企业经营战略培训-课件

企业经营战略主讲:张耀升

企业经营战略主讲:张耀升

张耀升先生简介集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键;中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》;集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!;以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。张耀升先生简介一、中国企业战略转型一、中国企业战略转型可行性战略战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势；战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；4可行性战略战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的………经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日就会到了。

－－比尔。盖茨我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的………战略的作用使愿景,使命有了具体落地;清晰了组织方向;资源的使用依据;确立了阶段性目标,利于执行;使组织结构有了依据便于企业开展生涯规划战略要求:必须考虑执行问题;结合执行团队.战略的作用使愿景,使命有了具体落地;许多企业都存在战略迷失战略困惑(不知道如何选择);无战略计划(战略缺失);战略实施难(关键点的掌握).战略目标的困惑战略手段的困惑战略保障机制的困惑7许多企业都存在战略迷失战略困惑(不知道如何选择);7优秀而切实可行的战略还包含哪些对外部环境的假设;充分了解客户和市场;如何在获利的同时坚持成长;竞争对手的情况;企业的执行能力评估;阶段性目标的制定;长短期的平衡;企业当前面临的主要问题.8优秀而切实可行的战略还包含哪些对外部环境的假设;8

1.战略竞争力

企业的核心竞争力＝基因

1.战略竞争力

企业的核心竞争力＝基因“基因”理论战略的最终目的就是要打造和培育自身的核心竞争力就是要孕育企业成长的基因战略核心竞争力基因“基因”理论战略的最终目的战略核心竞争力基因核心能力核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一旦失去它，我们就会失去我们最宝贵的竞争资产。

－－赫伯。凯勒（美国西南航空公司ＣＥＯ）核心能力核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点

2.培养战略思维习惯

系统化思考的角度系统化思考模式

2.培养战略思维习惯

系统化思考的角度系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系

二、以战略设计赢得发展优势

二、以战略设计赢得发展优势

成功战略的特点动态融合系统平衡15成功战略的特点动态15经营战略分析框架客户是谁提供什么产品或服务如何提供组织如何设置队伍如何建设机制保障经营战略分析框架客户是谁提供什么产如何提供组织如何设置队伍如谁来制定战略领导作核心,也就是发展方向;具体的行动计划由执行者来制定;17谁来制定战略领导作核心,也就是发展方向;17战略设计战略分析战略制定战略实施，控制旨宗外部环境内部环境长期目标总体战略、竞争战略年度目标职能战略运营计划结构控制变革战略分析长期目标总体战略竞争战略战略设计战略分析战略制定战略实施，控制旨外内长期目标三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略SBU层次的战略成本领先目标集聚差异化职能部门战略

公司层次的战略（增长、稳定、收缩）战略的三大层次三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略SBU层次的战企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段

1.常用战略分析工具介绍

1.常用战略分析工具介绍

战略工具1---SWOT分析22威胁(Threats)优势（Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)difficultiesproblemshandlewithcare战略工具1---SWOT分析22威胁(Threats)d战略工具1---SWOT分析环境中的不利组织中的不足SWOT分析组织的资源组织的机会环境中的机会战略工具1---SWOT分析环境中的不利组织中的不足SWOT看到机会也看到威胁看到机会也看到威胁战略工具2---波士顿矩阵25问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品?战略工具2---波士顿矩阵25问题明星瘦狗金牛高低低高市场增

战略工具3---市场吸引力矩阵

成熟已收获困难已毁坏销售增长率集中程度（市场领先者份额）估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了高低步骤高果园矩阵

战略工具3---市场吸引力矩阵

成熟已收获困难已毁坏销售增

战略工具4---关键成功因素分析

1、比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素2、市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素

战略工具4---关键成功因素分析

1、比较法将本行业内成功关键成功因素分析方法的运用比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品行业结构规模经济腹地连接营运效率行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取关键成功因素分析方法的运用比较法：比较与本行业成功企业的差

宝供储运有限公司关键成功因素的分析

29IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良好的合作伙伴关系通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制

宝供储运有限公司关键成功因素的分析

29IT能力客户选择/战略工具5---三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法战略工具5---三层面论利润时间第一层面：第二层面：第三层面

