第七章薪酬制度设计及管理(中、下)课件

第七章薪酬制度设计及管理（中、下）1第七章薪酬制度设计及管理11第一节几种基本工资制度的逻辑关系

第一节几种基本工资制度的逻辑关系2

1、岗位工资2、技能工资

3、绩效工资4、薪点工资

3

第二节岗位工资设计与管理

4一、岗位工资的优缺点与适用性

岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观评价，然后根据评价结果支付承担工作的任职者一定薪酬的制度，是传统企业所实行的员工基本薪酬制度。

岗位工资实际上有这样的假设：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，并且它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

优缺点与实用性是：

岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观5

优点：

以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。具体来说，体现在如下几方面：

（1）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配的具体体现；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；（4）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。优点：6

缺点这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。（1）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。（2）由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。（3）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，并不能完全做到客观、公正、合理。

缺点7

适用范围（1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。因此，可以依据员工所承担的职位和职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职条件的高低等因素来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果确定员工工资。（2）职位的内容已经明确化、规范化和标准化。职位薪酬体系要求纳入本系统的职位必须明确、具体。因此，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求、责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描述的。换言之，必须具备工作分析和评价的基本条件。适用范围8

（3）职位的内容基本稳定，短期内不会有很大的变动。只有当工作范围和工作内容非常固定，从而明确界定其职位内涵时，企业才能确保工作的序列关系有明显的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬的相对稳定性和连续性遭到破坏。（4）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，因此，如果员工本人的能力与所担任职位的能力要求不匹配，其结果必然会导致不公平的现象发生。企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排合适的职位，既不能存在能力不足者担当高级职位的现象，也不能出现能力较高者担当低级职位的情况。当个人能力发生变动时，他们的职位也能随之生变动。

（3）职位的内容基本稳定，短9（5）组织采用金字塔形的组织模式传统组织中的人员结构表现出金字塔模式，随组织层级的上升，人员数量越少，但个人对组织的价值和贡献越大。另外，不论简单或复杂的工作，职位的级数应一样多，确保企业能为员工提供晋升的空间，让员工有进一步提高技能和能力的动机。（5）组织采用金字塔形的组织模式10

二、岗位工资的操作流程

1、工作分析2、选取相应的报酬评价因素3、衡量各报酬因素的相关价值4、将评价结果转化为工资等级

1）、确定企业岗位等级2）、岗位归级3）、测算工资标准4）、确定工资标准（体现工资等级线）5）、确定工资档次6）、岗位归档1、工作分析11报酬因素：1、知识（1850）、接受的监督（650）、指导（650）、复杂性（450）、范围和效果（450）、个人联系（110）、联系的意图（220）、体力要求（50）、工作环境（50）2、海叶经典三要素知识、解决问题、责任3、通用因素技术、努力、责任、工作环境报酬因素：12第七章薪酬制度设计及管理(中、下)13第七章薪酬制度设计及管理(中、下)14

第三节技能工资的设计与管理

15技能工资体系——是组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能工资体系16

一、技能工资的概念与特点

（一）知识、技能、能力的关系1、知识：是对客观的人和事的认知，是人们在实践活动中所获得的各种经验和认知。2、技能：是通过训练而获得的顺利完成工作任务的动作方式和动作系统。（包括动作技能和心智动作）3、能力：是人顺利完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。（包括一般能力和特殊能力）一、技能工资的概念与特点17（二）三者的区别与联系区别：1、发展的先后顺序不同2、员工在能力发展方面各不相同联系：1、基础一致2、作用影响相同知识技能能力提示：事实上，如何区分技能与能力一直是技能工资设计中的难点。（二）三者的区别与联系知识技能能力提示：18

能力冰山模型技能（专业知识的反映）知识（信息积累）自我意识（态度、价值观）人格特征（处理问题的方法）动机（驱动行为经常存在的思想）能力冰山19（三）技能工资的概念组织以人为中心，根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度来支付基本工资的一种报酬制度。深度方案（纵向发展---专家）广度方案（横向发展---通才）

（三）技能工资的概念20深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪资计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立21广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子22技能薪酬与工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险23二、技能薪资体系的优缺点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成

二、技能薪资体系的优缺点24技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投25设计技能薪资体系的几个关键决策

技能的范围

技能的广度和深度单一职位族/跨职位族

培训体系与资格认证问题

学习的自主性

管理方面的问题

设计技能薪资体系的几个关键决策技能的范围26三、技能薪酬操作要点6.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。三、技能薪酬操作要点6.1培训体系与资格认证：必须建立27技能薪酬操作要点6.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点6.3技能的广度和深度：组织还必须确定28技能薪酬操作要点6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。技能薪酬操作要点6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计29某公司技术人员技能薪酬计划技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划技能被划分为三种类型：基础技能30某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原31四、影响因素

