）☐杭州松下马达（有）（HMM）○杭州松下家用电器（有）（HMH）●杭州松下住宅电器设备（有）（HMHA）●杭州松下厨房电器（有）（HMK）●杭州松下住宅电器设备（输出加工区）（有）（HMHA-EP）☐宇通科技（杭州）（有）（UCTH）☐杭州松下马达（家电）（有）（HMM（HA））●厦门松下电子信息（有）（PAVCX）☐广州松下空调器（有）（GMAC）☐松下・万宝（广州）压缩机（有）（MWCC）☐松下・万宝（广州）电熨斗（有）（MWIC）☐新会松下产业机器（有）（XHMI）●广东松下环境系统（有）（GDMESC）☐珠海松下马达（有）（ZEM）☐珠海松下电池（有）（ZMB）☐珠海松下通信系统设备（有）（PCZ）☐松下电器机电（深框）（有）（PSI（SZ））☐天津松下电子零部件（有）（TMCOM）☐松下电器机电（天津）（有）（PITJ）天津松下汽車电子开发（有）（PASDT）香港松下环境系统（有）（PESHK）香港松下电子零部件（有）（HKCOM）松下・信兴产业（有）（PSI（HK））松下电器国际物流（香港）（有）（MEIL）松下科贸香港（株）（MTTHK）☐青岛松下电子零部件（有）（QMCOM）☐青岛松下电子零部件（保税区）（有）●山东松下图像产业（有）（PAVCSH）●无锡松下冷机（有）（WMRC）●无锡松下冷机圧缩机（有）（WMCC）○无锡松下电池（有）（WMB）☐苏州松下系统科技（有）（PSSZ）●苏州松下半导体（有）（SMSC）●苏州松下生产科技（有）（PFSS）☐上海松下电池（有）（SIMB）☐上海松下电子应用机器（有）（SIMEIC）●上海松下半导体（有）（SIMS）●上海松下微波炉（有）（SIMMC）○上海松下等离子显示器（有）（SMPD）●松下电器机电（上海）（有）（PISH）☐上海宇梦通信科技（有）（COSMOBIC）松下国际商事（上海）（有）（MITSH）2004年4月1日至今○引进结束（整个日程）●引进结束（财务）☐预定引进（财务）2004年4月～中国的引进状况☐松下电器（中国）（有）（MC）☐鄱阳松下蓄电2003年度为实现卓越的公司进行ＩＴ革新飞跃２１世纪计划创建２１世纪计划“破坏”与“创造”促进ＩＴ，日常进行经营革新依靠ＩＴ和知识实现业务的革新2006年度2010年度・营业利润率５％・ＣＣＭ＞０能够生存的水平世界第一水平脱离贫穷的水平・营业利润率２.６％实现卓越的公司最后2003年度为实现卓越的公司进行ＩＴ革新飞跃２１创建２１“

感谢各位的聆聽！感谢各位的聆聽！松下电器的ＩＴ革新与中国战略２００４年７月２０日松下电器（中国）有限公司松下电器的ＩＴ革新与中国战略２００４年７月２０日目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进松下电器公司概要 本公司总部所在地 大阪府门真市 创立时间 昭和10年12月（创立时间大正7年3月） 董事长中村邦夫 资本金 ２,５８７亿３,８４８万日元 总销售额 ７４,０１７（亿日元）海外53%、国内47% 职工人数 ２８８,３２４人

