管理学：第3,4章课件

第3章组织3.1 组织与组织结构3.2 集权、分权与授权3.3 委员会体制与集体决策第3章组织3.1 组织与组织结构1组织组织边界人人们之间的关系共同的目标组织组织2组织结构的要素劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化决策权限决策权限的分配决策权限的集中与分散程度“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”协调机制正式机制非正式机制组织边界非正式结构非正式组织政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的要素劳动分工3组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之4组织层次与管理幅度组织层次管理幅度/管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化组织层次与管理幅度组织层次5窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上下级之间联络迅速上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上级往往过度地干6管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的应用变革的速度明确的计划明确的授权：任务与权限管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的7组织结构的基本类型职能式组织结构稳定的外部环境事业制复杂的外部环境矩阵式组织复杂而具有多变需求的环境混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）组织结构的基本类型职能式组织结构事业制矩阵式组织混合式结8职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形9事业部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境可能存在的缺点“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用事业部制

(Strategic)BusinessUnit10矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。项目经理与部门经理：技术人员适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性合作精神和文化氛围可能存在的缺点权责关系的界定常常不易于明确协调成本将可能会大幅度上升矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责11部门划分模式的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响部门划分模式的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在12两种最一般的组织设计模式：

机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织

--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）

--固定的职责 --不断调整的职责

--高度正规化 --低正规化

--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道

--集权决策 --分权决策

两种最一般的组织设计模式：

机械式组织与有机式组织机械式组织13机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（14有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。分权的二条基本理由：组织成员能对问题作出迅速的反应；人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分15主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。

为什么探索者战略宜采用有机式组织？

为什么防御者战略宜采用机械式组织？规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。

90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司有17个层次。主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标16主要的权变因素技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。对制造业的研究： 单件生产 大量生产 连续生产结构特征 低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化 中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构 有机式 机械式 有机式主要的权变因素技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手17更一般化的技术影响分析：任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。

问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。

任务可变性

少量例外 很多例外

技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。

更一般化的技术影响分析：任务多变性：组织成员在工作中遇到的例18主要的权变因素环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。