相同职位上不同的任职者对公司的贡献不同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化），因此技能工资有差异，基本工资未必相同。在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来技能工资差异的体现。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。四、影响因素32

1.资历

一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。管理层通常将业绩看做报酬变化的基础，而工会趋向于以资历为基础，他们认为资历为工资增长提供了客观、公正的基础。令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够让员工根据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工作业绩处于中等水平时，他最终能获得他这一工资级别的平均工资。但如果超过了平均水平，就必须和工作业绩挂钩。这样才能让绩效优异者获得他这一工资级别的最高工资增长率。2.经验

如果将工作性质排除在外，经验对一个人工作能力的提高具有很大影响。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验的前提条件，经验对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。1.资历33

3.组织人员结构因素

一些给员工的经济报偿忽略了他们完成的特定工作或生产效率。这些提供给全体员工报酬仅仅因为他们是组织的一员。例如，一名普通员工所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费补贴与杰出工作者所获得的金额相同。如果普通工人工作年限较长，则他获得的休假时间相对较长。以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。

4.潜力

一些企业看重的是某些员工的潜力，将潜力作为决定薪资的一个重要影响因素。公司为了吸引聪明机智的年轻人，整个报酬方案必须对那些在执行困难任务的方面没有经验或应变能力的年轻人具有吸引力。许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛，许多公司给很多刚走出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。

3.组织人员结构因素34

一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经历可供就业部门考查，企业只好用其他因素评估大学毕业生的优劣。大学中的成绩如能与工作相关，应是企业考虑的因素。5.行政力量企业的行政力量会影响到员工的经济报酬。有些员工会说“不在乎你干什么，而在于你为谁干”，实际上表明了在企业、政府和一些非营利性机构都会存在一个事实：员工的薪酬或晋升受到企业行政力量的影响。

一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经35

五、设计流程

要使以技能为导向的薪酬制度有效运行，关键是进行有效的技能评价。这里所要评价员工的技能一定是能对企业产生效益的行为能力，是在当前工作中或不远的将来做出贡献的能力。技能工资的建立必须在员工的素质模型基础之上，根据员工所具备的个人素质来确定其所获得的报酬。

五、设计流程36

技能工资的设计与岗位工资设计的流程相似。不同的是评估的项目不同、评估方法不同、等级构建不同。技能分析技能模块技能模块定价设计学习课程组建设计小组建立模型技能工资的设计与岗位工资设计的流程相似37

组织战略组织核心能力部门能力部门能力技术等级1技术等级2技术等级3技术等级4技术等级4技术等级3技术等级2技术等级1技术类型1技术类型3技术类型2技术类型6技术类型5技术类型4组织战略组织核心能力部门部门技术等级1技38

技能模块

技能模块的创建：就是将能力具体化为一个个的知识与技能类型，然后在细化为具体的知识点和技能模块。关于人的技能：领导、沟通、团队建设等专业技能：工程学、审计学等。创建技能模块应注意：1、设计的首要目标某一领域的技能、培养多面手、二者结合2、组织的工作特性流程、岗位、对后备需求、对质量需求技能模块技能模块的创建：39

1、楼梯—台阶模型2、技术单元模型3、工作积分累计模型4、跨部门模型

建立模型1、楼梯—台阶模型建立模型40六、能力薪资体系能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。六、能力薪资体系能力（Competency）：又被译为胜任41麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）

……培养人才（DEV）团队合作（TW）

……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）

……自信（SCF）适应性（FLX）……麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自42能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个43通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变44能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力薪资计划设计的前提公司价值观职能专家价值创造45能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制46能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观职能专家价值创造职位评47三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较48以职位为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象报酬要素价值的量化报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升晋升管理者的关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构49以职位为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足以职位为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点50以技能为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得管理者的关注重点有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构51以技能为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对成本控制的要求较高以技能为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点52以能力为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象能力价值的量化能力水平转化为薪酬的机制能力认证以及市场定价薪酬提升能力开发管理者的关注重点确保能力带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构53以能力为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点寻求能力的提高程序能力分析能力认证优点持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义要求成本控制以能力为基础的薪酬结构（2.2）员工的关注点54

第四节绩效工资的设计与管理

55

一、绩效工资的概念与特点

1、概念

基于绩效的工资体系是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。由于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

