流程管理课件

第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理的分析方法与工具123第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理BPR——从一个有趣的故事谈起

故事1：有个书生读了很多书，村里要开发一个蓄水塘，便请他作了工程总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，派村南的人去挖一条引水渠，派村西的人去挖蓄水的池塘，派村北的人负责运送土方，同时还规定了施工标准和工期。全村行动，一个月以后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也修好了，水源保护的也很好，可水却无法蓄起来，村里议论纷纷。书生听到议论，赶到现场一看，差一点当场晕倒。原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡住了修渠的路径；修渠的人于是绕过围墙，向另一方向挖去；建水塘的人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。BPR——从一个有趣的故事谈起故事

故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”

“我们在植树啊。”

“植树？那树呢？”领导四下里看了看，疑惑的问。

“我们三人一组植树，按照新的植树流程，一人挖坑，一人种树，最后一人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”

“…

…

”BPR——从另一个有趣的故事谈起故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起北美福特汽车公司BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起业务流程重组后的ERP应用效果BPR——再从经典案例谈起案例:IBM银行的信贷流程再造

国际商用机器公司(IBM)下属IBM银行是一家大规模的融资公司,可排在全美100家最大银行之列.它的业务很简单,就是为购买IBM计算机设备的客户提供信贷服务,以促进IBM产品的销售.以往,当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时,由顾客填写信贷申请表和出具相应的资信文件,有这名销售员代替顾客向IBM银行提出信贷申请,由银行各部门的专家轮流处理该申请,最后将批准或驳回的结果交换给这名销售人员,这个过程一般是一周时间.计算机市场的竞争激烈是人所共知的,一周时间往往会出现夜长梦多的事,生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走,所以很有必要缩短从申请到批准的时间,最初,银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间,但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间,向各部门的专家们询问,他们都回答没有有意拖延,时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上,也就是说,没有时间浪费.BPR——再从经典案例谈起案例:IBM银行的信贷流程再造BPR——再从经典案例谈起接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员原来的信贷流程IBM推销员接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购

这时,有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结,他们模拟自己就是两个顾客,分别填写了贷款申请,与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立即办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有的人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。第三章+流程管理IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理改进的信贷流程IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%案例：IB项目管理基本流程项目管理基本流程某集团项目管理主流程某集团项目管理主流程什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序什么是业务流程重组？——做事的顺序重新构造为什么要开展业务流程重组？——企业面临的新的巨大的挑战从故事和案例中能产生什么联想？什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序从故事和案例中能产生市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：关注的中心“老“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力流程管理的产生背景流程管理组织环境的组织内部变革的价值链、供组织环境的变化(一)全球化浪潮自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织环境的变化(一)全球化浪潮进入21世纪以来，组织所处的组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。组织内部变革的张力部门割裂完整的流程官僚习气严重价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHamm业务流程管理的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》

《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年《流程管理》，2005年出版业务流程管理的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？什么是业务流程？战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？战略信息技术业绩评估业务什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作业务流程的组成要素

不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）

◆输出的结果◆顾客◆价值

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的组成要素 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以是一次及时产品送达。内在性——流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”

动态性——流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性——组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念

结构性——流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）可以是一次业务流程的层次第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。业务流程的层次第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层业务流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图Level1Level2Level3Level4业务流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主业务流程的分类□按流程性质划分战略流程营运流程支持流程□按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程业务流程的分类□按流程性质划分按组织范围划分现代业务流程分类战略流程－“做什么”（What）

包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程－“怎么做”（How）

包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理支持流程－“绩效考评”（Performanceevaluation）

包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程现代业务流程分类战略流程－“做什么”（What）战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）一般企业的流程体系核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加工准备定单加工售后服务结算采购仓储管理付款管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计技术改造市场营销市场市场人事管理财务管理物业设备管理IT管理企业各部门企业各部门会计管理风险内控管理质量管理环保管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业计划企业监控企业沟通组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理发运管理流程一般企业的流程体系核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加业务流程管理（BusinessProcessManagement）一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。

——黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。业务流程管理（BusinessProcessManage流程管理与其他切入层面的管理体系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把ISO9000看作是一级一级台阶的水平面

管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。目标统一，相互融合流程管理与其他切入层面的管理体系的融合AGroupAGr业务流程管理目的ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部门1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略组织IT技术价值流失客户价值流失价值流失以流程为中心的战略，组织和IT技术实施业务流程管理目的ServiceorderprocessSe业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间...更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报…更稳降低商业风险提高应变能力…流程管理业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流流程管理的思想原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。一、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。四、将各地分散的资源视为一体五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。六、流程多样化七、单点接触顾客八、从信息的来源地一次性地获取信息流程管理的思想原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理的分析方法与工具123第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理BPM实施路线模拟时间进展项目组成立BPM实施路线模拟时间进展项目组成立建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组核心人员路线模拟第1步：项目组的成立路线模拟第1步：项目组的成立BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训路线模拟第2步:理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟第2步:理念培训企业BPM与ERP实施中的三次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队企业BPM与ERP实施中的三次培训BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述路线模拟第3步:业务流程描述业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程业务流程梳理路线模拟第3步:业务流程描述业务流程描述的意义：业务流程梳理关键环节－－判断核心流程核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：

