组织结构的有机化课件

管理职能图第八章组织设计管理职能图第八章组织设计1内容安排组织与组织设计部门化集权与分权组织设计的有机化正式组织与非正式组织内容安排组织与组织设计2CASE1：

制定得很好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。

第四节组织结构的有机化3利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。4他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中，但到1987年利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，CMP已经成长得太大了。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策5

首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。

其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是6这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在7第一节组织与组织设计为什么需要组织？组织的概念组织设计的过程管理幅度、层次和基本形态组织设计的原则组织设计的影响因素第一节组织与组织设计为什么需要组织？8第四节组织结构的有机化9第四节组织结构的有机化10工作划分工作归类形成组织结构三、组织设计的过程所以，组织设计的任务就是提供组织结构图和编写职务说明书。工作划分工作归类形成组织结构三、组织设计的过程所以，组织设计11四、管理幅度、层次和基本形态在幅度为8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585在幅度为4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365人图8-1管理幅度对比倾向于锥形结构倾向于扁平结构四、管理幅度、层次和基本形态在幅度为8人时：在幅度为4人时：12影响管理幅度和层次的因素有哪些？★工作能力★工作内容和性质★下属人员的空间分布状况★组织变革的速度★信息沟通的情况影响管理幅度和层次的因素有哪些？★工作能力13五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则14战略与组织结构的匹配规模与组织结构的匹配技术（生产方式）与组织结构的匹配环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）六、组织设计的影响因素战略与组织结构的匹配六、组织设计的影响因素15权变因素和组织结构战略规模环境技术权变因素战略规模环境技术16大家认识下列产品吗？战略对组织设计的影响大家认识下列产品吗？战略对组织设计的影响17联合利华联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

联合利华联合利华在中国的业务主要分为三块：18联合利华的战略演变直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

联合利华的战略演变直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他19规模对组织设计的影响企业的发展企业规模扩大内容日趋复杂管理的正规化要求提高岗位及部门间协调要求提高组织渐趋复杂调整规模、完善组织规模对组织设计的影响企业的发展企业规模扩大内容日趋复杂管理的20如何影响:规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能够提高组织的标准化管理。分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就越需要分权化。复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。如何影响:规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能21技术对组织结构的影响生产技术：企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与其组织结构具有相互对应的关系。信息技术：组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属工作自主权和专业人员比率。技术对组织结构的影响生产技术：22环境对组织设计的影响对职务和部门设计的影响市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门对各部门关系的影响买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门对组织结构总体特征的影响多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构环境对组织设计的影响对职务和部门设计的影响23请大家思考:组织设计的任务是什么?组织设计需要考虑的影响因素?如何利用这些因素完善企业组织设计?请大家思考:组织设计的任务是什么?24第二节部门化★传统的观点：●职能部门化（见图8-2）●产品部门化（见图8-3）●顾客部门化（见图8-4）●地区部门化（见图8-5）●过程部门化（见图8-6）★现代的观点第二节部门化★传统的观点：25工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理图8-2职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理图8-2职26总裁图8-3产品部门化副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁燃料营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造总裁图8-3产品部门化副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁27销售董事图8-4顾客部门化批发部经理政府机构部经理零售部经理销售董事图8-4顾客部门化批发部经理政府机构部经理零售部经28销售副总裁图8-5地区部门化西部区销售部主任南部区销售部主任中部区销售部主任东部区销售部主任销售副总裁图8-5地区部门化西部区销售部主任南部区销售部主29工厂主管图8-6过程部门化浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精扎部门经理检验、包装和发运部门经理工厂主管图8-6过程部门化浇铸部门经理冲压部门经理制管部门30★现代的观点：古典学者所建议的部门划分方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出现了两种趋势：

A.顾客部门化越来越受到高度的重视；

B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。★现代的观点：31杰出的管理者

惠普公司的约翰·A·杨要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官约翰·A·杨(JohnA．Young)，却赢得妙计致胜的声誉。