2.如何进行环境分析？

外部环境内部资源优劣势分析

2.如何进行环境分析？

外部环境战略分析基本框架

SWOT分析

相关利益者分析价值链分析资源能力分析企业特性分析宏观环境分析目标市场产业结构竞争对手战略分析基本框架SWOT相关利益价值链分析资源能力企业特外部环境分析目标市场竞争对手产业结构总结：行业总体吸引力宏观环境PEST外部环境分析目标市场竞争对手产业结构总结：行业总体吸引力宏观重在了解信息重在了解信息内部环境分析相关利益者分析资源能力分析企业特性分析价值链分析SWOT分析结论:为下一步发展指明方向内部环境分析相关利益者分析资源能力企业特性分析价值链分析SW3.如何进行战略选择与决策？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者？没有杀伤力的补缺者？具绝对优势的领导者？3.如何进行战略选择与决策？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者战略定位过程企业愿景目标内部能力分析确认机会和威胁战略定位外部环境分析战略定位过程企业愿景内部能力确认机会战略定位外部环境三种价值定位优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户三种价值定位优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满产品领先战略品牌产品功能交付时间

产品/服务品质

产品/服务品质

企业形象

提供唯一的产品和服务，促成交易”“产品最佳”区分因素

一般需求产品领先战略品牌产品功能交付时间

产品/服务品质

产客户亲密度战略客户关系客户服务品牌

产品/服务品质

客户关系

企业形象优质的个人服务，为客户创造价值，并建立长期合作关系“值得信赖的品牌”区分因素

一般需求客户亲密度战略客户关系客户服务品牌

产品/服务品质

优异运作战略价格质量品牌挑选时间产品/服务品质客户关系企业形象精选并保证关键类别产品的质量，提供最有竞争力的价格“聪明购买者”区分因素一般需求优异运作战略价格质量品牌挑选时间产品/服务品质客户关系企企业的战略经营手段◎扩张方式的选择企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等）◎竞争方式的选择总体成本优势、差异化战略、聚焦战略企业的战略经营手段◎扩张方式的选择4.战略设计要考虑的要素(本公司,部门)目前状态到底是什么?发展方向是什么?应该采取哪些行动以实现这个目标?4.战略设计要考虑的要素(本公司,部门)目前状态到底是什么?

三、战略管理实施

三、战略管理实施

1.阶段性战略目标

战略沟通会议战略目标分解

1.阶段性战略目标

战略沟通会议目标的主要内容46市场竞争地位公共责任职工发展获利能力企业技术水平生产效率企业目标目标的主要内容46市场竞争地位公共责任职工发展获利能力企业技目标的层次性47设立公司层次的目标业务层次和产品线的目标职能层次和部门层次目标个人目标目标的层次性47设立公司业务层次和职能层次和个人目标战略目标的例子提高企业的市场份额实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象达到技术领先在国际市场上取得强有力的地位48战略目标的例子提高企业的市场份额48传统的目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标我们需要改进公司的绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干传统的目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标制定目标要科学合理目标制定的SMART原则

具体明确的(Specific)可衡量的(Measurable)可达成的(Achievable)现实的(Relevance)有时间性的(Timeliness)制定目标要科学合理目标制定的SMART原则2.部门目标分解各部门目标界定制定各部门战略实施计划方案战略目标实施战略实施跟进2.部门目标分解各部门目标界定3.战略执行能力“…大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”《CEO失败的主要原因》1999年财富杂志3.战略执行能力“…大多数企业（70%以上），他们失败的真正3.战略执行能力执行力系统执行力人力、运营、文化系统得结合3.战略执行能力公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化执行流程是一个系统工程公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行战略保障机制的困惑◎企业的法人治理结构内部权力机构和决策机制（董事会、经理人形成“内部人控制”等现象）◎高管激励机制56战略保障机制的困惑◎企业的法人治理结构564.战略执行的组织要素战略与组织结构组织结构的原则4.战略执行的组织要素战略与组织结构业务单元战略规划的内容1.本业务单元发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1今后三年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势2.2今后三内年行业的发展展望2.2.1发展趋势2.2.2主要法规及经营环境变化2.3宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1创造的主要机会2.3.2造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1本业务单元近年业绩及发展趋势3.2本业务单元主要竞争优势及弱点业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)4.1竞争对手近几年业绩分析(比较)4.2竞争对手在之后三年可能采用战略举措4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)5.1本业务单元今后三年将在哪些市场竞争5.1.1主要地理市场分析5.1.2产品定位5.1.3业务模型5.2如何竞争：主要竞争手段5.3主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测6.1主要增长点预测6.2总销售额6.3市场份额6.4投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1资本投资7.2人才7.3结构与机制8.和前一年战略规划的差异及总结业务单元战略规划的内容1.本业务单元发展宏图及三年战略目四、战略评估四、战略评估1.战略评估的作用定期检核；保证经营目标的实现！1.战略评估的作用定期检核；2.战略评估的性质检查与跟进；质疑与反思；推进。2.战略评估的性质检查与跟进；3.战略评估应该讨论的问题1.竞争对手的评估;2.组织的执行力;3.是否有针对性;4.操作方案如何;5.系统衔接如何?3.战略评估应该讨论的问题1.竞争对手的评估;4.战略评估总结战略计划评估后的备忘录;继续追踪！4.战略评估总结战略计划评估后的备忘录;5.战略改进战略优化；微调！5.战略改进战略优化；ThankYou!ThankYou!企业经营战略主讲:张耀升

