第四章企业组织管理咨询与诊断优质案例课件

第四章企业组织管理咨询与诊断第四章企业组织管理咨询与诊断1（优选）第四章企业组织管理咨询与诊断（优选）第四章企业组织管理咨询与诊断组织管理的基本概念组织的基本含义从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景，是企业组织管理的出发点。（本章说的定义）从广义上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。组织管理的基本概念组织的基本含义企业组织管理咨询与诊断概论管理组织一种权责结构关系什么是企业管理组织？——为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。本质职工的分工协作关系企业组织管理咨询与诊断概论管理组织一种权责结构关系一般地，组织具有以下三个共同的特征第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。一般地，组织具有以下三个共同的特征第一，每一个组织都有一个组织管理的内容和特点组织管理——是通过建立组织结构，规定职务，明确责权关系，以使组织中的成员相互协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理的内容和特点组织管理——是通过建组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面第一，确定实现组织目标（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。组织管理的特点（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发同时增强动力与减少阻力组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。1、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。1组织结构类型直线型组织结构这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。6新型组织结构形式扁平化组织组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织变革管理变革过程中的两种不同观点企业规模（规模与分工）3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第一阶段古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成第二阶段行为科学管理产生于20世纪20年代初其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第二阶段行为科学管理产生于20世纪20年代初组织管理理论产生第三阶段现代组织管理产生于20世纪中叶学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第三阶段现代组织管理产生于20世纪中叶组织管理第四阶段C管理模式理论所谓C管理模式就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第四阶段C管理模式理论所谓C管理模式组织管理理论产生于19世这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业1组织结构类型直线型组织结构直线型组织结构——最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。1组织结构类型直线型组织结构直线型组织结1组织结构类型直线型组织结构特点不设职能结构，由直线指挥员全权负责。优点沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。缺点对最高领导要求高，管理者负担过重。适用范围企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品单一。1组织结构类型直线型组织结构特点不设职能结构，由直线指挥员全其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。按企业技术特点进行设计和调整3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业特点双重结构，双重领导。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。一体化（Integrate）。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。（1）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。2组织结构类型职能型组织结构职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。它是采用职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。2组织结构2组织结构类型职能型组织结构特点设立职能机构，而且职能机构具有指挥权优点适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于管理职能的充分发挥。缺点多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。适用范围大型企业，多品种生产2组织结构类型职能型组织结构特点设立职能机构，而且职能机构具3组织结构类型直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。直线职能型组织结构建立在直线型和职能型基础上，是指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。3组织结构类型直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业3组织结构类型直线职能型组织结构特点设立职能机构，但职能机构无指挥权优点保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。缺点职能层与管理层协调有难度适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用3组织结构类型直线职能型组织结构特点设立职能机构，但职能机构4组织结构类型事业部制组织结构事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。4组织结构类型事业部制组织结构事业部制结构最早起源于美国的通4组织结构类型事业部制组织结构特点集中决策，分散经营。优点便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于培养高级管理人才。缺点指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部容易滋长本位主义倾向。适用范围规模较大，且经营领域分散的企业集团。4组织结构类型事业部制组织结构特点集中决策，分散经营。5组织结构类型矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体，一套是按照职能划分的纵向指挥系统，一套是按照项目组成划分的横向系统。特点双重结构，双重领导。优点纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则适用范围需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适应于突击性临时性任务。5组织结构类型矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织与项目5组织结构类型矩阵型组织结构5组织结构类型矩阵型组织结构6新型组织结构形式三叶草型组织三叶草型组织是英国管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。