杰出的管理者32

1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期1年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如33杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大顾客户推销计算机工作站和小型机。杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施34结果是令人鼓舞的。一位只与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了重组机构的成功：惠普公司的季度利润增加了49%.第四节组织结构的有机化35第三节集权与分权组织的指挥链：直线与参谋职权权力分类集权与分权第三节集权与分权组织的指挥链：直线与参谋职权36图7-7组织的指挥链一、组织的指挥链首席执行官副总裁副总裁副总裁副总副总裁裁地区地区地区地区地区区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域G总裁执行副总裁执行副总裁图7-7组织的指挥链一、组织的指挥链37直线与参谋职权直线职权（Lineauthority）是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。参谋职权（Staffauthority）为直线管理者提供建议，支持和帮助直线管理者完成任务。如图7-8所示。直线与参谋职权直线职权（Lineauthority）是指给38图7-8直线与参谋职权执行董事执行董事助理运营董事人事董事财务董事其他董事A单位经理B单位经理直线职权参谋职权其他人事运营采购其他人事运营采购图7-8直线与参谋职权执行董事执行董事助理运39二、权力分类合法权奖励权处罚权专长权个人影响权二、权力分类合法权40第四节组织结构的有机化41第四节组织结构的有机化42第四节组织结构的有机化43某化工企业有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。某化工企业44老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公45~4个-6个小时来签单；~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度；

~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。~4个-6个小时来签单；46经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。反映了什么问题呢？当然是过度集权和过度分权的后果。经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。47三、集权与分权（一）什么是集权？是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（二）什么是分权？是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。三、集权与分权（一）什么是集权？是指决策权在组织系统中较高层48讨论：1.为什么在组织中普遍地存在集权的倾向？

2.有的管理学家提出：善于分权是一个企业的领导以及该企业走向成熟的表现，你对此有何看法？讨论：1.为什么在组织中普遍地存在49（三）衡量分权程度1.决策的频繁程度2.决策的范围（或幅度）3.决策的重要性决策的影响程度决策涉及的费用及影响面4.上层主管对下层决策的控制程度（三）衡量分权程度50（四）影响分权的因素1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模4.组织的成长5.管理哲学6.人才的数量与素质7.控制的可能性（四）影响分权的因素51（五）授权与分权1.授权----因需要，在某阶段时期内把某些权力授予个人的行为，故又称为工作授权。2.分权----为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又称为制度分权。3.授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率4.授权的过程：给某人分派职责—给某人委以一定的职权—建立相应的责任制度。（五）授权与分权52（六）授权的心理障碍1.害怕失去控制2.害怕竞争3.害怕失去权威性（六）授权的心理障碍53（七）授权的艺术1.必须清楚而明确地陈述管理政策2.必须明确规定各种工作任务和目标3.必须根据所要完成的任务挑选人员4.必须保持信息沟通渠道的畅通。（七）授权的艺术54（八）组织权力运行的约束与监督1.组织中的咨询系统能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。2.组织中监督系统决策权都是高高在上的“金鱼缸”的效应。（八）组织权力运行的约束与监督55关于组织设计，我们已经能回答：把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作分工对工作进行分组的基础是什么？员工向谁回报工作？一位管理者可以有效地指挥多少员工？决策权应该放在哪一级？集权与分权管理幅度

命令链

部门化关于组织设计，我们已经能回答：把人员分解成各自独立的工作应细56

（见图8-9、图8-10）

（见图8-11）

（见图8-12）（见图8-13）

（见图8-14）直线制结构职能型结构

直线-职能型结构事业部制组织矩阵型组织

（见图8-15）网络结构第四节组织结构的有机化（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？倾向机械式组织结构倾向有机式组织结构（见图8-9、图8-10）（见图8-11）（见图8-157经理营业员１图8-9简单的结构组织图营业员２营业员３营业员４营业员５⑴直线制：无职能机构，实行垂直领导经理营业员１图8-9简单的结构组织图营业员２营业员３营58图8-10直线制组织结构

厂长（总经理）车间主任班组长工人工人班组长工人工人车间主任班组长工人工人班组长工人工人返回图8-10直线制组织结构厂长（总经理）车间主任班组长工59厂长人事部财务部生产部供销部一车间二车间返回图8-11职能制组织结构⑵职能制：配备专门业务机构，实行交叉领导厂长人事部财务部生产部供销部一车间二车间返回图8-11职能60返回图8-12直线职能制组织结构企业总经理人事部经理财务部经理生产部经理营销部经理车间主任⑶直线—职能制返回图8-12直线职能制组织结构企业总经理人事部财务部生61⑶直线—职能制⑶直线—职能制62⑷事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织董事会总裁人事市场技术财务战略法律事业部Ｂ事业部Ｃ技术人事市场财务工厂公关事业部Ａ返回图8-13事业部结构图⑷事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织董事会总裁人事63案例讨论：DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于1992年8月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著的成绩。员工也由几人发展到数百人。DT公司组织结构的变迁案例讨论：DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于1964总经理总经办人事第一分公司副总经理第三分公司澳门分公司香港分公司副总经理助理总经理部门经理行政后勤宣传百货公司连锁店屋业管理公司工程装修部财务部电脑经营部第二分公司总经理总经办人事第一分公司副总经理第三分公司澳门分公司香港分65(5)矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager返回(5)矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职66经理小组独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商图8-15网络结构返回经理小组独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商图67机械型组织特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。适用环境：市场环境相对稳定和确定、任务明确且持久、决策可程序化、技术相对统一且稳定、按常规活动且以效率为主要目标、规模相对较大。机械型组织特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正68有机型组织低复杂化、低正规化、分权化特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动、规模较小。有机型组织低复杂化、低正规化、分权化69案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。A公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时70B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对工作做出死规定。A公司获得很高的生产效率，B公司运行是显得有点混乱。A公司赚取了比B公司更多的利润。某复印厂提出了100件新产品样品的需求，B公司具有弹性的结构显示了其创新能力的优势，B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工71怎样才能算一个合理的组织呢？怎样才能算一个合理的组织呢？72组织统一的两面