企业经营战略主讲:张耀升

张耀升先生简介集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系,获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键;中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》;集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢,凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!;以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。张耀升先生简介一、中国企业战略转型一、中国企业战略转型可行性战略战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势；战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；69可行性战略战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的………经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日就会到了。

－－比尔。盖茨我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的………战略的作用使愿景,使命有了具体落地;清晰了组织方向;资源的使用依据;确立了阶段性目标,利于执行;使组织结构有了依据便于企业开展生涯规划战略要求:必须考虑执行问题;结合执行团队.战略的作用使愿景,使命有了具体落地;许多企业都存在战略迷失战略困惑(不知道如何选择);无战略计划(战略缺失);战略实施难(关键点的掌握).战略目标的困惑战略手段的困惑战略保障机制的困惑72许多企业都存在战略迷失战略困惑(不知道如何选择);7优秀而切实可行的战略还包含哪些对外部环境的假设;充分了解客户和市场;如何在获利的同时坚持成长;竞争对手的情况;企业的执行能力评估;阶段性目标的制定;长短期的平衡;企业当前面临的主要问题.73优秀而切实可行的战略还包含哪些对外部环境的假设;8

1.战略竞争力

企业的核心竞争力＝基因

1.战略竞争力

企业的核心竞争力＝基因“基因”理论战略的最终目的就是要打造和培育自身的核心竞争力就是要孕育企业成长的基因战略核心竞争力基因“基因”理论战略的最终目的战略核心竞争力基因核心能力核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一旦失去它，我们就会失去我们最宝贵的竞争资产。

－－赫伯。凯勒（美国西南航空公司ＣＥＯ）核心能力核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点

2.培养战略思维习惯

系统化思考的角度系统化思考模式

2.培养战略思维习惯

系统化思考的角度系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系

二、以战略设计赢得发展优势

二、以战略设计赢得发展优势

成功战略的特点动态融合系统平衡80成功战略的特点动态15经营战略分析框架客户是谁提供什么产品或服务如何提供组织如何设置队伍如何建设机制保障经营战略分析框架客户是谁提供什么产如何提供组织如何设置队伍如谁来制定战略领导作核心,也就是发展方向;具体的行动计划由执行者来制定;82谁来制定战略领导作核心,也就是发展方向;17战略设计战略分析战略制定战略实施，控制旨宗外部环境内部环境长期目标总体战略、竞争战略年度目标职能战略运营计划结构控制变革战略分析长期目标总体战略竞争战略战略设计战略分析战略制定战略实施，控制旨外内长期目标三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略SBU层次的战略成本领先目标集聚差异化职能部门战略

公司层次的战略（增长、稳定、收缩）战略的三大层次三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略SBU层次的战企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段

1.常用战略分析工具介绍

1.常用战略分析工具介绍

战略工具1---SWOT分析87威胁(Threats)优势（Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)difficultiesproblemshandlewithcare战略工具1---SWOT分析22威胁(Threats)d战略工具1---SWOT分析环境中的不利组织中的不足SWOT分析组织的资源组织的机会环境中的机会战略工具1---SWOT分析环境中的不利组织中的不足SWOT看到机会也看到威胁看到机会也看到威胁战略工具2---波士顿矩阵90问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品?战略工具2---波士顿矩阵25问题明星瘦狗金牛高低低高市场增