主要的权变因素环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有19组织转变时的阻力原因结果未知转变的原因不明转变造成权力或利益的损失解决之道组织成员参与制订转变计划管理层的引导和推动激励组织转变时的阻力原因20职权与权力职权组织中权力的来源授权接受无差别圈概念影响力信息系统权力、利益与利益集团封建王权职权与权力职权21组织的信息系统权限的变动因素无差别圈信息系统信息系统的构建原则客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道信息传递路线应尽可能直接和短捷必须经常利用全部信息路线组织的信息系统权限的变动因素22职权与职责职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责：是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。职权与职责职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行23权力与职权权力一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。权力与职权权力24组织中权力的来源强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、生存威胁和心理压力奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。组织中权力的来源强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、25直线职能与参谋职能直线-职能的相互关联制造、销售、财务部门直线职权与参谋关系参谋部门内的直线关系直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权，它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大的那些人”直线职能与参谋职能直线-职能的相互关联26参谋职权的潜在问题由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突参谋人员责任的缺乏参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”给管理带来的问题参谋职权的潜在问题由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突27集权、分权与授权组织的存在是以分权/集权为基础的授权定义：将决策的自由决定之权授予下属授权的形式授权要明确职权分裂联合授权授权的撤回集权、分权与授权组织的存在是以分权/集权为基础的28授权的益处高层管理者从日常事务中摆脱出来提高下属的积极性和责任感增长下属的才干充分发挥下属的潜能授权的益处高层管理者从日常事务中摆脱出来29授权的指导原则以完成组织目标为前提进行充分的授权适度的控制对有效的授权和成功的受权给予奖励工作的责任必须与所授予的权限对等在组织中、下层进行的强制授权要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行有一个很高的标准采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下属时才给予提升”的政策授权的指导原则以完成组织目标为前提进行充分的授权30分权程度的影响因素管理者的个性(personality)与管理哲学决策的代价政策一致性的愿望组织的规模企业文化的历史合格/合用的管理人员控制技术地理位置上的分散环境-组织变革的程度与速度分权程度的影响因素管理者的个性(personality)与管31委员会体制与集体决策(1)委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团。直线与参谋职能正式与非正式的存在理由集体判断对个人权力的制约利益集团的代表专业化决策联合权限避免采取行动或者是逃避决策的责任不适合由管理层直接作出的决策委员会体制与集体决策(1)委员会：它是一个被责成处理某一特定32没有固定的分权模式没有固定的分权模式33委员会体制与集体决策(2)委员会体制的潜在缺点成本与时间最小共同基础上的妥协自我解体双重角色危机的处理问题委员会体制的成功运用明确的职权领导能力强但不强权的领导者规模人数一般为奇数委员会体制与集体决策(2)委员会体制的潜在缺点34第4章人事4.1 管理者的个性与才能4.2 管理者的招募与考评4.3 管理人员的开发4.4 管理者的报酬第4章人事4.1 管理者的个性与才能35管理者的才能RobertL.Katz1。技术才能e.g.财务、工程化2。与人工作的能力3。概念的能力（分析问题）4。设计才能（解决问题）123、4工作的百分比管理层次高管理者的才能RobertL.Katz123、4工作的百分36管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感）的愿望交流与沟通的能力管理层次与沟通的范围诚实、正直与公正过去作为管理者的业绩和经验管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感37工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件在这项工作中必须做些什么？如何去做？需要什么背景知识、观念和才能？设计管理工作岗位的原则适当的工作范围工作的挑战性给予员工有价值的实际工作防止挫败感设计能满足个人需要的工作工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件38管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员的政策大公司常常采用此政策潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人实行公开竞争政策管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员39管理人员的招募发展的机会/空间潜在的挑战提升的可能性工资水平福利待遇工作岗位的可靠程度工作的局限性或不利因素关于本工作的背景知识能力个性/品质申请动机过去的业绩企业个人管理人员的招募发展的机会/空间关于本工作的背景知识企业个人40彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.PeterandRaymondHall“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。实际例子彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.Peteran41管理人员的考评目的报酬报酬的管理晋升的基础（选拔程序的合法化）能力潜在能力的确定管理人员的能力发展工作工作的反馈与评估工作的改进管理人员的发展计划沟通工具管理人员的考评目的报酬42管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。现代观点基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。依其下属的工作业绩来考核管理者管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点43管理人员开发/培训的有效性为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本身管理人员开发计划的针对性培训效果的评估对象不应只局限于若干选定人员开发/培训形式的多样化个人的经历、管理层次、抱负、潜质目前的工作与下一任工作管理人员开发/培训的有效性为开发管理人员所作的努力必须与组织44管理人员的开发方法实践轮换工作设立“助理”职位临时性晋升委员会培训双向交流的会议管理训练课程时间管理、工作压力的应对、管理沟通管理人员的开发方法实践45管理者的才能RobertL.Katz1。技术才能e.g.财务、工程化2。与人工作的能力3。概念的能力（分析问题）4。设计才能（解决问题）123、4工作的百分比管理层次高管理者的才能RobertL.Katz123、4工作的百分46管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感）的愿望交流与沟通的能力管理层次与沟通的范围诚实、正直与公正过去作为管理者的业绩和经验管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感47工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件在这项工作中必须做些什么？如何去做？需要什么背景知识、观念和才能？设计管理工作岗位的原则适当的工作范围工作的挑战性给予员工有价值的实际工作防止挫败感设计能满足个人需要的工作工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件48管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员的政策大公司常常采用此政策潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人实行公开竞争政策管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员49管理人员的招募发展的机会/空间潜在的挑战提升的可能性工资水平福利待遇工作岗位的可靠程度工作的局限性或不利因素关于本工作的背景知识能力个性/品质申请动机过去的业绩企业个人管理人员的招募发展的机会/空间关于本工作的背景知识企业个人50彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.PeterandRaymondHall“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。实际例子彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.Peteran51管理人员的考评目的报酬报酬的管理晋升的基础（选拔程序的合法化）能力潜在能力的确定管理人员的能力发展工作工作的反馈与评估工作的改进管理人员的发展计划沟通工具管理人员的考评目的报酬52管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。现代观点基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。依其下属的工作业绩来考核管理者管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点53管理人员开发/培训的有效性为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本身管理人员开发计划的针对性培训效果的评估对象不应只局限于若干选定人员开发/培训形式的多样化个人的经历、管理层次、抱负、潜质目前的工作与下一任工作管理人员开发/培训的有效性为开发管理人员所作的努力必须与组织54管理人员的开发方法实践轮换工作设立“助理”职位临时性晋升委员会培训双向交流的会议管理训练课程时间管理、工作压力的应对、管理沟通管理人员的开发方法实践55第3章组织3.1 组织与组织结构3.2 集权、分权与授权3.3 委员会体制与集体决策第3章组织3.1 组织与组织结构56组织组织边界人人们之间的关系共同的目标组织组织57组织结构的要素劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化决策权限决策权限的分配决策权限的集中与分散程度“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”协调机制正式机制非正式机制组织边界非正式结构非正式组织政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的要素劳动分工58组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之59组织层次与管理幅度组织层次管理幅度/管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化组织层次与管理幅度组织层次60窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上下级之间联络迅速上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上级往往过度地干61管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的应用变革的速度明确的计划明确的授权：任务与权限管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的62组织结构的基本类型职能式组织结构稳定的外部环境事业制复杂的外部环境矩阵式组织复杂而具有多变需求的环境混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）组织结构的基本类型职能式组织结构事业制矩阵式组织混合式结63职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形64事业部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境可能存在的缺点“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用事业部制

(Strategic)BusinessUnit65矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。项目经理与部门经理：技术人员适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性合作精神和文化氛围可能存在的缺点权责关系的界定常常不易于明确协调成本将可能会大幅度上升矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责66部门划分模式的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响部门划分模式的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在67两种最一般的组织设计模式：