第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；

第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；

第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。示例：下面的表格中的流程哪些是核心业务流程？关键环节－－判断核心流程核心流程指对满足顾客需要和提升企业业流程子类流程清单流程描述采购类材料采购申请流程本流程用于在生产、制造过程中出现的缺料申请、审批处理固定资产采购申请流程本流程用于固定资产类用品的申请、审批过程费用类物品采购申请流程本流程用于办公用品类的采购申请、审批处理广告宣传采购申请流程本流程用于广告媒介、宣传用品类的采购申请、审批过程外协流程涉及外协的确认和执行，以及结算过程制造类生产统计流程涉及生产有关的工时统计以及工序的完工统计和物料统计等流程车间完工和返工流程涉及车间生产的完工流程和各种工序返工和产品返工等过程车间物料管理涉及车间从仓库领料，车间物料管理的过程财务类预算编制与控制流程涉及费用编制、汇总、调整、发放预算和预算控制方法及控制过程。总帐核算流程涉及财务凭证处理、财务核算结帐流程，财务报表输出过程。应付账款管理涉及对外采购和应付核对、反馈控制、对帐等过程员工或供应商预付款管理涉及对内员工、对外供应商的预付款审批、确认和核销管理等流称费用报销流程涉及费用审批、复核、控制等流程应收账款管理涉及对外销售和财务核算的核对、反馈、对帐等过程资金管理流程涉及资金计划、付款和收款控制等过程在建工程管理流程涉及项目立项、预算、过程控制和核算等流程固定资产管理流程本流程描述了固定资产增加、报废、转移等核算及管理的过程。价格管理流程本流程主要涉及产品价格的制定、维护等过程涉及成本维护、控制、调整和反馈等过程。管理类预测流程涉及全公司的各层面的预测过程薪酬管理薪酬管理流程包括薪酬制定、调整、变更权限等质量类客户投诉管理流程包括投诉、索赔、退货管理生产过程质量异常管理流程

研发类产品数据维护流程（包括编码、结构和工艺）涉及产品数据的修改和取消过程。

仓库类采购接收入库流程本流程描述了采购物品到货、检验和接受入库的处理完工产品入库流程本流程用于对完工产品进行库存管理的处理领用流程本流程用于物料领用申请、审批、领用的处理调拨流程本流程用于物料之间的调拨、移库的处理库存盘点流程本流程用于库存管理物品进行盘点处理的过程报废流程本流程用于对材料、产品或其他物品进行报废处理的过程订单发货流程本流程用于根据销售订单进行备货和发货过程成本核算及控制流程流程子类流程清单流程描述采购类材料采购申请流程本流程用于在生关键环节－－寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉经常发生问题或混乱高成本流程复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。关键环节－－寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：关键环节－－确定变革对象核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？对企业的影响：它对企业有多重要？

运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？

建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。

关键环节－－确定变革对象核心流程和问题流程的重合流程可以作为业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate路线模拟第4步:目标业务流程设计清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

清除删除无附加价值的步骤。简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化简化所有过于复杂的环节。简化

整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商整合集成功能，理顺流程过程自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集数据传输数据分析自动化运用先进的信息技术加BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程路线模拟第5步:岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第6步:持续改进路线模拟第6步:持续改进流程管理的幸福曲线

沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。流程管理的幸福曲线沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福流程管理成功因素的归结流程管理成功因素的归结第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理的分析方法与工具123第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理流程管理的分析方法与工具优秀流程的特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，正确CHEAP，廉价或便宜EASY，容易或简单FAST。快速即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。

