企业策略规划详解课件

策略規劃楊錦洲策略規劃楊錦洲0策略規劃的意義與目的策略規劃的意義策略規劃就是組織運用創意、有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優勢。策略規劃的意義與目的策略規劃的意義策略規劃就是組織運用創意、1策略規劃的目的

找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向產生不易取代的競爭優勢讓公司資源與企業活動產生極大的綜效維持公司持續性的高獲利創造公司與顧客的最大價值公司的突破與改造老闆企圖心的實現公司願景與使命的實踐策略規劃的目的找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向2何謂策略波特：競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)，來提供一套很獨特的價值。策略的本質在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。於是，策略就是要創造出公司獨特而有價值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。 何謂策略波特：競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動3策略：Hamel：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發展。策略的定義就是革命。策略：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對4策略的闡述奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過：「你要掌握你自己的命運，否則別人就會掌握你的命運。」你必須要採取優勢的、突破性的、長遠考量的策略，你才能完全掌握你自己的命運。策略的闡述奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過：5「策略」必須是：具體有效的長遠考量的充分利用公司有限的資源，產生最大的功效，以達成公司旺盛的企圖心與目標。著重於公司的長遠發展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。「策略」必須是：具體有效的充分利用公司有限的資源，產生最大6整體性的共識的掌握脈動的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。能反應環境的變局，掌握市場的新契機。整體性的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至7突破性的方向性的所採取的策略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後一致。策略是要讓公司有突破性的發展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。突破性的所採取的策略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後8選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」

犧牲有時候為了長遠的發展策略，可能要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的策略推動，某些部門可能要犧牲原來的Performance之追求，全力來配合。取捨當某些策略彼此不能產生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時，則策略之間就要有所取捨。—美國大陸航空的「輕便班次服務」之失敗例子。

整合資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結合與共同的發展。選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」犧牲有9核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道核心的市場全球化的行銷網全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道核10核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益核心的產品核心的服務完整的產品線絕對優勢的品質核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益核心的產品11核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器核心的技術核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本核心的研發絕對優勢的產能核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器核心的技術12核心競爭力之實例核心市場全球化的行銷網康師父的方便面，核心市場在大陸。國泰航空之核心市場在亞洲，佔了60％以上。COMPAQ(康柏克)電腦公司DHL快遞公司核心競爭力之實例核心市場康師父的方便面，核心市場在大陸。13全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力IBM麥當勞NikeP&G安麗公司全球化的知名品牌與公司形象IBMP&G14核心的產品核心的服務微軟的電腦作業系統英代爾的CPU裕隆的CefiroIBMDHL核心的產品微軟的電腦作業系統IBM15完整的產品線絕對優勢的產品核心的技術3M的文具用品P&G的美容用品英代爾的研發技術法國的葡萄酒Toyota的汽車Motorola的大哥大完整的產品線3M的文具用品英代爾的研發技術Toyot16核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本Toyota的JITMotorola的6品質系統３M的醫藥用膠杜邦的二氧化鈦（太白粉）萬客隆韓國的汽車核心的管理能力Toyota的JIT３M的醫藥用膠17核心的研發絕對優勢的產能P&G3M國內高科技產業日本汽車英業達核心的研發P&G日本汽車18IBM的企業改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部全球資源的整合與支援事業部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連Empowerment：人在台北，上司可能在香港，因此必須推動Empowerment。IBM的企業改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部19科技導向→市場導向→客戶導向推動活動辦公室：思考模式的改變：最主要的工作是客戶服務在台北600個人約擁有300個位置，節省約4成的費用，租金每個月省下300餘萬。從屬關係的調整，工作方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉變。科技導向→市場導向→客戶導向最主要的工作是客戶服務在台北620裕隆汽車的策略取向一、組織變革95年進行廠辦合一人力精簡，裁員離職人數近600人管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在40歲左右裕隆汽車的策略取向一、組織變革95年進行廠辦合一21二、產品策略Cefiro：中高價位大房車品質策略：—96年賣了二萬五千多輛—嚴格的品質保證，顧客服務與滿意積極、主動、衝勁、幹勁重視品質、重視顧客三、企業文化的轉變二、產品策略Cefiro：中高價位大房車—96年賣了二萬五22策略類型公司策略（CorporateStrategy)事業策略(BusinessStrategy)一個多角化經營的公司所採用的經營策略，包括了如何決定在某些產業上的發展策略與競爭優勢，如何整合公司的所有資源創造公司更大的總體績效，或發展全公司突破性的經營管理策略。決策單位為總公司的經營階層多角化經營的公司中的某一事業部或單一事業經營的公司所採用的經營策略，其目的在提升事業的經營績效，競爭優勢以及經營管理上的突破。決策單位為事業部的高階管理階層策略類型公司策略（CorporateStrategy)一個23功能策略(FunctionalStrategy)運作策略(OperatingStrategy)某一特定功能，如行銷、研發、品管等，所採取的重要發展及重大突破的策略，所採用之策略經常需要幾個部門一起配合，才能產生其預期的功效。決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會，但需事業部主管的approved。某一特定執行單位，如工廠，行銷據點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執行效率或重大改進的策略。決策單位為該執行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的approved。功能策略(FunctionalStrategy)某一特定24圖：不同策略類型之間的關係圖：不同策略類型之間的關係25策略之類別產能規模的改變產能之擴充產能之收縮產能之生產方式公司之購併策略之類別產能規模的改變產能之擴充26產品線的廣度之改變

