某咨询-企业集团组织结构和管理体系设计

企业集团组织结构和管理体系设计

–罗兰•贝格的经验和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 3B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序 15C. 如何成功地实施组织和管理体系变革 66D. 罗兰•贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势资料来源：罗兰•贝格组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up组织结构的基本形式功能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为("从一个来源") -在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部职能领域Staff营销控制IT人事lExample职能分配:化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立矩矩阵式式组织织的目目的在在于解解决过过度的的事业业部化化而产产生的的问题题矩阵式式组织织的目目的-在需需要时时，允允许两两个组组织领领域或或职能能平等等地施施加影影响-建立立平衡衡/协协调的的决策策流程程以减减少在在事业业部组组织中中很容容易发发生的的不必必要的的重复复矩阵式式组织织的核核心优优点-通过过多角角度来来考虑虑总体体的利利益来来提高高决策策的质质量-避免免以各各部门门自身身利益益为导导向的的思维维模式式-公开开处理理冲突突-很强强的适适应能能力矩阵式式组织织的问问题-易产产生很很大的的冲突突并难难于管管理-存在在由于于过多多的内内部摩摩擦而而导致致对外外部变变化反反应迟迟缓-导致致组织织内部部倾向向于保保守SHA-4309-200099-01-19-x矩阵式式组织织结构构只在在某些些局部部方面面优于于职能能型或或事业业部制制结构构模式式组织的的目标标导向向可操纵纵性/协调费费用决策流流程的的速度/质量量灵活性性/适应型型社会效效应职能型型组织织结构构良好的的操作作适应应性部门间间的协协调可可能影影响企企业的的判断断准确确度调整速度可能能延误产品业绩目标标很难在职能能部门之间分分配高层协调能力力要求较高高层领导负担担过重需要很强的协协调机制决策过程中过过多节点参与与有助于提高决决策质量高层过多的职职责与工作量量造成决策延延误形成企业认同同感比较困难难中层管理人员员难以形成笠笠导掖新机制制事业部制结构构卓越的战略适适应性局部的组织结结构调整的较较强适应行快速决策明确的事业部部经营目标职责界定明确确事业部的合理理划分缓解高层领导导压力易于管理较少决策节点点缩短决策时间间全面考虑保证证决策质量事业部管理层层容易形成较较强的认同感感较强的发展潜潜能更益于培育事事业部管理者者的企业家资资质矩阵式组织结结构跨部门的多重重目标管理易于协调跨部部门合作问题题高层领导能力力差距明显管理难度增加加协调难度增加加多头领导决策过程中过过多节点参与与多层面的决策策信息有利于于提供决策柿柿易于出现冲突突部门间摩擦而而造成损失较强的企业认认同感竞争的强烈程程度决定了发发展的可能性性提供较大的个个人发展机会会组织结构的适适应性相对较较弱组织内部潜在在的冲突可能能导致延误SHA-4309-200099-01-19-x组织结构的设设计必须综合合考虑内部和和外部的众多多因素业务组合经济环境企业发展目标标政治与法律架架构社会文化背景景管理风格/理念市场/业业务特征现有的技术和和系统竞争环境业务规模组织机构设计计SHA-4309-200099-01-19-x内部与外部因因素在组织的的不同层次上上具有其特定定的意义政治/经经济环境市场环境企业目标管理方式/理念政府或市场导导向行为组合集团的总体远远景目标直接管理与目目标管理市场自由化程程度业务特征与竞竞争环境特定的业务目目标要求/赋赋予的灵活性性、自由度规定的地区框框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与与

地区差异异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术术标准方面的的法律规定需要的控制模模式有效的措施和和控制集权控制的程程度组织层次SHA-4309-200099-01-19-x不同的行业特特点和成功要要素对企业组组织结构的要要求相差很大大可获得竞争优优势的空间有有限可获得竞争优优势的空间很很大Example增加竞争优势势的潜在资源源力较大增加竞争优势势的潜在资源源有限与地方/区域域中央的联络络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知知识当地承包商的的了解产品/服务单单一，差异化化空间狭小成熟市场有限种类的成成本类型为主主资料来源：罗罗兰•贝格…原因是地地方/区域化化的商业特色色和劳动密集集型充分把握成本本优势通过合理化分分析提高效率率细分化专业化稳定而僵化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分分区域责任目标小组定位位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模模范围效应观察察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化SHA-4309-200099-01-19-x企业集团的发发展战略思路路直接决定了了企业组织管管理的结构要要求发展战略导向向组织要求组织结构的战战略性决定因因素Example通过多样化分分散风险(互互相购买/互互相参股)对变化要求作作出快速反应应国际定位/全全球化联盟效应，协协同效应(规规模、资源共共享)收购和参股管管理的组织整整合缩短信息及沟沟通途径国内业务活动动的整合同样或相似部部门的加入/合并资料来源：罗罗兰•贝格SHA-4309-200099-01-19-x现有组织的自自我改进能力力和企业文化化也影响到公公司组织结构构的发展组织自我发展展能力现有组织管理理体系公司文化组织结构的其其他决定性因因素Example管理能力/控控制能力独立优化的机机制(如成功功的责任)企业家精神发发展空间资源可用性强项