静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运动过程）组织统一的两面静态的组织（组织结构）动态的组73战略规模技术战略：单一产品战略—多元化战略结构：有机式—机械式规模：小规模—大规模结构：有机式—机械式环境：稳定环境—不确定环境结构：机械式—有机式技术：单件生产—大量生产结构：有机式—机械式环境战略规模技术战略：单一产品战略—多元化战74怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一75对于每一个小题，对照“非常同意”和“非常反对”，标出符合你的情况的选择。自我练习对于每一个小题，对照“非常同意”和“非常反对”，标出符合你的76评分规则与下述答案对比，相符的得1分。1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18题选"非常同意”

其余的选“非常反对”

评分规则771、我认为工作中的稳定性很重要。2、我喜欢可预测性很强的工作。3、对我来讲，最好的工作是未来不确定的工作。4、在政府工作是件美差。5、规则、政策和程序使我有挫折感。6、我愿意在一个超过8万人的跨国公司工作。7、做自己的老板对我来说风险太大，我不愿意这样做。8、在接受一份工作之前，我希望能见到准确的工作说明书。1、我认为工作中的稳定性很重要。789、我更愿做一个自由的销售员，而不是商场的售货员。10、决定薪金和晋升时，资历同绩效一样重要。11、如果在一家处于同行业最成功的公司中工作，我会感到自豪。12、如果让我选择，我宁愿去一个年薪5万元的小公司当副总裁，而不是年薪6万元的大公司职员。13、我不喜欢带上标有员工号码的员工工牌。9、我更愿做一个自由的销售员，而不是商场的售货员。7914、公司的停车位置应基于个人在公司的中的职位来分配。15、在接受一份工作之前，我希望知道公司的员工福利待遇是不是特别优厚。16、如果一个公司不制定清晰明了的规章制度，它就无法取得成功。17、对我来说，工作时间、假期安排按部就班比工作刺激更为重要。18、对不同职位的人应予以不同的尊敬程度。

14、公司的停车位置应基于个人在公司的中的职位来分配。80评分与下述答案对比，相符的得1分。1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18题选“非常同意”

其余的选“非常反对”

14分以上表明你喜欢并适合在机械组织中做事；5分以下表明你在机械组织尤其是在大型机械组织中会受到挫折。评分与下述答案对比，相符的得1分。81讨论题1．一个组织可以没有结构吗?2．分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构设计你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢?为什么?

3．你是以小组来学习呢，还是独自学习?你觉得哪一种更为有效？

4．“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的层次。”请对此进行讨论。讨论题1．一个组织可以没有结构吗?思考题1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？2、管理者可以采取哪些方式进行部门化？3、组织设计的影响因素有哪些？4、权力的五种来源是什么？分析集权倾向，如何实现有效的分权？5、在什么条件下，机械式组织最为有效？有机型组织有在什么条件下最为有效？6、描述矩阵组织的特点？事业部制的特点？职能型结构的特点？思考题1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？管理职能图第八章组织设计管理职能图第八章组织设计84内容安排组织与组织设计部门化集权与分权组织设计的有机化正式组织与非正式组织内容安排组织与组织设计85CASE1：

制定得很好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。

第四节组织结构的有机化86利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。87他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中，但到1987年利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，CMP已经成长得太大了。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策88