產品線的完整性產品類別的精簡同業間產品線之策略聯盟產品線的廣度之改變產品線的完整性27產品的創新產品的改良產品的升級新產品的研發與引進產品的獨特性產品的創新產品的改良28市場的擴大點的增加新市場的開拓公司的購併擴大市場規模的方式市場的擴大點的增加29新技術的演進技術合作的方式公司的購併技術的購買自我研發之投入新技術的演進技術合作的方式30垂直整合之程度上下整合之幅度上下游廠商之合作公司的購併垂直整合之程度上下整合之幅度31多角化之程度產品模面的擴充另一產業領域的跨入公司的購併原料之取得多角化之程度產品模面的擴充32地區性的分工分工方式與地點的選擇公司的購併策略伙伴的尋找地區性的分工分工方式與地點的選擇33體質的改善與強化品質的提升及其方式庫存的降低及其方式成本的降低及其方式生產週期的縮短及其方式體質的改善與強化品質的提升及其方式34組織調整與改造組織扁平化與人力精簡流程改造組織調整與改造組織調整與改造組織扁平化與人力精簡35制度的建立與推動TQM之導入與推行ERP之導入與推行目標管理或方針管理TPM之導入與推行制度的建立與推動TQM之導入與推行36轉投資之策略投資之產業與公司協力廠商之投資持股比例與經營參與新公司設立之參與轉投資之策略投資之產業與公司37圖：策略規劃之架構圖圖：策略規劃之架構圖38圖：SWOT分析與策略規劃圖：SWOT分析與策略規劃39圖：運用標竿學習於策略規劃中圖：運用標竿學習於策略規劃中40公司目標之類別一、主要目標營業額獲利率成長率市場佔有率二、策略目標研發方面的目標目標市場之目標多角化方面之目標公司目標之類別一、主要目標41三、體質提升之目標品質提升之目標成本降低之目標效率提升之目標人才培育之目標制度導入與推動之目標組織重整與人力精簡之目標三、體質提升之目標42影響目標設定的因素公司的使命與願景為了實現公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設定要在使命與願景的方向上。經營環境經濟景氣、產業環境、競爭對手之實力與策略等都會影響到。影響目標設定的因素公司的使命與願景43本身的能力這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的能力，但如果要設定高難度的目標，則也要採取提升本身能力的策略。Benchmarking選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰性的目標。高階主管的企圖心高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標。本身的能力44所選取之策略所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。過去在目標設定上之問題點如何設定具有挑戰性且又合理的目標，著實不易，因而，過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。所選取之策略45影響研擬策略方向之因素所設定之目標所設定之目標項目及目標值最直接影響到策略方向的研擬企業環境所研擬之策略之執行一定會受到企業環境的影響本身的資源與能力策略的實施必定會使用到公司現有的資源或本身的能力，故資源與能力之現況或預計投入之資源多寡會影響到策略的擬定影響研擬策略方向之因素所設定之目標46公司的政策公司的品質政策、環保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取Benchmarking

競爭對手或學習對象之策略可作為參考或學習合作伙伴的配合合作良好的客戶、策略聯盟的伙伴、協力廠商、轉投資的事業等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用

公司的政策47投資效益投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。資金籌措

投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。高階主管的企圖心不同策略，有不同的發展成效，也有不同的風險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。投資效益48競爭能力策略的選擇業要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響

過去策略實施的狀況過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發生。競爭能力49圖：影響中長期目標與策略方向的因素圖：影響中長期目標與策略方向的因素50中鋼事業發展策略示意圖中鋼事業發展策略示意圖51全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ComputerAssociate）華裔總裁王嘉康，該公司的策略：第一是「研發」投注大量經費開發產品，使企業常保競爭動力第二式「併購」，收購有相當不錯的軟體產品但經營不善的公司第三是「整合」，將既有產品和自外取得之產品技術結合，提供完整功能的結合全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ComputerAss52多角化經營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯集團的多角化經營引起企業界的省思擎碧建設轉投資的擎泰、擎陽高科技公司於87年10月初出現270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產業多角化經營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左53可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉大都會人壽買下二十一世紀不動產，同年又轉售出去克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉＊這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險，甚至會增加風險可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉54凝聚焦點美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提升公司的市場價值與分散風險但行銷大師艾爾.賴茲卻說：「企業應該學習雷射，凝聚焦點。」凝聚焦點美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提55變形蟲原理Step1:提升本身的專業能力，經營管理的能力，創造具有優勢的競爭能力Step2:往橫向或縱向方面擴充，且腳步要踏得穩，尤其是要提升實力與競爭力變形蟲原理Step1:56Step3:資源的整合與分享，培養新事業的獨立能力Step4:新事業的擴充與整合，並獨立於原有事業，成立完整的事業群Step5:以上的步驟週而復始，進而創造穩健的多角化企業集團Step3:57策咯規劃的思考方向RedefinetheBusiness企業的重新定位，公司的遠景與展望，未來的目標。RedefinetheWho

誰是我的顧客?誰是現存的顧客?誰是潛在的顧客?RedefinetheWhat目前所提供的產品或服務是否滿足顧客的需求?潛在顧客所需要的產品或服務是什麼?策咯規劃的思考方向RedefinetheBusiness58RedefinetheHow我們的提供方式與技術能力是否具有競爭性與效率?是否能取得新的技術?RedefinetheWhen何時需要改變與突破?何時進入新的市場?何時發展新的產品與技術?RedefinetheWhere目前的主力市場在那裏?潛在的市場在那裏?新產品或服務之市場在那裏?RedefinetheHow59策略擬定分析表策略擬定分析表60企業界採取哪些策略

策略之評估策略評估之思考方向哪些策略可以具體有效的達成所定的目標哪些策略公司有能力去運作哪些策略對公司的突破與發展有幫助哪些策略可以提升公司的競爭力哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手企業界採取哪些策略