56绩效工资业绩工资激励工资业绩加薪业绩奖金个人激励计划全员激励计划团对激励计划绩业绩工资激励工资业绩加薪业绩奖金个人激励计划全员激励计划团57

参照马克思的三种劳动划分方式，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动支付工资，以实际的最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。

绩效工资根据工作成绩支付工资，支付的唯一或主要根据是工作成绩和劳动效率，但在实践中，由于绩效难以定量，所以除了计件工资和佣金制外，更多依据员工绩效而增发的奖励性工资。

58

2.基于绩效的薪酬体系的优点

与传统工资形式相比，绩效工资制有很多优点：

（1）有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；奖金授予的是拥有较高绩效的人，因此，此种薪酬体系有利于组织总体绩效水平的改善。

（2）由于绩效目标明确，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为达成企业的重要目标，避免了员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。

2.基于绩效的薪酬体系的优点59

（3）薪酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织固定成本开支的一些压力，有助于组织根据自身的经营状况灵活调整支付水平，不至于因为成本的压力而陷入困境。

（4）指引努力方向、培育企业文化。绩效薪酬模式可以向员工提供组织关于其业绩的反馈信息。通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不佳的员工不奖励或减少奖励，使`员工认识到薪资与努力是正相关的，有助于吸引和留住成就导向型的员工，并为员工指明努力的方向。

（3）薪酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它60

3.基于绩效的薪酬体系的缺点

（1）容易导致对绩优者的奖励有方、对绩差者约束欠缺的现象，而且在绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成员工瞒报业绩的行为。因此，对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。（2）对员工进行正确的绩效评估越来越困难。报酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式。

3.基于绩效的薪酬体系的缺点61

（3）可能导致员工关注结果而不注重形式。此种薪酬体系有可能导致员工之间的竞争，而这种竞争可能会忽视公司的总体利益。在执行过程中还可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，使企业文化受到负面影响。（4）对团队的合作可能有不利影响。在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所分享的份额取决于个人绩效及绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪酬这种以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工进行团队合作时却出现员工间的过度竞争，影响组织整体目标的实现。（3）可能导致员工关注结果而不注重形式。此62

4.基于绩效的薪酬体系的适用条件

要有效发挥基于绩效的薪酬体系的作用要注意：（1）基于绩效的薪酬体系一般不单独使用。绩效奖励只是企业整体薪酬体系中的一个组成部分，尽管它对员工的激励和提升企业绩效有一定的作用，但不能取代其他的薪酬计划。只有与其他薪酬计划密切配合，此薪酬计划才能真正发挥作用。

（2）该薪酬计划必须与组织的战略及其文化和价值观保持一致。实现企业战略目标或经营目标以及维护企业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要目的，但是如果组织的价值观和战略目标不清晰或员工对其不理解，企业所奖励的行为和结果很可能与组织的目标相背离。

4.基于绩效的薪酬体系的适用条件63

（3）实施有效的绩效奖励，企业必须要有完善的绩效考评体系。此种薪酬分析体系是以员工、群体甚至组织整体的业绩作为奖励支付的基础，因此，如果没有公平合理、准确完善的绩效考评系统，绩效奖励也就很难真正的发挥效用。另外，有效的绩效奖励计划还必须在绩效和薪酬之间建立科学、合理紧密联系。

（4）此种薪酬计划应该保持一定的动态性。绩效奖励计划围绕企业经营目标、企业外部经营环境及员工的工作内容、工作方式等情况不断变化，要取得绩效奖励计划的成功需要不断修正组织的经营目标并对原有的考核计划进行调整，保持一定的动态性。（3）实施有效的绩效奖励，企业必须要有完善的64二、绩效薪酬的表现形式

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间有机结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对全球500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年前，这个比例仅为7%。二、绩效薪酬的表现形式651.计件制一种是简单计件制，这种方法易于掌握，计算过程非常简便，得到普遍采用。公式为：应得工资＝完成件数Ｘ每件工资率这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。另外一种是梅克里多计件制。这种计件制将工人分成三个等级，随着等级变化工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，优等的工人则会得到额外的奖励。泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。1.计件制662.计效制由于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，其后又出现了计效制。计效制也有多种形式：（1）标准工时制这种奖励制度以节省工作时间的多少计算应得的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。（2）哈尔西50-50奖金制哈尔西50-50奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式为：E＝T×R+P×(S-T)×R其中：E表示收入，R表示标准工资率，S为标准工作时间，T为实际完成时间，P为分成率通常为1/2。2.计效制67