6新型组织结构形式三叶草型组织三叶草型组织是英国管理作家查尔6新型组织结构形式三叶草型组织第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。6新型组织结构形式三叶草型组织第一片叶子代表表核心专家系统,6新型组织结构形式扁平化组织扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。6新型组织结构形式扁平化组织扁平化组织是现代企业组织结构形式6新型组织结构形式扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。6新型组织结构形式扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，6新型组织结构形式网络型组织网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。6新型组织结构形式网络型组织网络型组织结构是目前正在流行的一从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.（2）消极怠工、办事拖拉、等待。第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。组织结构设计的内容（P108）从广义上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。基本职能分析和调整的方法（P117）第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4组织结构类型事业部制组织结构组织变革管理变革过程中的两种不同观点6新型组织结构形式网络型组织从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成组织结构的设计企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。组织结构的设计企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营组织结构设计的内容（P108）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织结构设计的内容（P108）规范设计规范设计就是管理规组织结构设计的原则系统性原则目标一致性原则精干高效原则专业分工与协作原则统一指挥原则合理管理幅度原则集权与分权相结合的原则职责权三等价原则基于流程原则稳定与适合相结合原则执行与监督分设原则组织结构设计的原则系统性原则组织设计的权变因素何谓权变因素？影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。组织设计的权变因素何谓权变因素？企业环境。企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。企业技术。人员素质。企业规模。企业生命周期所处阶段。组织设计的权变因素企业环境。组织设计的权变因素权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。组织设计的权变因素权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同组织变革组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。是指运组织变革的原因环境变化内部变化成长要求组织变革的原因环境变化组织变革的目标组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性组织变革的目标组织变革应该有其基本的目标，总的组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。组织管理咨询，就是通过对企业经营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括U（UnityForm）型，亦称直线职能式。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。企业纵向组织结构的咨询这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。同时增强动力与减少阻力组织变革管理抵制变革的现象协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。2组织结构类型职能型组织结构3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段组织变革的内容1、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变2、对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组组织变革管理改变组织变革力量的策略增强或者增加驱动力减少或者减弱阻力同时增强动力与减少阻力组织变革管理改变组织变革力量的策略增强或者增加驱动力组织变革管理抵制变革的现象组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。（3）离职人数增加。（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。组织变革管理抵制变革的现象组织变革常常会组织变革管理抵制变革的原因使已知的东西变成模糊不清楚与不确定的威胁到在现状中已做出投资顾虑变革并不符合组织的目标和利益组织变革管理抵制变革的原因使已知的东西变成模糊不清楚与不确定组织变革管理减少阻力的技术教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制组织变革管理减少阻力的技术教育与沟通组织变革管理变革过程中的两种不同观点第一种是风平浪静观。三步骤1.解冻阶段改革前的心理准备阶段。2.变革阶段变革过程中的行为转换阶段3.再冻结阶段变革后的强化阶段第二种是激流险滩观。组织变革管理变革过程中的两种不同观点第一种是风平浪静观。三步组织变革的三种类型结构变革技术变革人员变革组织变革的三种类型结构变革组织变革管理中的新问题持续的质量改进流程再造处理员工压力组织变革管理中的新问题持续的质量改进组织文化组织文化，即是企业文化，是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

组织文化组织文化，即是企业文化，是一个组组织文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。组织文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德组织文化狭义的组织文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。广义的组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章制度与组织机构组织文化狭义的组织文化仅指意识范畴，包括组织文化的内涵（1）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。（2）组织文化是一种以人为中心的企业组织管理理论。（3）组织文化是管理中的软要素（4）组织文化的主要任务是增强组织的凝聚力组织文化的内涵组织文化的内容其中最主要的应包括如下几点⒈组织价值观组织的价值观，是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和根本观点。组织文化的内容其中最主要的应包括如下几点组织文化的内容⒉组织经营哲学经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。组织文化的内容⒉组织经营哲学组织文化的内容⒊组织精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。组织文化的内容⒊组织精神组织文化的内容⒋组织道德组织道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。组织文化的内容⒋组织道德组织文化的内容⒌组织团体意识