策略之評估策略評估之思考方向哪些策略可61評估「向度」之選取從影響到策略方向之擬定的因素上著手，如：對所定目標之達成度本身之能力合作廠商之配合投資大小投資效益本身之競爭能力評估「向度」之選取從影響到策略方向之擬定的因素上著手，如：62可以比較綜合性的考量，如：分析策略之“成功因素”本身的條件外在環境的配合投資大小與效益探討所可能採取之策略，如欲成功的推動，其重要的成功因素有哪些？可以比較綜合性的考量，如：本身的條件探討所可能採取之策略，63解析所能採取之“決策方向”透過評估與分析之後，也可以探討所可能採取之“決策方向”解析所能採取之“決策方向”透過評估與分析之後，也可以探討所64表：策略之評估表：策略之評估65表：策略之評估表：策略之評估66表：策略之評價註：◎（5分），○（3分），△（1分）表：策略之評價註：◎（5分），○（3分），△（1分）67新產品研發之策略分析市場潛力

目前之市場狀況

產品分析

未來之產品發展

未來之市場潛力技術能力

本身之研發能力之分析

技術之取得來源及其時程

技術引進方式及其投資

研發人力及人才之考量

技術能力是否能獨立

外界資源之支援狀況新產品研發之策略分析市場潛力68競爭能力

本身之產品開發能力與速度

競爭對手之競爭能力分析

本身之競爭能力分析投資金額

技術引進之投資

設備及工具之購置

人才培育之費用

研發之成本

生產設備之投資獲利能力

生產成本分析

市場價格預測

競爭對手之比較

管銷費用之分析競爭能力69新產品研發之策略分析表新產品研發之策略分析表70策略的選定經過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的對策。原則上是以評價高低來做抉擇，但仍有幾個因素需要考量的，如：高階主管在做決策時，最好利用高階經營會議進行團體決策。所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除策略執行之後所衍生出的風險性或不確定性策略執行之後所衍生出來的價值或貢獻等等策略的選定經過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的71策略之具體化策略範圍之界定—明確的界定所欲採行的策略相關範圍，如：1.新產品研發—所要考量的範圍即為公司有能力，或將有能力，或想要去研發的產品項目。2.製造成本降低—所要考量的是從產品的設計、採購、庫存、生產、品管、包裝與庫存，行銷與運送，安裝與售後服務等過程，然後才能具體的探討應用在哪些階段上來降低成本，降低之比例為何。策略之具體化策略範圍之界定—明確的界定所欲採行的策略相關範72例如：1.「增加新產品的研發」之策略而言，其相關範圍包括研發人員、研發設備、技術取得、製程設計、管理方式等。2.「製造成本大幅降低」之策略，所要考量的是從產品設計、採購、進料檢驗、製造、製程品管、包裝與庫存、行銷與運送、安裝與售後服務等過程。然後才能具體的探討應在哪些階段上來降低成本。例如：73選用合適之分析工具進行具體化分析透析了策略的相關範圍之後，選取與策略較有相關之分析工具進行策略具體化分析。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為：

◆6W1M1H

◆7M1E1T

◆產業價值鏈選用合適之分析工具進行具體化分析74策略具體化所使用之分析工具 6W1M1H通常我們所考慮的是5W1HWho(何人）：由何人、何單位去執行When(何時）：何時開始進行，何時結束Where(何處）：在何處執行What(何事）：執行的內容為何How(方法）：以什麼方式進行Why(為什麼）：對上面所提的人、事、物各項做法不斷提出檢討，希望能達到理想的境界策略具體化所使用之分析工具 6W1M1H75在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為：Whom（合作對象）：跟那家公司合作，會對我們較有利Money(資金）：投資多少，獲利如何因此，我們整合成〝6W1M1H〞在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即76例：我們有策略為「在歐美擴大行銷據點」，以6W1M1H來做分析，即為：