首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。

其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是89这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在90第一节组织与组织设计为什么需要组织？组织的概念组织设计的过程管理幅度、层次和基本形态组织设计的原则组织设计的影响因素第一节组织与组织设计为什么需要组织？91第四节组织结构的有机化92第四节组织结构的有机化93工作划分工作归类形成组织结构三、组织设计的过程所以，组织设计的任务就是提供组织结构图和编写职务说明书。工作划分工作归类形成组织结构三、组织设计的过程所以，组织设计94四、管理幅度、层次和基本形态在幅度为8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585在幅度为4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365人图8-1管理幅度对比倾向于锥形结构倾向于扁平结构四、管理幅度、层次和基本形态在幅度为8人时：在幅度为4人时：95影响管理幅度和层次的因素有哪些？★工作能力★工作内容和性质★下属人员的空间分布状况★组织变革的速度★信息沟通的情况影响管理幅度和层次的因素有哪些？★工作能力96五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则97战略与组织结构的匹配规模与组织结构的匹配技术（生产方式）与组织结构的匹配环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）六、组织设计的影响因素战略与组织结构的匹配六、组织设计的影响因素98权变因素和组织结构战略规模环境技术权变因素战略规模环境技术99大家认识下列产品吗？战略对组织设计的影响大家认识下列产品吗？战略对组织设计的影响100联合利华联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

联合利华联合利华在中国的业务主要分为三块：101联合利华的战略演变直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

联合利华的战略演变直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他102规模对组织设计的影响企业的发展企业规模扩大内容日趋复杂管理的正规化要求提高岗位及部门间协调要求提高组织渐趋复杂调整规模、完善组织规模对组织设计的影响企业的发展企业规模扩大内容日趋复杂管理的103如何影响:规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能够提高组织的标准化管理。分权化：集权化的组织由高层做出决策；分权化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就越需要分权化。复杂性：组织中的层级数目以及部门的数量导致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。如何影响:规范化：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能104技术对组织结构的影响生产技术：企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与其组织结构具有相互对应的关系。信息技术：组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属工作自主权和专业人员比率。技术对组织结构的影响生产技术：105环境对组织设计的影响对职务和部门设计的影响市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门对各部门关系的影响买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门对组织结构总体特征的影响多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构环境对组织设计的影响对职务和部门设计的影响106请大家思考:组织设计的任务是什么?组织设计需要考虑的影响因素?如何利用这些因素完善企业组织设计?请大家思考:组织设计的任务是什么?107第二节部门化★传统的观点：●职能部门化（见图8-2）●产品部门化（见图8-3）●顾客部门化（见图8-4）●地区部门化（见图8-5）●过程部门化（见图8-6）★现代的观点第二节部门化★传统的观点：108工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理图8-2职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理图8-2职109总裁图8-3产品部门化副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁燃料营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造总裁图8-3产品部门化副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁110销售董事图8-4顾客部门化批发部经理政府机构部经理零售部经理销售董事图8-4顾客部门化批发部经理政府机构部经理零售部经111销售副总裁图8-5地区部门化西部区销售部主任南部区销售部主任中部区销售部主任东部区销售部主任销售副总裁图8-5地区部门化西部区销售部主任南部区销售部主112工厂主管图8-6过程部门化浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精扎部门经理检验、包装和发运部门经理工厂主管图8-6过程部门化浇铸部门经理冲压部门经理制管部门113★现代的观点：古典学者所建议的部门划分方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出现了两种趋势：

A.顾客部门化越来越受到高度的重视；

B.跨越传统部门界限的团队采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。★现代的观点：114杰出的管理者

惠普公司的约翰·A·杨要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官约翰·A·杨(JohnA．Young)，却赢得妙计致胜的声誉。

杰出的管理者115

1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期1年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如116杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大顾客户推销计算机工作站和小型机。杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施117结果是令人鼓舞的。一位只与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了重组机构的成功：惠普公司的季度利润增加了49%.第四节组织结构的有机化118第三节集权与分权组织的指挥链：直线与参谋职权权力分类集权与分权第三节集权与分权组织的指挥链：直线与参谋职权119图7-7组织的指挥链一、组织的指挥链首席执行官副总裁副总裁副总裁副总副总裁裁地区地区地区地区地区区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域G总裁执行副总裁执行副总裁图7-7组织的指挥链一、组织的指挥链120直线与参谋职权直线职权（Lineauthority）是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。参谋职权（Staffauthority）为直线管理者提供建议，支持和帮助直线管理者完成任务。如图7-8所示。直线与参谋职权直线职权（Lineauthority）是指给121图7-8直线与参谋职权执行董事执行董事助理运营董事人事董事财务董事其他董事A单位经理B单位经理直线职权参谋职权其他人事运营采购其他人事运营采购图7-8直线与参谋职权执行董事执行董事助理运122二、权力分类合法权奖励权处罚权专长权个人影响权二、权力分类合法权123第四节组织结构的有机化124第四节组织结构的有机化125第四节组织结构的有机化126某化工企业有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。某化工企业127老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公128~4个-6个小时来签单；~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度；