组织/机制哪一种种值得维持/或是值得优优化弱项：

绝对对有必要性改改变公司哲学董事会/管理理层的愿景公司原则雇员接受程度度未来组织框架架SHA-4309-200099-01-19-x为了支持其信信息产品的发发展和国际化化战略，康佳佳集团率先从从集团组织调调整着手通过渠道的整整合来发挥各各业务单元在在分销上的协协同效应进一步强化和和完善集团内内部的激励体体系来增强各各业务单元和和各部门的发发展动力将集权型的管管理模式逐步步调整为分权权型的战略经经营单位模式式康佳的战略目目标集团化多元化国际化进行价值链后后向延伸，形形成精密模具具，注塑件，，元器件，包包装材料等产产品的自我配配套通过收购，形形成华南-华华北-东北，，-西北，-西南五方合合力的生产格格局以科技为核心心，进行多元元化发展依托美国硅谷谷开发公司的的技术优势加加快数字电视视的产业化进进程进入移动通讯讯领域在印度、墨西西哥设立生产产基地，以美美国、南美、、澳洲、印度度等为目标市市场，加速海海外市场的拓拓展进程力争在今后5年中提升国国际市场的销销售比重，达达到国内、国国际销售各50%的局面面例：康佳——组织创新新先行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分权化化的组织机构构为其多元化化发展提供了了一个广阔的的平台例：TCL集团总部组织织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部部资财管理本部部人力资源管理理本部经营管理本部部下属公司下属公司下属公司SHA-4309-200099-01-19-x科龙集团为提提高企业对市市场的反映速速度，已开始始从集团机构构精减和业务务整合进行组组织管理调整整科龙电器最高高管理层(总裁+5位集团副副总裁)职能部门业务单元战略发展部营销中心技术发展中心心生产采购部财务部人力资源部审计部……...科龙空调华宝空调空调事业部冰箱事业部冰柜事业部零部件事业部部科龙冰箱容声冰箱科龙三洋科龙集团组织织调整初步思思路机构精减市场营销管理理和售后服务务整合独立销售公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB. 组织变变革和管理体体系创新的内内容和程序SHA-4309-200099-01-19-x企业组织变革革和管理创新新内容包括6个方面，一一般应分阶段段进行推进组织结构管理模式定位位职责界定业务流程优化化电子化管理体体系(ERP)高效人力资源源管理体系成功战略对组组织的要求总体管理模式式定位母子公司关系系总部/分部核核心职能总部组织结构构决策/管理体体系部门设置人员编制核心子公司组组织法人治理结构构决策体系部门/机构设设置人员编制等责任中心划分分部门/岗位使使命，职责及及考核指标部门之间横向向协作岗位描述和人人员要求主要业务流程程的系统化决策流程管理流程经营业务流程程