who：由哪一部門去進行，由誰負責where：在哪些國家、哪些地方設據點what：設多少據點，規模多大？編制如何？功能如何？whom：跟哪些公司合作when：何時開始進行，何時完成？how：以什麼方式來進行？合資？購併？策略聯盟？自行設立？money：投資多少，未來獲益狀況why：對上面所提的這些構想反覆的檢討，不斷的修正經過上面分析之後，對於此策略就會更具體化，也才能進一步擬出具體的執行計畫。例：我們有策略為「在歐美擴大行銷據點」，以6W1M1H來做分77綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中，對於分析主題的切入口有很大的幫助。在此，我們可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具體化的分析上。綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中787M1E1T以往我們在進行問題改善經常會從4M的角度來發掘問題的要因，然後再思考對策，4M即為：Men（人）：在人的方面有怎樣的問題，尤其是在能力、技術、經驗及專業知識方面Machine（設備）：設備方面會產生怎樣的問題，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、品質、供應能力、廠商配合度Method（方法）：目前的生產技術、作業方式、製程是否有問題7M1E1T79日本東海大學教授綾野克俊先生將４M擴充至7M1E1T，加上：Measurement（量測）：量測方法、準確性、量測效率等Management（管理）：組織、主管之領導與管理計畫之執行、管理效率等Morale：加強品質觀念之教育與實踐，增加員工激勵之誘因Environment：加強推動5S運動，改善工作環境Time：推動JIT理念與做法，縮短生產週期，做好排程計畫，控制好生產進度利用上面之7M1E1T之分析之後，對於策略的具體執行內容就更清晰了。日本東海大學教授綾野克俊先生將４M擴充至7M1E1T，加80例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使「交期」能夠比競爭對手顯著的縮短，你就會有更大的優勢爭取到更大的客戶。因而，公司有一策略為「對客戶的交期大幅度的縮短」，如何把此策略具體化，我們可以利用7M1E1T來分析：●Men：加強訓練及多能工之培養，以提升工作效率，而且進行作業改善●Machine：老舊設備之改善或更新，並做好TPM●Material（物料）：找品質、交期、配合度高的協力廠，甚至做好協力廠的輔導例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力81●Method（方法）：製程簡化、改善與合理化●Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動檢測自動化●Management：增加基層主管管理能力，適當調動及分配人力，做好時程控制●Morale：員工的意願與士氣，自動自發的精神，自主管理等●Environment：作業現場、工作環境、亮度，工作之舒適性等等●Time：目前之作業時間，前後製程之配合，時程之控制等●Method（方法）：82產業價值鏈不論是製造業或服務業，從「商品」或「服務」之構想開始，經過一連串的價值活動而產生最後價值的「商品」或「服務」，然後提供給消費者或顧客。這一連串的價值活動構成產業價值鏈。對製造業來說，其產業價值鏈大致為：設計→零件採購進料檢驗→製造製程品管成品→→→銷售服務→→圖：製造業產業價值鏈產業價值鏈設計→零件採購進料檢驗→製造製程品管成品→→→銷售83有時候，我們也可以利用此產業價值鏈來分析所欲採用之策略，在此價值鏈中的各項價值活動上可以採取的具體對策或做法。例：近年來，個人電腦的低價政策已是必然的趨勢，某家電腦公司為了能在國際市場上爭得一席之地，因而採取「生產成本降低30%之策略」。此時，可以利用產業價值鏈來分析，將此策略具體化。有時候，我們也可以利用此產業價值鏈來分析所欲84設計：縮短開發時間，尋找價格低的替代零件，增加標準零件的使用。零件採購：輔導協力廠，要求逐年下降進料檢驗：進料品質的要求、庫存的降低製造：製程與作業的改善，生產週期的縮短推動JIT製程品管：不良率的降低，推動自主檢查成品：良品率的提升，庫存的降低銷售：降低管銷成本服務：做好顧客服務，增加服務的營收設計：縮短開發時間，尋找價格低的替代零件，85圖：配合策略運作之資源需求規劃圖：配合策略運作之資源需求規劃86策略困難點預估與對策擬定表策略：在歐美擴大行銷據點策略困難點預估與對策擬定表策略：在歐美擴大行銷據點87策略障礙排除之評估表策略：決策：策略障礙排除之評估表策略：決策：88策略的執行計畫一、策略：對客戶的交期大幅度降低二、實施項目：1.訓練多能工：每人至少具備兩種專長，由人事部門與現場主管理。預計下半年開始實施，期間為一年2.TPM之推動：上半年全面性的教育訓練，下半年開始實施。現場同仁組成的QCC，其活動主題配合TPM之推動列為年度推行重點，以QCC活動為主，以作為瓶頸之改善3.作業與製程：之改善策略的執行計畫一、策略：對客戶的交期大幅度降低3.作業與製程89落實管制圖，加強自主檢查，目標是不良率降低50％5.士氣的提升：加強教育訓練，每人至少6小時，並舉辦運動會及聯誼活動三、時程表：如附圖4.製程品管的：加強落實管90策略施行計畫策略：交期的縮短策略施行計畫策略：交期的縮短91四、支援方面1.TPM之教育訓練與推動能聘請有經驗的專家或顧客一至兩位2.修訂QCC活動獎勵辦法，提高獎金3.修訂提案制度，提高改善案之獎金誘因4.運動會與聯誼活動需編制50萬元預算五、評量方式1.執行計畫之稽核：進度、實施程度、目標達成度、困難點與克服2.綜合評價：預算執行狀況，效果評估，對目標達成程度之影響四、支援方面92企業界所採取的策略產能的擴充華碩電腦、技嘉科技、微星科技三大廠在主機板上的產能不斷的擴充，華碩全年產量約1350萬片，技嘉約595萬片，微星約500萬片。仁寶公司在監視器方面會由去年的200萬台增加到350萬台，LCD監視器會由去年的9萬台增加到今年的28萬台。筆記本型電腦則由去年的110萬台增加到今年的220萬台，除了為Dell、HP代工之外，又開始為日本東芝代工。企業界所採取的策略產能的擴充93新產品的研發仁寶公司已開始開發第三代行動電話（CDMA），金寶不但也朝CDMA發展，且已研製成功衛星定位系統（GPS）。光德電子及得藝科技開發成功MP3產品（屬於聲音領域、可壓縮及由網際網路下載之產品）。光磊科技公司研發光電開關及熱輻射感應元件。光電開關是無限傳輸、較傳統的機械IC抗雜訊，且使用壽命較長。熱輻射感測元件則可應用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。新產品的研發94垂直整合廣達為了掌握筆記本型電腦之關鍵材料TFT-LCD，出資50億與日本夏普公司、霖園集團等設立廣輝電子，生產TFT-LCD。大同公司不但有華映子公司在TFT-LCD產品的投產，今年將往上游彩色濾光片與背光板產品發展，並擴大下游LCD監視器產量。垂直整合95擴充產品線光寶集團收購致福25％股權之後，就能進入主機板、準系統及數據機等網路通訊與無線通訊產品領域。加上集團已有的機殼、電源供應器、監視器、鍵盤印表機及掃描器，可大大增強個人電腦系統、準系統等之實力。一銀未來將朝多角化業務的綜合商業銀行方向發展，積極建構涵蓋租賃、投顧、期貨、投信、綜合證券商及保險代理等周邊的全方位金融事業版圖。擴充產品線96市場擴充策略統一超商之便利商店已超過2200家。義美食品收購同業花旗一半股權，使得義美掌握的通路超過100家。市場擴充策略97多角化經營統一集團由食品起家，發展到統一超商，宅急便事業、21世紀炸雞，並已朝向金融、高科技、休閒旅遊及電子商務、百貨業等方面發展。裕隆集團加強國際化及水平整合，除買下日產的菲律賓廠的75％股權，且先後成立裕融汽車、新安產險、裕佳汽車，今年6月擬開設60家汽車快速保修連鎖店。並且成立兩個創投基金，投資高科技行業，尤其是網路、光電、通訊及半導體等。台塑集團的南亞科技、威盛電子、大眾電腦是屬於高科技產業，如今又要朝汽車方面發展。多角化經營98策略聯盟中鋼公司與燁隆公司的結盟。倚天資訊與中華電信的策略聯盟，共同推出傳訊王，非常成功。組合國際與宏碁電腦、宏碁科技合資成立華峰網際，發展商業應用軟體，主要產品將以企業網際網路商業財物應用軟體為主。中華航空、遠東航空、美商UPS、永儲倉儲組成的華航企業聯盟標得台北航空貨運站民營化的第一期工程。策略聯盟99合併與併購聯電的五合一合併策略，可以產生成本降低，產能擴充，提升競爭力之功效。日月光集團併購摩托羅拉的中壢廠及韓國廠，成為世界前兩大的IC封裝測試公司。金寶公司在南韓併購了兩家無線通訊研發公司，發展通訊產品，其CDMA手機預計今年第一季出貨。合併與併購100新興產業的跨入台塑集團跨入到半導體、電腦等產業。奇美集團成立奇美電子及奇晶光電，朝TFT-LCD及彩色濾光片發展。中國砂輪轉投資金敏精研公司，往8吋再生晶圓片發展。遠東紡織轉投資遠傳電訊（持股高達66％），擁有200萬個用戶，緊追在台灣大哥大之後。新興產業的跨入101行銷的策略台灣大哥大與明碁電腦進行策略聯盟，推出「990專案」。麥當勞搭售凱蒂貓活動，造成轟動，也創造可觀的利潤。DVD銷售商、DVD影片發行商、DVD租售門市及DVD系統之相關配件商之間的策略聯盟。去年6月成立的GMAutoWorld是台灣第一個具有線上購車功能的網站，開站半年已賣出近百輛的歐寶汽車占台灣通用約10％的業績，預期2000年這個數字將擴大至30％。行銷的策略102追趕型的產業發展策略IC產業的不斷擴充，如台積電、聯電、華邦、茂矽、旺宏等。多家公司積極擴充TFT-LCD產能，如達碁、奇晶、華映、廣輝等。仁寶、金寶、明碁積極往第三代行動電話，劃碼多路進接手機（CDMA）發展。追趕型的產業發展策略103共同研發的產品策略威盛電子與美商旭上公司共同研發繪圖晶片組，與泰鼎（Frident）合作開發ProMedia晶片。聯電集團與美商組合國際合作發展GPS（衛星定位系統）。共同研發的產品策略104進攻型的產品發展策略威盛電子推出全球首顆支援PC133的系統晶片組，向英特爾公司正式挑戰。日馳公司研發成功的「終極飛輪」變速器產品獲得國際精品獎，產品比日貨更廉價物美，挑戰日本島野公司的領先地位。進攻型的產品發展策略105企業改造裕隆公司的廠辦合一，組織精簡，經營層年輕化，多角化經營。宏碁電腦退出美國消費性桌上型電腦的零售市場，縮減海外生產據點，調整海外公司之功能，成立軟體、網路事業部。企業改造106全球運籌體系之建立神達電腦、神基科技、順達電腦，在全球各地的行銷及組裝基地，以建構完整的全球運籌體系及電子商務體系，以發揮迅速且整體性的服務。英業達公司以SAP系統為主軸，構建完成企業資源規劃（ERP）之全球各地分公司，生產或服務據點之整合系統。全球運籌體系之建立107國際分工之策略聯盟國內筆記型電腦之主要生產公司均與國際型大公司密切合作，如英業達與康柏電腦合作，廣達與戴爾合作等等。南亞科技與IBM合作，華邦電與日本東芝的結合。東芝亦提供0.15微米製成技術給世界先進，力晶之DRAM技術主要來自日本三菱電機，也為三菱代工。國際分工之策略聯盟108策略規劃楊錦洲策略規劃楊錦洲109策略規劃的意義與目的策略規劃的意義策略規劃就是組織運用創意、有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優勢。策略規劃的意義與目的策略規劃的意義策略規劃就是組織運用創意、110策略規劃的目的