战略工具3---市场吸引力矩阵

成熟已收获困难已毁坏销售增长率集中程度（市场领先者份额）估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了高低步骤高果园矩阵

战略工具3---市场吸引力矩阵

成熟已收获困难已毁坏销售增

战略工具4---关键成功因素分析

1、比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素2、市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素

战略工具4---关键成功因素分析

1、比较法将本行业内成功关键成功因素分析方法的运用比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品行业结构规模经济腹地连接营运效率行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取关键成功因素分析方法的运用比较法：比较与本行业成功企业的差

宝供储运有限公司关键成功因素的分析

94IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良好的合作伙伴关系通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制

宝供储运有限公司关键成功因素的分析

29IT能力客户选择/战略工具5---三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法战略工具5---三层面论利润时间第一层面：第二层面：第三层面

2.如何进行环境分析？

外部环境内部资源优劣势分析

2.如何进行环境分析？

外部环境战略分析基本框架

SWOT分析

相关利益者分析价值链分析资源能力分析企业特性分析宏观环境分析目标市场产业结构竞争对手战略分析基本框架SWOT相关利益价值链分析资源能力企业特外部环境分析目标市场竞争对手产业结构总结：行业总体吸引力宏观环境PEST外部环境分析目标市场竞争对手产业结构总结：行业总体吸引力宏观重在了解信息重在了解信息内部环境分析相关利益者分析资源能力分析企业特性分析价值链分析SWOT分析结论:为下一步发展指明方向内部环境分析相关利益者分析资源能力企业特性分析价值链分析SW3.如何进行战略选择与决策？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者？没有杀伤力的补缺者？具绝对优势的领导者？3.如何进行战略选择与决策？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者战略定位过程企业愿景目标内部能力分析确认机会和威胁战略定位外部环境分析战略定位过程企业愿景内部能力确认机会战略定位外部环境三种价值定位优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户三种价值定位优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满产品领先战略品牌产品功能交付时间

产品/服务品质

产品/服务品质

企业形象

提供唯一的产品和服务，促成交易”“产品最佳”区分因素

一般需求产品领先战略品牌产品功能交付时间

产品/服务品质

产客户亲密度战略客户关系客户服务品牌

产品/服务品质

客户关系

企业形象优质的个人服务，为客户创造价值，并建立长期合作关系“值得信赖的品牌”区分因素

一般需求客户亲密度战略客户关系客户服务品牌

产品/服务品质

优异运作战略价格质量品牌挑选时间产品/服务品质客户关系企业形象精选并保证关键类别产品的质量，提供最有竞争力的价格“聪明购买者”区分因素一般需求优异运作战略价格质量品牌挑选时间产品/服务品质客户关系企企业的战略经营手段◎扩张方式的选择企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等）◎竞争方式的选择总体成本优势、差异化战略、聚焦战略企业的战略经营手段◎扩张方式的选择4.战略设计要考虑的要素(本公司,部门)目前状态到底是什么?发展方向是什么?应该采取哪些行动以实现这个目标?4.战略设计要考虑的要素(本公司,部门)目前状态到底是什么?

三、战略管理实施

三、战略管理实施

1.阶段性战略目标

战略沟通会议战略目标分解

1.阶段性战略目标

战略沟通会议目标的主要内容111市场竞争地位公共责任职工发展获利能力企业技术水平生产效率企业目标目标的主要内容46市场竞争地位公共责任职工发展获利能力企业技目标的层次性112设立公司层次的目标业务层次和产品线的目标职能层次和部门层次目标个人目标目标的层次性47设立公司业务层次和职能层次和个人目标战略目标的例子提高企业的市场份额实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象达到技术领先在国际市场上取得强有力的地位113战略目标的例子提高企业的市场份额48传统的目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标我们需要改进公司的绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干传统的目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标制定目标要科学合理目标制定的SMART原则

具体明确的(Specific)可衡量的(Measurable)可达成的(Achievable)现实的(Relevance)有时间性的(Timel