~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。~4个-6个小时来签单；129经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。反映了什么问题呢？当然是过度集权和过度分权的后果。经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。130三、集权与分权（一）什么是集权？是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（二）什么是分权？是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。三、集权与分权（一）什么是集权？是指决策权在组织系统中较高层131讨论：1.为什么在组织中普遍地存在集权的倾向？

2.有的管理学家提出：善于分权是一个企业的领导以及该企业走向成熟的表现，你对此有何看法？讨论：1.为什么在组织中普遍地存在132（三）衡量分权程度1.决策的频繁程度2.决策的范围（或幅度）3.决策的重要性决策的影响程度决策涉及的费用及影响面4.上层主管对下层决策的控制程度（三）衡量分权程度133（四）影响分权的因素1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模4.组织的成长5.管理哲学6.人才的数量与素质7.控制的可能性（四）影响分权的因素134（五）授权与分权1.授权----因需要，在某阶段时期内把某些权力授予个人的行为，故又称为工作授权。2.分权----为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又称为制度分权。3.授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率4.授权的过程：给某人分派职责—给某人委以一定的职权—建立相应的责任制度。（五）授权与分权135（六）授权的心理障碍1.害怕失去控制2.害怕竞争3.害怕失去权威性（六）授权的心理障碍136（七）授权的艺术1.必须清楚而明确地陈述管理政策2.必须明确规定各种工作任务和目标3.必须根据所要完成的任务挑选人员4.必须保持信息沟通渠道的畅通。（七）授权的艺术137（八）组织权力运行的约束与监督1.组织中的咨询系统能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。2.组织中监督系统决策权都是高高在上的“金鱼缸”的效应。（八）组织权力运行的约束与监督138关于组织设计，我们已经能回答：把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作分工对工作进行分组的基础是什么？员工向谁回报工作？一位管理者可以有效地指挥多少员工？决策权应该放在哪一级？集权与分权管理幅度

命令链

部门化关于组织设计，我们已经能回答：把人员分解成各自独立的工作应细139

（见图8-9、图8-10）

（见图8-11）

（见图8-12）（见图8-13）

（见图8-14）直线制结构职能型结构

直线-职能型结构事业部制组织矩阵型组织

（见图8-15）网络结构第四节组织结构的有机化（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？倾向机械式组织结构倾向有机式组织结构（见图8-9、图8-10）（见图8-11）（见图8-1140经理营业员１图8-9简单的结构组织图营业员２营业员３营业员４营业员５⑴直线制：无职能机构，实行垂直领导经理营业员１图8-9简单的结构组织图营业员２营业员３营141图8-10直线制组织结构

厂长（总经理）车间主任班组长工人工人班组长工人工人车间主任班组长工人工人班组长工人工人返回图8-10直线制组织结构厂长（总经理）车间主任班组长工142厂长人事部财务部生产部供销部一车间二车间返回图8-11职能制组织结构⑵职能制：配备专门业务机构，实行交叉领导厂长人事部财务部生产部供销部一车间二车间返回图8-11职能143返回图8-12直线职能制组织结构企业总经理人事部经理财务部经理生产部经理营销部经理车间主任⑶直线—职能制返回图8-12直线职能制组织结构企业总经理人事部财务部生144⑶直线—职能制⑶直线—职能制145⑷事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织董事会总裁人事市场技术财务战略法律事业部Ｂ事业部Ｃ技术人事市场财务工厂公关事业部Ａ返回图8-13事业部结构图⑷事业部制：总公司与产销单位之间增设一级组织董事会总裁人事146案例讨论：DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于1992年8月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著的成绩。员工也由几人发展到数百人。DT公司组织结构的变迁案例讨论：DT公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于19147总经理总经办人事第一分公司副总经理第三分公司澳门分公司香港分公司副总经理助理总经理部门经理行政后勤宣传百货公司连锁店屋业管理公司工程装修部财务部电脑经营部第二分公司总经理总经办人事第一分公司副总经理第三分公司澳门分公司香港分148(5)矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager返回(5)矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职149经理小组独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商图8-15网络结构返回经理小组独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商图150机械型组织特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。适用环境：市场环境相对稳定和确定、任务明确且持久、决策可程序化、技术相对统一且稳定、按常规活动且以效率为主要目标、规模相对较大。机械型组织特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正151有机型组织低复杂化、低正规化、分权化特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动、规模较小。有机型组织低复杂化、低正规化、分权化152案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。A公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。案例A、B两家印制电路板的电子企业