找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向產生不易取代的競爭優勢讓公司資源與企業活動產生極大的綜效維持公司持續性的高獲利創造公司與顧客的最大價值公司的突破與改造老闆企圖心的實現公司願景與使命的實踐策略規劃的目的找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向111何謂策略波特：競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)，來提供一套很獨特的價值。策略的本質在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。於是，策略就是要創造出公司獨特而有價值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。 何謂策略波特：競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動112策略：Hamel：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發展。策略的定義就是革命。策略：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對113策略的闡述奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過：「你要掌握你自己的命運，否則別人就會掌握你的命運。」你必須要採取優勢的、突破性的、長遠考量的策略，你才能完全掌握你自己的命運。策略的闡述奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過：114「策略」必須是：具體有效的長遠考量的充分利用公司有限的資源，產生最大的功效，以達成公司旺盛的企圖心與目標。著重於公司的長遠發展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。「策略」必須是：具體有效的充分利用公司有限的資源，產生最大115整體性的共識的掌握脈動的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。能反應環境的變局，掌握市場的新契機。整體性的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至116突破性的方向性的所採取的策略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後一致。策略是要讓公司有突破性的發展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。突破性的所採取的策略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後117選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」

犧牲有時候為了長遠的發展策略，可能要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的策略推動，某些部門可能要犧牲原來的Performance之追求，全力來配合。取捨當某些策略彼此不能產生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時，則策略之間就要有所取捨。—美國大陸航空的「輕便班次服務」之失敗例子。