数据来源于2004年3月31日至今我社Web

IR信息民用44%工业35%零部件21%影视、音響设备28%家庭电器化、住宅设备16%信息、通信设备31%產業设备4%零部件21%－业务构成－税前利润（亿日元）松下电器公司概要 本公司总部所在地 大阪府门真市民用工业零部松下集团各个地区的销售状况国内3兆4538亿日元海外3兆9478亿日元美洲：1兆4208亿日元欧洲：9996亿日元亚洲·中国等：1兆5274亿日元2003年度各个地区的销售额过去5年各个地区的销售额（单位:兆日元）今后应扩大海外的比率，扩大在中国的生产和销售松下集团各个地区的销售状况国内海外美洲：1兆4208ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ以“开创２１世纪”为发展目标破坏创造２１世纪的成长模式２０世纪的成长模式销售额结构改革成长战略通过向超制造业的自我革新造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团收益性：总营业利润率５％资本收益性：CCM＞０2003年度目标值应遵守的只有经营理念！以“开创２１世纪”为发展目标破坏创造２１世纪“开创２１世纪”的重点对策Ｒ＆ＤＤ改革雇员结构改革特别LP支持制度其它推进２０战略商品集约特别委员会家电流通改革大幅降低成本基地的选择/集中加速基地的整合与废除依靠ＩＴ进行经营革新从SCM等IT革新项目着手总公司改革/地方改革向Flat＆Web型组织发展通过业务重组加速领地战略５家公司１００％的子公司化重组为新领域的公司经营品质革新机制构筑直接与用户的联系的经营平台依靠ＳＣＭ等５部分推进Ｖ型恢复机制创造“Ｖ商品”／推进夺取全球占有率的战略２００１年度２００２年度～２００３年度“开创２１世纪”的重点对策Ｒ＆ＤＤ改革雇员结构改革特别松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进42000年度2001年度2003年度2004年度～2002年度先行模式在全公司开展飞跃跳跃创造业务ＩＴ革新本地化策略步骤业务流程的革新和ＩＴ应用（同时推进）ＩＴ应用业务流程革新提高意识构筑推进体制制作推进计划统一价值观制作评价指标实现部分成果扩大、集中成果，进一步推进革新。确定新的企划根据新的企划创造出新的业务IT革新的出发点改善“沉重、迟缓”的流程结合业务发展战略，飞速发展ＩＴ革新实施步骤2000年度2001年度2003年度2004年度～2在整个集团的实施范围内开展ＩＴ革新项目进货地客户宣传市场CRM核心供应生产物流SCM核心商品规划开发・设计批量试产商品化核心销售服务间接业务（人事・经理・总务等）力求众所周知、全员经营环境管理革新＜环境管理革新ＰＪ＞从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动应用Ｗｅｂ，构筑与用户直接互动的商务程序＜Ｗｅｂ广告、Ｗｅｂ用户互动ＰＪ＞实行制造销售商务程序的周制化＜民用ＳＣＭ、设备制造销售ＳＣＭＰ＞间接业务管理体制的改革＜EPOCH、知识管理ＰＪ＞通过供应一元化强化购买力＜供应方式的革新ＰＪ＞构筑市场同步型开发、生产体制＜开发流程革新ＰＪ＞在整个集团的实施范围内开展ＩＴ革新项目进货地客户宣传市场・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。・在全公司内推广应用快速出成果的ＩＴ革新评价方法。IT革新评价方法的积极应用周制效率化交付周期交货期守时率SCM成本・・・联合桥接式促销适用数批量联网销售应用率管理の更なる进一步开展、强化周制化管理，削减总体库存量。核心事例を横开展し全公司の成果へ横向开展数字化的成果事例的推广工作，使其转化为全集团的实际成果。编制开发管理革新（DPIM）的成功事例。

★マーケ部门への更なる定着化联合桥接式促销，批量联网销售。市场部门进一步专业化，力图扩大成果。减少库存削减成本増大销售量増大销售量提高ＣＣＭ・现金流量重点对策经营成果KPIＳＣＭ商品化核心ＣＲＭ核心顾问程序应用率TTM市场品质・・・目标形态・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。IT革民用ＳＣＭＭＧＴＰＳＩ程序周制化ＤＰＩＭ全公司开展ＳＣＭ评价体系的推进方式固定化流程革新ＥＲＰ战略和新型经营流程革新与基准的价值取向ＥＲＰ开展中国财务ＥＲＰ生产管理标准程序强化PMO全球/区域性ＤＢ全球联合引进ＥＲＰ“高速化”“低价格化”“提高完成度”基础系统集中基础（ＥＡＩ等）支持全球体制地域ＢＰＳ基地构筑全球通用基础、运用基础全球联合经营管理联合规划构想人才培育・部门运营组织管理重点运行机制民用ＳＣＭＭＧＴＤＰＩＭ全公司开展ＳＣＭ评价体系流程松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进4业务重组改革・管理革新满足用户・市场的要求以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。完成生产供应接受订货8周L/T模式：4周生产＋4周交货（实质性地缩短交付周期）入库到店装货运输计划各程序的短周期化・可视化・同步化在周制计划程序的48小时内答复交货期业务场所海外销售公司制造销售与伙伴协商、交流信息控制物流成本在对象范围内验证联合总体库存的削减效果缩短周制生产的交替时间进行工厂改革周制化的供应选择供货商推进供应EDI/VMI推进民生ＳＣＭ的程序革新要点业务重组改革・管理革新满足用户・市场的要求以来自美国实力销售制造销售周期的周制化生产２月销售预测销售公司PSI制造方PSI计划交货零部件供应海上输送６月１０月销售（海外）销售公司业务部/工厂原来根据3个月的销售预测进行生产→与市场変化之间的乖离１２月１０月１１月９月１月２月缩短交付周期