下面用一个例子说明这种计效制，如某工人工资率为25元／工作时，预计用4个工作时可完成工作，但他在3小时内完成了工作，他的收入是：E=25×3+1/2(4-3)×25=87.5元P×(S-T)×R部分即奖金有可能大于T×R的日薪，只要P×(S-T)>T，即S＞3T，也就是当工人的实际工作时间是预计标准时间的1/3时，他的奖金会超过日薪。（3）罗恩制罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：E=T×R+[(S-T)/S]×T×R或E=T×R×[1+(S-T)/S]下面举例加以说明。某工人完成工作的实际时间为6小时，标准时间为8小时，每小时工资率为20元，那么该工人的工资是：E=20×6+(8-6)/8×20×6=150元奖金水平为25%，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。

683.佣金制

（1）单纯佣金制对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大且挑战性极强的制度，计算公式如下：工资＝销售产品数X产品担架X提成比率（2）混合佣金制比如：阿凯在以单纯佣金制计工资的Ａ公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲太难了，于是他投靠了有300元无底薪的B公司。B公司推销员的工资是这样计算的：收入＝销售产品数×产品单价×提成比率＋底薪尽管提成比率仅为2.5%，但每月能保证300元人民币，同样销售180件单价100元的产品，阿凯的收入＝180×100×2.5%＋300＝750元，比原来的工资还多了120元。

不久后阿凯发现，尽管都是100元的产品，但B公司产品销路太差，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢3.佣金制69（3）超额佣金制C公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，还得仔细算算。C公司的薪酬是这样计算的：收入＝销出产品数×产品单价×提成比率-定额产品数×产品单价×提成比率即必须完成一定的定额才能开始有所收入。按3月份销售的平均水平来看，100元产品平均每人销出600件，定额销售总额为200件，提成比率也是2.5%，收入=100×600×2.5%－100×200×2.5％＝1000元做得好的还会收入更高，于是阿凯下定决心投奔C公司。从以上三种佣金制可以看出，根据产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励制度，才能保证在最少奖金支出的比例上实现最大的激励效果。

（3）超额佣金制70三、绩效薪酬的设计流程

绩效薪酬的计量基础是员工个人的工作业绩，如果业绩评估没有说服力，那么整个绩效工资制度就毁于一旦，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系。非正式体系主要是依靠管理人员对员工工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性和公正性。1.确定评估目标及其制定原则业绩评估的目的是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和创造性，使员工个人发展目标与企业发展目标趋向一致。因此，制定切实、可行的评估目标是绩效工资制度的基础。评估目标的确定要遵守以下原则：三、绩效薪酬的设计流程71

（1）评估目标一定要为员工所接受、认可，业绩评估目标一定要在上下级之间、主管与员工之间充分交流的基础上制定；（2）业绩测量手段要客观、可靠和公正。评估后要将规划业绩和实际业绩的差距及时反馈给被评估者，听取被评估者的意见，和被评估者进行充分的交流；（3）对非业绩优秀者，要帮助和督促被评估者制定完善的计划，根据计划有针对性地进行培训或提供改善的工作条件，使员工迎头赶上；（4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励，还要给予内在奖励，如提供晋升和发展机会等，从内外两个方面激励优秀者为企业作出更大的贡献。

72

2.选择业绩要点（评估指标）

业绩评估要选择一些有代表性的业绩要点，这些要点能够全面、客观地反映被评估者的业绩，有利于评估者作出公正的评价。不同企业在业绩要点的选择上侧重不同。此外，在业绩要素的选择上要注意：①特定的评估方式只允许选择特定的业绩要点；②避免选择与工作关系不大、纯属个人特点和行为的要素；③培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的结果与员工的收入或工资直接联系，但业绩评估最终日标是为了激励员工实现企业目标的积极性和创造性，而非局限于工资发放。2.选择业绩要点（评估指标）73第七章薪酬制度设计及管理(中、下)74

3.确定评估方式

企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是要体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架。（1）自我评估自我评估是一种比较民主的评估方法，在国内外企业中经常使用。这些方法强调业绩指标的量化，做法是评估主管部门首先设计一张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包括出勤率、工作效率、工作质量、安全操作、合作精神以及责任感等；然后，被评估者自己填写表格，评定分值；最后，评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反馈，也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和时间，缺点是需要对评估结果进行检查和再评定。（2）图解化评分法图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法，具体操作步骤为：3.确定评估方式75