整合資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結合與共同的發展。選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」犧牲有118核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道核心的市場全球化的行銷網全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道核119核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益核心的產品核心的服務完整的產品線絕對優勢的品質核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益核心的產品120核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器核心的技術核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本核心的研發絕對優勢的產能核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器核心的技術121核心競爭力之實例核心市場全球化的行銷網康師父的方便面，核心市場在大陸。國泰航空之核心市場在亞洲，佔了60％以上。COMPAQ(康柏克)電腦公司DHL快遞公司核心競爭力之實例核心市場康師父的方便面，核心市場在大陸。122全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力IBM麥當勞NikeP&G安麗公司全球化的知名品牌與公司形象IBMP&G123核心的產品核心的服務微軟的電腦作業系統英代爾的CPU裕隆的CefiroIBMDHL核心的產品微軟的電腦作業系統IBM124完整的產品線絕對優勢的產品核心的技術3M的文具用品P&G的美容用品英代爾的研發技術法國的葡萄酒Toyota的汽車Motorola的大哥大完整的產品線3M的文具用品英代爾的研發技術Toyot125核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本Toyota的JITMotorola的6品質系統３M的醫藥用膠杜邦的二氧化鈦（太白粉）萬客隆韓國的汽車核心的管理能力Toyota的JIT３M的醫藥用膠126核心的研發絕對優勢的產能P&G3M國內高科技產業日本汽車英業達核心的研發P&G日本汽車127IBM的企業改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部全球資源的整合與支援事業部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連Empowerment：人在台北，上司可能在香港，因此必須推動Empowerment。IBM的企業改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部128科技導向→市場導向→客戶導向推動活動辦公室：思考模式的改變：最主要的工作是客戶服務在台北600個人約擁有300個位置，節省約4成的費用，租金每個月省下300餘萬。從屬關係的調整，工作方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉變。科技導向→市場導向→客戶導向最主要的工作是客戶服務在台北6129裕隆汽車的策略取向一、組織變革95年進行廠辦合一人力精簡，裁員離職人數近600人管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在40歲左右裕隆汽車的策略取向一、組織變革95年進行廠辦合一130二、產品策略Cefiro：中高價位大房車品質策略：—96年賣了二萬五千多輛—嚴格的品質保證，顧客服務與滿意積極、主動、衝勁、幹勁重視品質、重視顧客三、企業文化的轉變二、產品策略Cefiro：中高價位大房車—96年賣了二萬五131策略類型公司策略（CorporateStrategy)事業策略(BusinessStrategy)一個多角化經營的公司所採用的經營策略，包括了如何決定在某些產業上的發展策略與競爭優勢，如何整合公司的所有資源創造公司更大的總體績效，或發展全公司突破性的經營管理策略。決策單位為總公司的經營階層多角化經營的公司中的某一事業部或單一事業經營的公司所採用的經營策略，其目的在提升事業的經營績效，競爭優勢以及經營管理上的突破。決策單位為事業部的高階管理階層策略類型公司策略（CorporateStrategy)一個132功能策略(FunctionalStrategy)運作策略(OperatingStrategy)某一特定功能，如行銷、研發、品管等，所採取的重要發展及重大突破的策略，所採用之策略經常需要幾個部門一起配合，才能產生其預期的功效。決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會，但需事業部主管的approved。某一特定執行單位，如工廠，行銷據點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執行效率或重大改進的策略。決策單位為該執行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的approved。功能策略(FunctionalStrategy)某一特定133圖：不同策略類型之間的關係圖：不同策略類型之間的關係134策略之類別產能規模的改變產能之擴充產能之收縮產能之生產方式公司之購併策略之類別產能規模的改變產能之擴充135產品線的廣度之改變

產品線的完整性產品類別的精簡同業間產品線之策略聯盟產品線的廣度之改變產品線的完整性136產品的創新產品的改良產品的升級新產品的研發與引進產品的獨特性產品的創新產品的改良137市場的擴大點的增加新市場的開拓公司的購併擴大市場規模的方式市場的擴大點的增加138新技術的演進技術合作的方式公司的購併技術的購買自我研發之投入新技術的演進技術合作的方式139垂直整合之程度上下整合之幅度上下游廠商之合作公司的購併垂直整合之程度上下整合之幅度140多角化之程度產品模面的擴充另一產業領域的跨入公司的購併原料之取得多角化之程度產品模面的擴充141地區性的分工分工方式與地點的選擇公司的購併策略伙伴的尋找地區性的分工分工方式與地點的選擇142體質的改善與強化品質的提升及其方式庫存的降低及其方式成本的降低及其方式生產週期的縮短及其方式體質的改善與強化品質的提升及其方式143組織調整與改造組織扁平化與人力精簡流程改造組織調整與改造組織調整與改造組織扁平化與人力精簡144制度的建立與推動TQM之導入與推行ERP之導入與推行目標管理或方針管理TPM之導入與推行制度的建立與推動TQM之導入與推行145轉投資之策略投資之產業與公司協力廠商之投資持股比例與經營參與新公司設立之參與轉投資之策略投資之產業與公司146圖：策略規劃之架構圖圖：策略規劃之架構圖147圖：SWOT分析與策略規劃圖：SWOT分析與策略規劃148圖：運用標竿學習於策略規劃中圖：運用標竿學習於策略規劃中149公司目標之類別一、主要目標營業額獲利率成長率市場佔有率二、策略目標研發方面的目標目標市場之目標多角化方面之目標公司目標之類別一、主要目標150三、體質提升之目標品質提升之目標成本降低之目標效率提升之目標人才培育之目標制度導入與推動之目標組織重整與人力精簡之目標三、體質提升之目標151影響目標設定的因素公司的使命與願景為了實現公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設定要在使命與願景的方向上。經營環境經濟景氣、產業環境、競爭對手之實力與策略等都會影響到。影響目標設定的因素公司的使命與願景152本身的能力這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的能力，但如果要設定高難度的目標，則也要採取提升本身能力的策略。Benchmarking選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰性的目標。高階主管的企圖心高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標。本身的能力153所選取之策略所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。過去在目標設定上之問題點如何設定具有挑戰性且又合理的目標，著實不易，因而，過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。所選取之策略154影響研擬策略方向之因素所設定之目標所設定之目標項目及目標值最直接影響到策略方向的研擬企業環境所研擬之策略之執行一定會受到企業環境的影響本身的資源與能力策略的實施必定會使用到公司現有的資源或本身的能力，故資源與能力之現況或預計投入之資源多寡會影響到策略的擬定影響研擬策略方向之因素所設定之目標155公司的政策公司的品質政策、環保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取Benchmarking