（海外）销售公司业务部/工厂生产交货零部件供应海上输送伙伴销售店进货地引进后この程序を毎周ローリング６月１０月１２月１０月１１月９月１月２月PSI计划周销售预测・销售制造销售周期的周制化生产２月销售预测销售公制造方交货零部件民生ＳＣＭ-ＩＴ化的开发、引进与开展方针推进周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT。迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。推行标准流程、IT的一体化。确定信息系统应用体系和解决方案制定适用于国内外业务部、制造公司／销售公司共同的框架和具体的工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。实现有效的IT投资以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT投资。民生ＳＣＭ-ＩＴ化的开发、引进与开展方针推进周制化标准流程制造销售规则和ＩＴ的整体形态流通部门/销售公司制造业务部以前的PSI计划以周为单位，毎周更新、共享。进货地销售店管理周制化用户价值与现金流量的最大化整个供给链必须在必要的时间里提供客户必要的货物。根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期／交货期需求预测/需求管理周制化分配计划制造销售信息共享･协作

销售公司方供求计划

制造厂商方供求计划全球供求计划每周生产计划工厂生产日程计划周制化PSI伙伴店批发进货地EDIEDI供应EC计划系ＩＴ的基本构成北美欧洲国内亚洲中国音频/视频电视电话/传真数字摄像机空调电器化住宅设备MGT-SMGT-M制造销售规则和ＩＴ的整体形态流通部门/销售公司制造业务部National/Panasonic资材・原料厂家成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产用

户销售制造销售程序周制化引进单元生产供应革新生产革新制造销售联合引进供应EC同制造销售伙伴共同预测，并制定不同商品的销售计划。26周预测实际需求预测周制化PSI共享通过单元生产提高适应能力缩短生产交付周期利用供应EC实现商与供货信息共享半导体的战略供应VMI，共用仓库以前的民用ＳＣＭ机制的内容从2000年9月开始在全公司开展SCM从2001年6月开始，通过引入单元生产进行生产革新。2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行从98年12月开始，通过供应EC开展一系列EDI。2000年7月开始ＩＴ革新项目▲National/Panasonic资材・原料厂家成品装National/Panasonic资材・原料厂家完成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产顾客销售制造销售流程周制化引进单元生产从2001年6月开始通过引进单元生产进行生产革新供应革新2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行生产革新制造销售联合引进供应ＥＣ从98年12月开始通过供应EC开展一贯EDI2004年3月周制化率超过50%装配工厂几乎100%引进（日本）2004年3月连接数日本2472海外802供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体制（造物）、供应企划推移。瓶颈瓶颈推移从2000年9月开始在全公司开展SCM2000年7月开始ＩＴ革新项目▲National/Panasonic资材・原料厂家完成品经营方针经营指标IT革新方案探讨流程图

【SCM构筑例】革新要点业务政策IT政策投资金额全球周制制造销售／生产／筹置由ISP中心集中全球制造销售信息由全球SCP／FP制定计划240（百万日元）目的、目标具体政策经营成果订单充足交付周期8W4WS-ROA5%10%交货期回答率83%100%生产交付周期5W3W输送交付周期3W1W库存日数减半衰退价值判断订单充足缩短交付周期SCM构筑政策题目目标中间效果ＳＣＭ评价指标经营指标革新要点目的１．为IT革新投资提供标准“准则”–包括顶级经营在内的共识-２．提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）目标与政策之间的关系业务政策与ＩＴ政策的一体化多种政策之间的关系政策与评价指标的关系以ＳＣＯＲ模式为基础的评价指标革新要点集（事例知识集）的积累标杆管理

指标最佳应用评价ＩＴ革新投资评价方法的应用经营方针经营指标IT革新方案探讨流程图【SCM构筑例】革1）供求计划《周制计划･ATP策定系统（销售公司ASP/制造ASP）》销售公司需要管理制定制造管理员计划2）制造销售信息共享、协作管理员周制化PSI共享周制化协作、PO发行SCM数据库3）ERP模板制造周制化程序模板财务标准系统解决方案概要4）电子基础设施中心服务器主机