团体意识即组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。组织文化的内容⒌组织团体意识组织文化的内容⒍组织制度企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。组织文化的内容⒍组织制度组织文化的内容⒎组织形象企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象。组织文化的内容⒎组织形象组织文化的功能导向功能约束功能凝聚功能激励功能调适功能辐射作用组织文化的功能导向功能组织文化改革的重要性企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。组织文化改革的重要性企业为更好地满足市场组织管理咨询与诊断的内容组织管理咨询，就是通过对企业经营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括管理体制咨询（P114）组织结构咨询（P115）组织运营规则咨询（P115）组织管理咨询与诊断的内容组织管理咨询，就组织管理咨询与诊断的体系企业管理体制咨询企业管理组织结构咨询企业管理组织运行规则咨询组织管理咨询与诊断的体系企业管理体制咨询组织管理咨询与诊断的课题企业职能结构的咨询企业纵向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询组织管理规范的咨询企业组织变革的咨询组织管理咨询与诊断的课题企业职能结构的咨询全局性系统性策略性企业组织管理咨询的特点全局性企业组织管理咨询的特点对贯彻实施企业战略的组织保障作用。二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。企业组织管理咨询的作用对贯彻实施企业战略的组织保障作用。企业组织管理咨询的作用第二节企业组织管理咨询与诊断的方法第二节企业组织管理咨询与诊断的方法企业组织管理咨询的内容企业管理组织咨询的内容组织结构和组织运行。组织结构具体来说职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。职能结构层次结构部门结构职权结构横向协调人员配备绩效考核管理规范内容组织结构组织运行企业组织管理咨询的内容企业管理组织咨询的内容组织结构企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。关键职能对企业战略的实现起着至关重要的作用企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分基本职能（一级职能）和企业纵向组织结构的咨询纵向组织结构纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系研究集权与分权；企业内部管理体制组织体制以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，即企业的内部管理体制企业纵向组织结构的咨询纵向组织结构纵向分工的表现形式，主要包企业横向组织结构的咨询包括部门划分；职权配置研究实施何种部门化方式，以及如何将管理业务科学合理的组合到各个部门中区企业横向组织结构的咨询包括部门划分；职权配置企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、企业管理规范的咨询包括管理制度和管理标准。主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。企业管理规范的咨询包括管理制度和管理标准。企业组织变革的咨询企业经营环境的改变企业本身成长的需要企业内部条件的变化企业组织变革的咨询企业经营环境的改变企业组织管理咨询的方法基本原则任务目标原则（总原则—衡量组织设计是否正确有效的最终目标）精干高效原则分工协作原则指挥统一原则有效幅度原则责权利结合原则集分权原则稳定与适应原则执行与监督原则企业组织管理咨询的方法基本原则有效幅度原则一、职能分析的方法基本职能分析和调整的方法（P117）

企业基本职能与影响因素相关分析法，通过相关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议关键职能分析和调整的方法（P117）

企业战略与关键职能相关分析法，通过分析，确定适合不同企业具体条件的，以不同关键职能为中心的组织结构类型一、职能分析的方法基本职能分析和调整的方法（P117）基本职能分析和调整的方法（P117）按行业特点进行设计和调整分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能按企业技术特点进行设计和调整技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求基本职能分析和调整的方法（P117）按行业特点进行设计和调整技术实力的强弱之要求弱强化经营决策职能健全并强化人才资源开发职能技术开放的重点是技术引进、技术协作、吸收消化先进技术强健全强化涉外经营职能，扩大硬件、软件出口能力健全横向联合职能技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发技术实力的强弱之要求弱按外部环境特点进行设计和调整分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。按外部环境特点进行设计和调整分析企业在外部环境作用下，是否应按其他影响因素进行设计和调整企业规模（规模与分工）企业组织形式（单厂、多厂、企业集团、独资、合资等）按其他影响因素进行设计和调整企业规模（规模与分工）关键职能设计和调整的方法（P117）企业战略与关键职能相关分析法质量管理技术开发管理市场营销生产管理关键职能设计和调整的方法（P117）企业战略与关键职能相关分集权与分权设计的方法（P118）是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法影响集权与分权程度的主要因素产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。企业管理水平和干部条件。集权与分权设计的方法（P118）是进行企业纵向组织结构咨询的选择适合企业的管理体制模式集权的职能结构。U（UnityForm）型，亦称直线职能式。分权的事业部制结构子公司制分权性选择适合企业的管理体制模式集权的职能结构。U（Unity集权的职能结构U（UnityForm）型，亦称直线职能式。特点企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业集权的职能结构U（UnityForm）型，亦称直线职能分权的事业部制结构M型（MultidivisionalForm），亦称联邦分权权制。特点企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。适用品种多样化、有独立的市场、且市场环境变化快得大型企业分权的事业部制结构M型（MultidivisionalFo子公司制分权型H型（HoldingCompanyForm）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。子公司制分权型H型（HoldingCompanyForm部门化方式和业务活动组合分析的方法是进行企业横向组织结构咨询的主要方法部门化方式按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分部门化方式和业务活动组合分析的方法是进行企业横向组织结构咨业务活动组合的分析方法贡献分析法按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。部门化方式和业务活动组合分析的方法业务活动组合的分析方法部门化方式和业务活动组合分析的方法流程改进的方法（ECRSAI原则）取消（Eliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。合并（Combine）。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。