競爭對手或學習對象之策略可作為參考或學習合作伙伴的配合合作良好的客戶、策略聯盟的伙伴、協力廠商、轉投資的事業等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用

公司的政策156投資效益投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。資金籌措

投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。高階主管的企圖心不同策略，有不同的發展成效，也有不同的風險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。投資效益157競爭能力策略的選擇業要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響

過去策略實施的狀況過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發生。競爭能力158圖：影響中長期目標與策略方向的因素圖：影響中長期目標與策略方向的因素159中鋼事業發展策略示意圖中鋼事業發展策略示意圖160全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ComputerAssociate）華裔總裁王嘉康，該公司的策略：第一是「研發」投注大量經費開發產品，使企業常保競爭動力第二式「併購」，收購有相當不錯的軟體產品但經營不善的公司第三是「整合」，將既有產品和自外取得之產品技術結合，提供完整功能的結合全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ComputerAss161多角化經營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯集團的多角化經營引起企業界的省思擎碧建設轉投資的擎泰、擎陽高科技公司於87年10月初出現270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產業多角化經營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左162可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉大都會人壽買下二十一世紀不動產，同年又轉售出去克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉＊這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險，甚至會增加風險可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉163凝聚焦點美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提升公司的市場價值與分散風險但行銷大師艾爾.賴茲卻說：「企業應該學習雷射，凝聚焦點。」凝聚焦點美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提164變形蟲原理Step1:提升本身的專業能力，經營管理的能力，創造具有優勢的競爭能力Step2:往橫向或縱向方面擴充，且腳步要踏得穩，尤其是要提升實力與競爭力變形蟲原理Step1:165Step3:資源的整合與分享，培養新事業的獨立能力Step4:新事業的擴充與整合，並獨立於原有事業，成立完整的事業群Step5:以上的步驟週而復始，進而創造穩健的多角化企業集團Step3:166策咯規劃的思考方向RedefinetheBusiness企業的重新定位，公司的遠景與展望，未來的目標。RedefinetheWho

誰是我的顧客?誰是現存的顧客?誰是潛在的顧客?RedefinetheWhat目前所提供的產品或服務是否滿足顧客的需求?潛在顧客所需要的產品或服務是什麼?策咯規劃的思考方向RedefinetheBusiness167RedefinetheHow我們的提供方式與技術能力是否具有競爭性與效率?是否能取得新的技術?RedefinetheWhen何時需要改變與突破?何時進入新的市場?何時發展新的產品與技術?RedefinetheWhere目前的主力市場在那裏?潛在的市場在那裏?新產品或服務之市場在那裏?RedefinetheHow168策略擬定分析表策略擬定分析表169企業界採取哪些策略

策略之評估策略評估之思考方向哪些策略可以具體有效的達成所定的目標哪些策略公司有能力去運作哪些策略對公司的突破與發展有幫助哪些策略可以提升公司的競爭力哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手企業界採取哪些策略

策略之評估策略評估之思考方向哪些策略可170評估「向度」之選取從影響到策略方向之擬定的因素上著手，如：對所定目標之達成度本身之能力合作廠商之配合投資大小投資效益本身之競爭能力評估「向度」之選取從影響到策略方向之擬定的因素上著手，如：171可以比較綜合性的考量，如：分析策略之“成功因素”本身的條件外在環境的配合投資大小與效益探討所可能採取之策略，如欲成功的推動，其重要的成功因素有哪些？可以比較綜合性的考量，如：本身的條件探討所可能採取之策略，172解析所能採取之“決策方向”透過評估與分析之後，也可以探討所可能採取之“決策方向”解析所能採取之“決策方向”透過評估與分析之後，也可以探討所173表：策略之評估表：策略之評估174表：策略之評估表：策略之評估175表：策略之評價註：◎（5分），○（3分），△（1分）表：策略之評價註：◎（5分），○（3分），△（1分）176新產品研發之策略分析市場潛力

目前之市場狀況

產品分析

未來之產品發展

未來之市場潛力技術能力

本身之研發能力之分析

技術之取得來源及其時程

技術引進方式及其投資

研發人力及人才之考量

技術能力是否能獨立

外界資源之支援狀況新產品研發之策略分析市場潛力177競爭能力

本身之產品開發能力與速度

競爭對手之競爭能力分析

本身之競爭能力分析投資金額

技術引進之投資

設備及工具之購置

人才培育之費用

研發之成本

生產設備之投資獲利能力

生產成本分析

市場價格預測

競爭對手之比較

管銷費用之分析競爭能力178新產品研發之策略分析表新產品研發之策略分析表179策略的選定經過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的對策。原則上是以評價高低來做抉擇，但仍有幾個因素需要考量的，如：高階主管在做決策時，最好利用高階經營會議進行團體決策。所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除策略執行之後所衍生出的風險性或不確定性策略執行之後所衍生出來的價值或貢獻等等策略的選定經過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的180策略之具體化策略範圍之界定—明確的界定所欲採行的策略相關範圍，如：1.新產品研發—所要考量的範圍即為公司有能力，或將有能力，或想要去研發的產品項目。2.製造成本降低—所要考量的是從產品的設計、採購、庫存、生產、品管、包裝與庫存，行銷與運送，安裝與售後服務等過程，然後才能具體的探討應用在哪些階段上來降低成本，降低之比例為何。策略之具體化策略範圍之界定—明確的界定所欲採行的策略相關範181例如：1.「增加新產品的研發」之策略而言，其相關範圍包括研發人員、研發設備、技術取得、製程設計、管理方式等。2.「製造成本大幅降低」之策略，所要考量的是從產品設計、採購、進料檢驗、製造、製程品管、包裝與庫存、行銷與運送、安裝與售後服務等過程。然後才能具體的探討應在哪些階段上來降低成本。例如：182選用合適之分析工具進行具體化分析透析了策略的相關範圍之後，選取與策略較有相關之分析工具進行策略具體化分析。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為：