5）引进支持咨询，IT投资评价诊断检查有关SCOR标杆管理·周制化的知识管理■作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务（ASP），构筑具有以下功能的解决方案，并向各公司推广。ＤＷ1）供求计划《周制计划･ATP策定系统（销售公司AS松下电器の概要1IT革新の取组2SCMの取组3ERP推进45中国におけるOracle引进5松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3ERP的推进45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器の概要1IT革新の取组2SCMの取组3ERP推进45全球开展的主题与对策尽快在全球开展缩短引进周期降低引进成本主题全球开展方面的主题研究问题，缩短CRP期间EBS环境品质的稳定削减附件开发确立项目支持体系咨询成本的削减方法解决问题的方法具体策略EBS引进过程标准化推进利用模板的项目EBS附件开发标准化EBS系统基础标准化引进工具、零部件的模板化业务流程标准化管理例证解决问题的具体策略利用规划管理办公室的支持项目扩充、验证模板支持解决方案推进全球开展的主题与对策尽快在全球开展缩短引进周期降低引进成本主引入ＯｒａｃｌｅＥＢＳ特征介绍ＰＭＯ的设置模板・方法推进与现场一体化的企划引入ＯｒａｃｌｅＥＢＳ特征介绍ＰＭＯ的设置模板・方法设立ＰＭＯ的概念★规划管理办公室（PMO）是什么？以包含多个ＰＪ在内的全部（规划）成功为目标的支持办公室规划管理办公室◆支持同时并行的多个项目◆资源的集中管理及合理分配到多个项目◆资源项目间调整◆对应多个项目共有的问题・课题项目经理◆以担当项目的成功为目标◆项目资源的有效应用◆项目的交货期、品质的管理◆对应项目的问题・课题为了大力推进个别项目，确立适当的引进程序、制定能积累适当的项目管理经验诀窍，及能应用到后续项目等的体制、企划。设立ＰＭＯ的概念★规划管理办公室（PMO）是什么？以包模板方法的优点提高品质已经有引进成绩的零部件群引进程序的标准化缩短交货期缩短CRP期间缩短Add-On开发期间削减成本提高质量缩短交货期削减引进顾问模板方法的优点提高品质已经有引进成绩的零部件群缩短交货期缩短20012002123456789101112123456789按照通常的方法引进的场合PJT开始项目的准备ＰＪ工数６名共１５个月１４名体制业务探讨销售业务探讨财务PJT正式启动ＣＲＰＣＲＰ开发开发ＳＴＳＴ试行开始销售试行业务探讨生产ＣＲＰ开发ＳＴ试行财务试运行正式生产和运行财务体制ＬｉｖｅＦｏｌｌｏｗ销售顾问财务顾问生产顾问ＰＬ管理基础设施对象范围１３名１２名９名共１９４个月生产计划・MRP工序管理库存管理零部件表成本管理、债权债务管理、总帐固定资产管理购买管理订单管理ＣＲＰＣＲＰ试行业务探讨ＣＲＰ开发ＳＴＣＲＰＣＲＰ原来的方法200120021234567891011使用模板的引进方式20022003项目准备ＰＪ工数８名体制12345678910111212345销售财务UAT要件定义生产ＳＴ推移正式ＬｉｖｅＦｏｌｌｏｗ销售顾问财务顾问生产顾问ＰＬ基础设施对象范围工程管理库存管理零部件表成本管理、债权债务管理、一般会计固定资产管理购买管理订单管理ＣＲＰ共７个月９．５名共６５个月PJT开始91011122001生产计划・MRP模板方法事例使用模板的引进方式20022003项目ＰＪ工数８名体制松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3推进ERP45在中国引进Oracle系統的狀況5目录松下电器公司概要1IT革新机制2SCM机制3推进ERP45在在中国经营的课题世界上最大的生产・消费・输出国/市场竞争激烈的新战区赢得中国就是赢得世界■作为构筑全球性ＳＣＭ主要生产基地的作用■强化经营管理机制■依靠共同业务的集约化削减成本确立业务流程标准和信息基础，构筑牢固的经营基础。在中国经营的课题世界上最大的生产・消费・输出国/市场竞争激烈信息系统化的方向性信息系统化的现状■较少的ＳＥ要员

（３名以下有１３家公司）■较高的离职率■日本的支持不充分■系统开发力度不足■各公司的系统不同■系统化水平有差距■确立共同的信息基础困难■各公司的ＩＴ投资不一信息系统化的课题【确立包含中国地域战略、业务范畴战略和调整性的ＩＴ行政·ＩＴ服务体制】提高以适合各个方面为目的信息系统水平。■不同业务领域的信息系统集中化■构筑信息系统基地设立ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）信息系统化的方向性信息系统化的现状■较少的ＳＥ要员

（推进的考虑方法◆确立业务流程标准，促进ＩＴ建设、实现低成本、高速度的经营。★高效率化、高速度①协作化、简单化⇒统一外观②本地化⇒在本区域完成

原业务场所ＣＩＳＣ日本日本Ａ公司Ｂ公司Ｃ公司中国ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）合作支持推进的考虑方法◆确立业务流程标准，促进ＩＴ建设、实现低成１．提高管理效率○使会计业务标准化、缩短结算日数。○统一必要的会计制度票据、促进业务的本地化。２．强化统辖功能○对应联合高度化的需要３．有效应用管理资源（信息・会计职能）○通过信息系统的标准化和集中降低成本、保证运用水平。○通过与信息、会计支持中心协作，发挥集团的凝聚力和综合实力。○实现向将来的生产标准系统迈进的步骤。

以构筑域内联合经营的平台和实现管理的自下而上方式为目标引进到中国的所有公司，使会计业务标准化，提高经营效率。引进目标（财务会计系统）１．提高管理效率以构筑域内联合经营的平台引进到中国的所有１．基本的系统内容

○全公司使用统一