调序（Rearrange）。又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。流程改进的方法（ECRSAI原则）取消（Eliminate流程改进的方法（ECRSAI原则）简化（Simplify）。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。自动化（Automate）。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。一体化（Integrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。流程改进的方法（ECRSAI原则）简化（Simplify）企业组织变革的诊断与变革方式组织诊断组织变革企业组织变革的诊断与变革方式组织诊断组织变革改良式变革，此种变革方式一般属于修修补补、小改小革优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。缺点缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。组织变革改良式变革，此种变革方式一般属于修修补补、小改小革组织变革爆破式变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实践证明这种经验是不成功的。组织变革爆破式变革组织变革计划式变革通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。这种方式是比较理想的方式。分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。组织变革计划式变革第三节企业组织管理咨询和诊断工作的运作第三节企业组织管理咨询和诊断工作的运作一、了解企业组织状况1.现行组织机构图的调查2.职务状况调查3.职权控制调查4.组织规定及分工规定的调查5.公司业务程序的调查6.组织机构的调查一、了解企业组织状况1.现行组织机构图的调查二、确定组织问题，分析发生原因任务分析、权力分析、关系分析、人力分析二、确定组织问题，分析发生原因任务分析、三、确立组织诊断的标准1.有效度的测定2.讲求效率3.工作划分4.按责权明确功能5.明确指挥系统6.明确确定信息沟通的途径三、确立组织诊断的标准1.有效度的测定第四章企业组织管理咨询与诊断第四章企业组织管理咨询与诊断98（优选）第四章企业组织管理咨询与诊断（优选）第四章企业组织管理咨询与诊断组织管理的基本概念组织的基本含义从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。企业目的与宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响企业未来的发展前景，是企业组织管理的出发点。（本章说的定义）从广义上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。组织管理的基本概念组织的基本含义企业组织管理咨询与诊断概论管理组织一种权责结构关系什么是企业管理组织？——为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。本质职工的分工协作关系企业组织管理咨询与诊断概论管理组织一种权责结构关系一般地，组织具有以下三个共同的特征第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。一般地，组织具有以下三个共同的特征第一，每一个组织都有一个组织管理的内容和特点组织管理——是通过建立组织结构，规定职务，明确责权关系，以使组织中的成员相互协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理的内容和特点组织管理——是通过建组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面第一，确定实现组织目标（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。组织管理的特点（一）它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，依靠自身力量，搞好自主开发同时增强动力与减少阻力组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。1、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。1组织结构类型直线型组织结构这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。6新型组织结构形式扁平化组织组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织变革管理变革过程中的两种不同观点企业规模（规模与分工）3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。优点能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第一阶段古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成第二阶段行为科学管理产生于20世纪20年代初其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第二阶段行为科学管理产生于20世纪20年代初组织管理理论产生第三阶段现代组织管理产生于20世纪中叶学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第三阶段现代组织管理产生于20世纪中叶组织管理第四阶段C管理模式理论所谓C管理模式就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了4个发展阶段第四阶段C管理模式理论所谓C管理模式组织管理理论产生于19世这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业1组织结构类型直线型组织结构直线型组织结构——最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。1组织结构类型直线型组织结构直线型组织结1组织结构类型直线型组织结构特点不设职能结构，由直线指挥员全权负责。优点沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。缺点对最高领导要求高，管理者负担过重。适用范围企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况、现场作业管理，技术、产品单一。1组织结构类型直线型组织结构特点不设职能结构，由直线指挥员全其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。按企业技术特点进行设计和调整3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业特点双重结构，双重领导。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。一体化（Integrate）。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。（1）组织文化的核心涵义是企业组织价值观。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。2组织结构类型职能型组织结构职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。它是采用职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。2组织结构2组织结构类型职能型组织结构特点设立职能机构，而且职能机构具有指挥权优点适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于管理职能的充分发挥。