首先，制定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知识技能、合作精神、诚实性、守时性及主动性等个人品质要素；其次，根据这些要素，为被评估者逐个评分，例如，采取5分制或100分制的方法，最高分代表最佳值；最后，将每一个分值累计加总，得出一个综合分值。图解化分析法的实质是一种“行为针对性评分”方法，它主要是对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描述，每一个工作岗位都有相关的行为系列，通过员工的业绩要素与特定行为的联结，即可以明确在特定岗位上的员工行为标准，也可以断定员工实际达到的业绩水平，或者说达标程度。图解化分析法在使用时要针对不同岗位的员工制定不同的评定标准，业绩要素的规定和组合要有区别。例如，对管理者要侧重评估“领导能力”、“开创精神”、“合作精神”等特征；对一般员工，要侧重评估“专业技能”、“诚实守时”、“勤奋努力”等特征。

首先，制定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、76

（3）多人比较法多人比较法不是针对某一员工的业绩进行评估，而是在多人之间根据业绩进行排名后，进行分配和奖励。常用的排名方式有：个人排名、小组排名。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序，按照名次评定等级；小组排名是将被评估者按照业绩归类，各类别代表不同的业绩层次。业绩最佳者在顶级小组；业绩最差者在底层小组。（4）评估报告法评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告，其主要内容是：被评估者的主要优缺点，评估期的主要业绩，被评估者的未来发展潜能及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。评估报告法多是上级对下级员工的评估，采取自上而下的操作方式，有利于员工的集中管理，但评估的有效性依赖于评估体系和评估者的客观公正。在国外一些企业中，这种方式也被用于下级评估上级主管，即采取下属为上属打分的形式评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情况有评价的机会，同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。（3）多人比较法774、进行评估，根据评估结果计算薪金4、进行评估，根据评估结果计算薪金78补充资料：

绩效奖励与认可计划补充资料：

绩效奖励与认可计划79绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者80绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管81绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员82绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整83

绩效奖励计划的种类

绩效奖励计划的种类84绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay绩效奖励计划的类型短期奖励计划一次性奖金个人奖励计划成功分享85基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在的问题经济上的问题；缺乏弹性永久性集中在个人基本薪酬增加的途径

普遍加薪绩效加薪计划生活成本加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在基本薪酬增加的途径86简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%简单绩效加薪大大超出超出达到低于大大低于绩效评价等级SABC87市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级市场化绩效加薪+15%以上6%88以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二89基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----基于薪资比较比率的绩效加薪建议绩效加薪百分比（％）比较比率比90以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划

薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月000以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划

薪酬水平绩效水平91月/季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算

公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算

本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-----------------------------------------------]∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价月/季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算92月/季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。月/季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定93特殊绩效认可计划案例背景与内容：美孚石油公司（MobilCorporation

）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。特殊绩效认可计划案例背景与内容：美孚石油公司（MobilC94个人奖励计划的内涵及实施条件所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人奖励计划的内涵及实施条件所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，95个人绩效奖励计划的优点也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中

。个人绩效奖励计划降低了监督成本。

根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。个人绩效奖励计划的优点也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度96个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问

。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致

。个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技97个人绩效奖励计划---直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。

个人绩效奖励计划---直接计件工资计划薪酬直98个人绩效奖励计划---标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。

标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。个人绩效奖励计划---标准工时计划所谓标准工99个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划---差额计件工资计划100个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划101个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划罗曼（Rowan）计件工102群体奖励计划的适应情况产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的贡献。在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织承诺群体奖励计划的适应情况产出是集体合作的结果。1、绩效衡量2103群体奖励计划的优缺点优点绩效容易衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－报酬联系疏远：搭便车问题流动率上升员工薪酬风险上升群体奖励计划的优缺点优点缺点104利润分享计划：概念与形式

定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。

传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。

现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享计划：概念与形式定义：所有或者某些特定群体的员105利润分享计划的缺点尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。利润分享计划的缺点尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但106收益分享计划：概念及其与利润分享的区别

员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别员工按照一个事先设107收益分享计划的优点以群体绩效而不是个人绩效为基础。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。收益分享计划的优点以群体绩效而不是个人绩效为基础。108第一代和第二代收益分享计划（3.1）

第一代收益分享计划是Scanlon计划和Rucker计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。

第二代收益分享计划（比如Improshare）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。

第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代收益分享计划是109第一代和第二代收益分享计划（3.2）

第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代和第二代收益分110第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）1．销售额$1,100,0002．减退货、补贴、折扣25,0003．净销售额1,075,0004．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005．生产价值1,200,0006．允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007．实际人工成本210,0008．奖金总额30,0009．公司应得部分（50%）