流程管理的分析方法与工具优秀流程的特点业务流程的测评效果业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。业务流程的测评业务流程的测评效率＝投入产出比，流程投入主要有：时间投入：每个流程与环节的周期时间：等待时间，工作处理时间。周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。业务流程的测评1、流程管理的分析方法与工具---流程图逻辑流程图基于业务的角度，不考虑约束条件，只表示业务流程的方向，一般用于高端的流程。物理流程图基于流程的角度，要考虑细节性的约束条件，如由谁来做，做什么，都有明确的说明，一般用来描述详细的子流程。1、流程管理的分析方法与工具---流程图逻辑流程图逻辑流程图逻辑流程图可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）物理流程图可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）物理流程图识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点流程图的活动框流程图的活动框同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式定义流程的时间轴定义流程的时间轴矩阵流程图-新产品策划流程矩阵流程图-新产品策划流程矩阵式流程图结构横坐标表示流程角色/岗位；纵坐标表示流程活动；绘制步骤确定流程的起点和终点及各活动；确定各活动对应的流程角色；确定流程活动的先后顺序；绘制流程图。矩阵式流程图结构麦当劳服务顾客流程矩阵流程图—示例麦当劳服务顾客流程矩阵流程图—示例标准流程图标准流程图第三章+流程管理流程管理的分析方法与工具－流程文件一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管理规定等等。表格是流程运行中使用的必备工具。流程说明书一般有下列内容：范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。流程管理的分析方法与工具－流程文件一个完整的流程文件至少包括特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，可以考虑放到这一部分阐述。流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。注意流程图中一定要对各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。主要涉及文件：流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息的主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节寻找改进方向——标杆瞄准标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动。标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。2、流程管理的分析方法与工具---标杆法寻找改进方向——标杆瞄准2、流程管理的分析方法与工具---标流程管理的分析方法与工具---标杆法标杆法（Benchmarking）产生背景：起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中产生应用。标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。麦肯锡等管理咨询公司最核心的“战略方法”。通过标杆管理来寻找最佳解决办法流程管理的分析方法与工具---标杆法标杆法（Benchmar标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准.杆：参照物100%标准90%效果企业战略实现的要务

就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向.关于战略对标标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务文化资源变革品牌战略企业信息管理人力资源管理财务审计管理行政后勤管理利润决策层（方向性/资源配置）管理层（效率性/费用控制）经营层（增值性/收入增长/成本控制）企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用从内部价值链看标杆管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务文化资源变革品牌战略总体框架项目执行层的执行系统项目群管理/范围管理项目管理计划范围与工作分解结构项目组合及分析资源规划与管理(括OBS)整体变更控制项目群执行分析（KPIs）项目业务执行与管理层：项目及项目群管理计划进度管理定义活动与工作分解活动排序/估算资源与时间制定进度计划/里程碑任务分配/资源分解与配备实耗/进展检测赢得值/执行分析(KPIs)进度控制费用控制与管理资源费用分解估算/概预算/建立基线资源费用检测与汇总费用控制成本分析合同管理订立过程管理台账管理履行管理支付管理变更与索赔管理预警管理关闭管理材料与采购管理编码库管理材料表与请购管理供应商管理采购业务流程与审批及进度控制询价/投标/采买/订单/催交/运输管理检验/接收/预测/发放/仓库等现场材料管理系统集成（费用/进度/财务/文档等）质量管理

QA/QC计划/目标质量控制（检查计划/验评/报验/统计）质量保证（体系运行管理）交工技术文件管理施工组织与方案审查审批

HSE管理安环防护计划与执行管理危险源识别危害因素定义/识别/控制安全作业管理培训风险管理管理规划/目标与框架识别与关联评估与分析（定性与定量）应对/措施跟踪监控审计报告沟通与文档管理分类与编码存储/共享/查询分发/发布与版本控制工作流与生命周期管理控制(计划/跟踪/检测)交换/沟通/协调管理归档与交付人力资源管理组织机构/岗位(OBS)

规划与计划管理资质与培训管理人力资源需求与配备薪资/考勤管理团队建设管理人力资源信息管理试车/开车管理规划/计划（单机/系统）专业工序或流程管理设计文件/数据准备并组织关联计划与设计文件/数据形成报告文件辅助开车文件与数据的及时查询记录试车/开车状态管理企业管理层：项目综合管理（项目组合管理，包括部分决策）投标报价项目组合EPS/OBS经营/综合/执行计划资源管理与配备统计与分析资源检测/分析/调度……设计集成96……企业管理与决策层：企业运营管理和其他资源管理决策支持系统运营管理系统OA……知识管理企业门户ERP施工其他执行项目交付后的运维管理阶段ERPMES……CRM物业管理SCM设备管理项目型企业的项目管理体系构架---承包商级项目型企业例子总体框架项目执行层的执行系统项目群管理/范围管理项目业务执行确定主要改善方向客户满意标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。确定主要改善方向客户满意标杆？改进机会数量问找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较实施标杆管理的项目标杆管理目标行业或公司订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司学习对象与本系统优秀部门比较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际标杆瞄准的步骤确定流程获取标杆流程资料绘制本企业流程图，理解与分析流程将本企业流程与标杆流程进行对比分析确定关键差距点分析形成差距的各种原因设计并实施流程优化标杆瞄准的步骤确定流程3、流程管理的分析方法与工具---流程增值评估寻找改进的环节——流程增值评估增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。3、流程管理的分析方法与工具---流程增值评估寻找改进的环节流程管理的分析方法与工具寻找改进的环节——流程增值评估价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。流程管理的分析方法与工具寻找改进的环节——流程增值评估流程管理的分析方法与工具寻找改进的环节——流程增值评估评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？主要有两种非增值作业：由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些作业对于形成流程产出并不是必需的。

顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。流程管理的分析方法与工具寻找改进的环节——流程增值评估增值评估的步骤如下：1．

对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入22．

问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。3．

用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。4．

考察每项作业的成本和周期时间。5．

考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。增值评估的步骤如下：1．

对每一项作业，逐一考察它是对形成寻找改进的环节——流程增值评估寻找改进的环节——流程增值评估寻找改进的环节——流程增值评估用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。对大部分业务流程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于15%。当明确了哪些是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：1、如何优化增值作业？可以在更短的时间或以更低的成本进行吗？如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？2、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？寻找改进的环节——流程增值评估流程优化的内容流程优化涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化等优化指标。根据需要，有的流程优化是对单个指标的优化，有的流程优化是对多个指标的优化。对于一个特定的流程，往往是以某个指标的优化为主，综合考虑其他指标，如果片面地强调某一指标的优化，可能会带来其他的指标的下降。因此，流程的优化应在综合考虑各项指标的基础上，抓住主要矛盾，突出重点指标的优化，综合权衡，以达到整体优化的目的。流程优化的内容流程优化涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技流程优化的原则流程优化的原则成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小案例：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）

每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一结束页谢谢大家结束页谢谢大家演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理的分析方法与工具123第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理BPR——从一个有趣的故事谈起

故事1：有个书生读了很多书，村里要开发一个蓄水塘，便请他作了工程总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，派村南的人去挖一条引水渠，派村西的人去挖蓄水的池塘，派村北的人负责运送土方，同时还规定了施工标准和工期。全村行动，一个月以后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也修好了，水源保护的也很好，可水却无法蓄起来，村里议论纷纷。书生听到议论，赶到现场一看，差一点当场晕倒。原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡住了修渠的路径；修渠的人于是绕过围墙，向另一方向挖去；建水塘的人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。BPR——从一个有趣的故事谈起故事

故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”

“我们在植树啊。”

“植树？那树呢？”领导四下里看了看，疑惑的问。

“我们三人一组植树，按照新的植树流程，一人挖坑，一人种树，最后一人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”

“…

…

”BPR——从另一个有趣的故事谈起故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起北美福特汽车公司BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起业务流程重组后的ERP应用效果BPR——再从经典案例谈起案例:IBM银行的信贷流程再造

国际商用机器公司(IBM)下属IBM银行是一家大规模的融资公司,可排在全美100家最大银行之列.它的业务很简单,就是为购买IBM计算机设备的客户提供信贷服务,以促进IBM产品的销售.以往,当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时,由顾客填写信贷申请表和出具相应的资信文件,有这名销售员代替顾客向IBM银行提出信贷申请,由银行各部门的专家轮流处理该申请,最后将批准或驳回的结果交换给这名销售人员,这个过程一般是一周时间.计算机市场的竞争激烈是人所共知的,一周时间往往会出现夜长梦多的事,生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走,所以很有必要缩短从申请到批准的时间,最初,银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间,但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间,向各部门的专家们询问,他们都回答没有有意拖延,时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上,也就是说,没有时间浪费.BPR——再从经典案例谈起案例:IBM银行的信贷流程再造BPR——再从经典案例谈起接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员原来的信贷流程IBM推销员接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购

这时,有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结,他们模拟自己就是两个顾客,分别填写了贷款申请,与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立即办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有的人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。第三章+流程管理IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理改进的信贷流程IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%案例：IB项目管理基本流程项目管理基本流程某集团项目管理主流程某集团项目管理主流程什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序什么是业务流程重组？——做事的顺序重新构造为什么要开展业务流程重组？——企业面临的新的巨大的挑战从故事和案例中能产生什么联想？什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序从故事和案例中能产生市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”

执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：关注的中心“老“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力流程管理的产生背景流程管理组织环境的组织内部变革的价值链、供组织环境的变化(一)全球化浪潮自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织环境的变化(一)全球化浪潮进入21世纪以来，组织所处的组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。组织内部变革的张力部门割裂完整的流程官僚习气严重价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHamm业务流程管理的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》

《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年《流程管理》，2005年出版业务流程管理的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？什么是业务流程？战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？战略信息技术业绩评估业务什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作业务流程的组成要素

不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）

◆输出的结果◆顾客◆价值

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的组成要素 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以是一次及时产品送达。内在性——流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”

动态性——流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性——组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念

结构性——流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标