机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织

--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）

--固定的职责 --不断调整的职责

--高度正规化 --低正规化

--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道

--集权决策 --分权决策

两种最一般的组织设计模式：

机械式组织与有机式组织机械式组织68机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（69有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。分权的二条基本理由：组织成员能对问题作出迅速的反应；人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分70主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。

为什么探索者战略宜采用有机式组织？

为什么防御者战略宜采用机械式组织？规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。

90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司有17个层次。主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标71主要的权变因素技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。对制造业的研究： 单件生产 大量生产 连续生产结构特征 低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化 中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构 有机式 机械式 有机式主要的权变因素技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手72更一般化的技术影响分析：任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。

问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。

任务可变性

少量例外 很多例外

技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。

更一般化的技术影响分析：任务多变性：组织成员在工作中遇到的例73主要的权变因素环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。

主要的权变因素环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有74组织转变时的阻力原因结果未知转变的原因不明转变造成权力或利益的损失解决之道组织成员参与制订转变计划管理层的引导和推动激励组织转变时的阻力原因75职权与权力职权组织中权力的来源授权接受无差别圈概念影响力信息系统权力、利益与利益集团封建王权职权与权力职权76组织的信息系统权限的变动因素无差别圈信息系统信息系统的构建原则客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道信息传递路线应尽可能直接和短捷必须经常利用全部信息路线组织的信息系统权限的变动因素77职权与职责职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责：是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。职权与职责职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行78权力与职权权力一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。权力与职权权力79组织中权力的来源强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、生存威胁和心理压力奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。组织中权力的来源强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、80直线职能与参谋职能直线-职能的相互关联制造、销售、财务部门直线职权与参谋关系参谋部门内的直线关系直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权，它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大的那些人”直线职能与参谋职能直线-职能的相互关联81参谋职权的潜在问题由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突参谋人员责任的缺乏参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”给管理带来的问题参谋职权的潜在问题由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突82集权、分权与授权组织的存在是以分权/集权为基础的授权定义：将决策的自由决定之权授予下属授权的形式授权要明确职权分裂联合授权授权的撤回集权、分权与授权组织的存在是以分权/集权为基础的83授权的益处高层管理者从日常事务中摆脱出来提高下属的积极性和责任感增长下属的才干充分发挥下属的潜能授权的益处高层管理者从日常事务中摆脱出来84授权的指导原则以完成组织目标为前提进行充分的授权适度的控制对有效的授权和成功的受权给予奖励工作的责任必须与所授予的权限对等在组织中、下层进行的强制授权要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行有一个很高的标准采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下属时才给予提升”的政策授权的指导原则以完成组织目标为前提进行充分的授权85分权程度的影响因素管理者的个性(personality)与管理哲学决策的代价政策一致性的愿望组织的规模企业文化的历史合格/合用的管理人员控制技术地理位置上的分散环境-组织变革的程度与速度分权程度的影响因素管理者的个性(personality)与管86委员会体制与集体决策(1)委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团。直线与参谋职能正式与非正式的存在理由集体判断对个人权力的制约利益集团的代表专业化决策联合权限避免采取行动或者是逃避决策的责任不适合由管理层直接作出的决策委员会体制与集体决策(1)委员会：它是一个被责成处理某一特定87没有固定的分权模式没有固定的分权模式88委员会体制与集体决策(2)委员会体制的潜在缺点成本与时间最小共同基础上的妥协自我解体双重角色危机的处理问题委员会体制的成功运用明确的职权领导能力强但不强权的领导者规模人数一般为奇数委员会体制与集体决策(2)委员会体制的潜在缺点89第4章人事4.1 管理者的个性与才能4.2 管理者的招募与考评4.3 管理人员的开发4.4 管理者的报酬第4章人事4.1 管理者的个性与才能90管理者的才能RobertL.Katz1。技术才能e.g.财务、工程化2。与人工作的能力3。概念的能力（分析问题）4。设计才能（解决问题）123、4工作的百分比管理层次高管理者的才能RobertL.Katz123、4工作的百分91管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感）的愿望交流与沟通的能力管理层次与沟通的范围诚实、正直与公正过去作为管理者的业绩和经验管理者的个人特性（Personality）有管理（追求成就感92工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件在这项工作中必须做些什么？如何去做？需要什么背景知识、观念和才能？设计管理工作岗位的原则适当的工作范围工作的挑战性给予员工有价值的实际工作防止挫败感设计能满足个人需要的工作工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件93管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员的政策大公司常常采用此政策潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人实行公开竞争政策管理人员：

从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员94管理人员的招募发展的机会/空间潜在的挑战提升的可能性工资水平福利待遇工作岗位的可靠程度工作的局限性或不利因素关于本工作的背景知识能力个性/品质申请动机过去的业绩企业个人管理人员的招募发展的机会/空间关于本工作的背景知识企业个人95彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.PeterandRaymondHall“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。实际例子彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.Peteran96管理人员的考评目的报酬报酬的管理晋升的基础（选拔程序的合法化）能力潜在能力的确定管理人员的能力发展工作工作的反馈与评估工作的改进管理人员的发展计划沟通工具管理人员的考评目的报酬97管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。现代观点基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。依其下属的工作业绩来考核管理者管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征