缺点多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。适用范围大型企业，多品种生产2组织结构类型职能型组织结构特点设立职能机构，而且职能机构具3组织结构类型直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。直线职能型组织结构建立在直线型和职能型基础上，是指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。3组织结构类型直线职能型组织结构直线职能型组织结构是现代工业3组织结构类型直线职能型组织结构特点设立职能机构，但职能机构无指挥权优点保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥又加强了专业化的管理。缺点职能层与管理层协调有难度适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用3组织结构类型直线职能型组织结构特点设立职能机构，但职能机构4组织结构类型事业部制组织结构事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。是在直线职能制度框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化的体制，它主要是按照产品、项目或者地域划分事业部。4组织结构类型事业部制组织结构事业部制结构最早起源于美国的通4组织结构类型事业部制组织结构特点集中决策，分散经营。优点便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于培养高级管理人才。缺点指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部容易滋长本位主义倾向。适用范围规模较大，且经营领域分散的企业集团。4组织结构类型事业部制组织结构特点集中决策，分散经营。5组织结构类型矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体，一套是按照职能划分的纵向指挥系统，一套是按照项目组成划分的横向系统。特点双重结构，双重领导。优点纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。缺点双重结构易产生责任不清，破坏命令统一原则适用范围需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适应于突击性临时性任务。5组织结构类型矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织与项目5组织结构类型矩阵型组织结构5组织结构类型矩阵型组织结构6新型组织结构形式三叶草型组织三叶草型组织是英国管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。6新型组织结构形式三叶草型组织三叶草型组织是英国管理作家查尔6新型组织结构形式三叶草型组织第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。6新型组织结构形式三叶草型组织第一片叶子代表表核心专家系统,6新型组织结构形式扁平化组织扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。6新型组织结构形式扁平化组织扁平化组织是现代企业组织结构形式6新型组织结构形式扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。6新型组织结构形式扁平化组织扁平化得以在世界范围内大行其道，6新型组织结构形式网络型组织网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。6新型组织结构形式网络型组织网络型组织结构是目前正在流行的一从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、学校、工会组织、企业、军事组织等等。二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。适用范围大中型企业，目前绝多数组织使用他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.（2）消极怠工、办事拖拉、等待。第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。（2）消极怠工、办事拖拉、等待。组织结构设计的内容（P108）从广义上来说，组织就是组织工作，是管理的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组织结构。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。适用中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。基本职能分析和调整的方法（P117）第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4组织结构类型事业部制组织结构组织变革管理变革过程中的两种不同观点6新型组织结构形式网络型组织从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成组织结构的设计企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。组织结构的设计企业的组织结构设计是这样的一项工作在企业的组织组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。组织结构设计的内容（P108）职能设计职能设计是指企业的经营组织结构设计的内容（P108）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织结构设计的内容（P108）规范设计规范设计就是管理规组织结构设计的原则系统性原则目标一致性原则精干高效原则专业分工与协作原则统一指挥原则合理管理幅度原则集权与分权相结合的原则职责权三等价原则基于流程原则稳定与适合相结合原则执行与监督分设原则组织结构设计的原则系统性原则组织设计的权变因素何谓权变因素？影响和决定企业结构特征的客观因素，也是企业管理组织内部环境与外部环境的集合。组织设计的权变因素何谓权变因素？企业环境。企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。企业技术。人员素质。企业规模。企业生命周期所处阶段。组织设计的权变因素企业环境。组织设计的权变因素权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同企业以及同一企业在不用发展阶段，面临的权变因素不同，企业的组织结构设计也要相应的发生调整。组织设计的权变因素权变理论认为：不存在一种普遍运用的、最佳的组织结构模式，不同组织变革组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革组织变革是指人员、结构或者技术方面的任何改变。是指运组织变革的原因环境变化内部变化成长要求组织变革的原因环境变化组织变革的目标组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性组织变革的目标组织变革应该有其基本的目标，总的组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。组织管理咨询，就是通过对企业经营战略目标和客观环境，企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括U（UnityForm）型，亦称直线职能式。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。企业纵向组织结构的咨询这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。优点能根据企业当前的实际需要，局部进