◆6W1M1H

◆7M1E1T

◆產業價值鏈選用合適之分析工具進行具體化分析183策略具體化所使用之分析工具 6W1M1H通常我們所考慮的是5W1HWho(何人）：由何人、何單位去執行When(何時）：何時開始進行，何時結束Where(何處）：在何處執行What(何事）：執行的內容為何How(方法）：以什麼方式進行Why(為什麼）：對上面所提的人、事、物各項做法不斷提出檢討，希望能達到理想的境界策略具體化所使用之分析工具 6W1M1H184在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為：Whom（合作對象）：跟那家公司合作，會對我們較有利Money(資金）：投資多少，獲利如何因此，我們整合成〝6W1M1H〞在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即185例：我們有策略為「在歐美擴大行銷據點」，以6W1M1H來做分析，即為：

who：由哪一部門去進行，由誰負責where：在哪些國家、哪些地方設據點what：設多少據點，規模多大？編制如何？功能如何？whom：跟哪些公司合作when：何時開始進行，何時完成？how：以什麼方式來進行？合資？購併？策略聯盟？自行設立？money：投資多少，未來獲益狀況why：對上面所提的這些構想反覆的檢討，不斷的修正經過上面分析之後，對於此策略就會更具體化，也才能進一步擬出具體的執行計畫。例：我們有策略為「在歐美擴大行銷據點」，以6W1M1H來做分186綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中，對於分析主題的切入口有很大的幫助。在此，我們可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具體化的分析上。綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中1877M1E1T以往我們在進行問題改善經常會從4M的角度來發掘問題的要因，然後再思考對策，4M即為：Men（人）：在人的方面有怎樣的問題，尤其是在能力、技術、經驗及專業知識方面Machine（設備）：設備方面會產生怎樣的問題，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、品質、供應能力、廠商配合度Method（方法）：目前的生產技術、作業方式、製程是否有問題7M1E1T188日本東海大學教授綾野克俊先生將４M擴充至7M1E1T，加上：Measurement（量測）：量測方法、準確性、量測效率等Management（管理）：組織、主管之領導與管理計畫之執行、管理效率等Morale：加強品質觀念之教育與實踐，增加員工激勵之誘因Environment：加強推動5S運動，改善工作環境Time：推動JIT理念與做法，縮短生產週期，做好排程計畫，控制好生產進度利用上面之7M1E1T之分析之後，對於策略的具體執行內容就更清晰了。日本東海大學教授綾野克俊先生將４M擴充至7M1E1T，加189例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使「交期」能夠比競爭對手顯著的縮短，你就會有更大的優勢爭取到更大的客戶。因而，公司有一策略為「對客戶的交期大幅度的縮短」，如何把此策略具體化，我們可以利用7M1E1T來分析：●Men：加強訓練及多能工之培養，以提升工作效率，而且進行作業改善●Machine：老舊設備之改善或更新，並做好TPM●Material（物料）：找品質、交期、配合度高的協力廠，甚至做好協力廠的輔導例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力190●Method（方法）：製程簡化、改善與合理化●Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動檢測自動化●Management：增加基層主管管理能力，適當調動及分配人力，做好時程控制●Morale：員工的意願與士氣，自動自發的精神，自主管理等●Environment：作業現場、工作環境、亮度，工作之舒適性等等●Time：目前之作業時間，前後製程之配合，時程之控制等●Method（方法）：191產業價值鏈不論是製造業或服務業，從「商品」或「服務」之構想開始，經過一連串的價值活動而產生最後價值的「商品」或「服務」，然後提供給消費者或顧客。這一連串的價值活動構成產業價值鏈。對製造業來說，其產業價值鏈大致為：設計→零件採購進料檢驗→製造製程品管成品→→→銷售服務→→圖：製造業產業價值鏈產業價值鏈設計→零件採購進料檢驗→製造製程品管成品→→→銷售192有時候，我們也可以利用此產業價值鏈來分析所欲採用之策略，在此價值鏈中的各項價值活動上可以採取的具體對策或做法。例：近年來，個人電腦的低價政策已是必然的趨勢，某家電腦公司為了能在國際市場上爭得一席之地，因而採取「生產成本降低30%之策略」。此時，可以利用產業價值鏈來分析，將此策略具體化。有時候，我們也可以利用此產業價值鏈來分析所欲193設計：縮短開發時間，尋找價格低的替代零件，增加標準零件的使用。零件採購：輔導協力廠，要求逐年下降進料檢驗：進料品質的要求、庫存的降低製造：製程與作業的改善，生產週期的縮短推動JIT製程品管：不良率的降低，推動自主檢查成品：良品率的提升，庫存的降低銷售：降低管銷成本服務：做好顧客服務，增加服務的營收設計：縮短開發時間，尋找價格低的替代零件，194圖：配合策略運作之資源需求規劃圖：配合策略運作之資源需求規劃195策略困難點預估與對策擬定表策略：在歐美擴大行銷據點策略困難點預估與對策擬定表策略：在歐美擴大行銷據點196策略障礙排除之評估表策略：決策：策略障礙排除之評估表策略：決策：197策略的執行計畫一、策略：對客戶的交期大幅度降低二、實施項目：1.訓練多能工：每人至少具備兩種專長，由人事部門與現場主管理。預計下半年開始實施，期間為一年2.TPM之推動：上半年全面性的教育訓練，下半年開始實施。現場同仁組成的QCC，其活動主題配合TPM之推動列為年度推行重點，