(产、供供、销)建立有效的内内部信息系统统业务活动跟踪踪内部信息共享享外部信息跟踪踪经营业务的电电子处理销售/客户管管理制造采购管理业务的电电子化计划跟踪决策分析内部控制(信信用等)人力资源发展展战略核心团队培养养和发展计划划考核评价体系系工资与报酬体体系人员培养和发发展计划SHA-4309-200099-01-19-x集团公司的发发展战略目标标决定了集团团的组织管理理模式和核心心功能12345专业/多元化化业务发展市场和业务的的有效监控稳定高效的资资产及投资回回报新业务的发展展核心竞争力的的强化集团的核心管管理功能战略和规划企业经营和运运作监控投资管理(兼兼并和收购)人力资源管理理财务/收益/资产管理技术开发SHA-4309-200099-01-19-x根据在总部集集中的集团功功能可以形成成三种不同的的管理模式核心心功功能能财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销R&D采购购/物物流流销售售网网络络人事事管管理理财务管理战略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人员员配配置置集分分权权分权权集权权与与分分权权相相结结合合集权权财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销现金金管管理理+总总部部组组织织机机构构的的管管理理财务务/资资产产集团团规规划划监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并+总总部部组组织织机机构构的的管管理理重要要功功能能总部部功功能能+总总部部组组织织机机构构的的管管理理SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理模模式式有有着着不不同同的的结结构构和和目目标标不区区分分业业务务领领域域的的收收益益最最大大化化红利利/资资金金回回收收企业业的的高高质质量量控股股类类型型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服务务中央央部部门门类型型目标标战略略资资源源优优化化配配置置协调调的的管管理理界面面管管理理经营营者者队队伍伍所有有企企业业战战略略和和操操作作效效果果最最大大化化操作作控控制制、、功功能能和和业业务务领领域域优优化化市场场份份额额增增长长SHA-4309-200099-01-19-x集团团管管理理模模式式选选择择的的主主要要要要素素多种种经经营营化化程程度度业务务的的国国际际化化程程度度经营营业业务务重重点点日常常生生产产经经营营管管理理事事务务比比重重业务务领领域域管管理理的的专专业业化化程程度度集团团分分权权制制度度集团团领领导导的的管管理理要要求求财务务控控股股战略略管管理理控控股股操作作管管理理控控股股控股股形形式式影响响因因素素纯财财务务保留留操操作作高全球球高资产产经经营营低分权权低本地地低商品品经经营营高集权权SHA-4309-200099-01-19-x企业业文文化化和和管管理理风风络络也也直直接接影影响响管管理理模模式式的的选选择择和和应应用用管理理方方法法领导导风风格格决策策制制定定权威型命令型告知型顾问型合作型总公公司司作作决决策策控制制型型管管理理授权权型型管管理理例外外管管理理财务务目目标标管管理理下属属几几乎乎没没有有任任何何决决策策权权通过过预预算算制制定定以以及及目目标标管管理理来来进进行行控控制制，，但但不不作作直直接接影影响响各自自制制定定预预算算，，经经总总部部批批准准后后即即生生效效，，下下属属将将承承担担更更多多职职责责子公公司司作作决决策策SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理方方法法都都存存在在着着自自身身的的优优点点和和不不足足缺点点控制制型型管管理理授权权型型管管理理财务务目目标标管管理理定义义优点点企业业的的董董事事会会或或领领导导者者直直接接参参与与日日常常经经营营，，给给下下属属明明确确的的经经营营指指令令下属属没没有有任任何何决决策策权权，，完完全全按按照照领领导导者者的的决决策策执执行行例外外型型管管理理投资资类类型型分权管理集权管理下属属仅仅对对被被授授权权的的部部分分职职能能行行使使决决策策权权，，除除此此以以外外的的任任何何经经营营决决策策必必须须通通过过决决策策层层下属属被被授授予予较较大大的的经经营营决决策策权权决策策层层通通过过预预算算、、经经营营报报告告等等途途径径间间接接控控制制企企业业决策策层层仅仅对对在在下下属属决决策策权权力力以以外外的的个个别别重重大大事事项项行行使使决决策策权权董事事会会或或控控股股者者对对经经营营者者设设定定一一定定的的财财务务经经营营目目标标下属属在在经经营营过过程程中中有有充充分分的的决决策策权权力力决策策对对日日常常操操作作经经营营指指导导性性强强下属属在在经经营营过过程程中中的的特特定定领领域域有有自自主主权权决策策者者仍仍对对经经营营者者有有较较强强的的控控制制下属属对对日日常常经经营营具具有有较较大大的的决决策策权权力力决策策者者仍仍通通过过预预算算、、汇汇报报等等把把握握企企业业发发展展方方向向董事事会会的的管管理理简简单单、、目目标标明明确确企业业的的发发展展受受到到决决策策层层人人员员数数目目与与信信息息处处理理量量的的限限制制，，难难以以适适应应大大型型企企业业运运作作如果果授授权权范范围围较较小小，，下下属属仍仍无无法法及及时时处处理理经经营营问问题题对于于内内部部管管理理要要求求较较高高董事会对企企业发展没没有控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x罗兰•贝格格建议XYZ总公司司采取战略略管理型的的控管模式式，形成五五大战略业业务单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室项目案例：：XYZ总公司总体体架构SHA-4309-200099-01-19-x集团公司每每个层次需需要进行明明确的责权权利界定三个层次的的责权利划划分核心的管理理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的的战略规划划、控制和和协调财务预算和和控制高层管理人人员的人力力资源发展展、业绩考考核大型投资项项目的决策策战略业务单单元的经营营目标审核核战略业业务单单元的的发展展战略略规划划、监监控实实施与与资源源协调调战略业业务单单元的的财务务预算算和控控制人力资资源发发展、、绩效效评定定和激激励机机制集团战战略规规划的的实施施和控控制子公司司/分分支机机构运运作的的管理理和控控制具体业业务的的年度度计划划、预预算及及实施施战略略业务务单元元的规规划业务运运作的的监控控业务人人员的的业绩绩考核核和激激励机机制设设计管理重点SHA-4309-200099-01-19-x在组织织结构构设计计中，，必须须考虑虑集团团公司司与子子公司司的有有效协协调性性组织结结构管理模模式定定位职责界界定业务流流程优优化电子化化管理理体系系(ERP)高效人人力资资源管理体体系总部组组织结结构决策/管理理体系系部门设设置人员编编制核心子子公司司组织织法人治治理结结构决策体体系部门/机构构设置置人员编编制等等SHA-4309-200099-01-19-x按照推推荐的的战略略控股股模式式，罗罗兰••贝格格设计计如下下的组组织结结构1)1)二二级级企业(战略经经营单位位和试验验性项目目)未包包括在内内

2)唐唐总兼兼任董事事会主席席时的设设置会计3人分析监管管2人人融资/资资产2人项目研究究投资/撤撤资管理理资产管理理专家管理理投资管理理部(总经理理1人共共18人人)财务部(总经理理1人共共8人)执行委员员会(总总裁/副副总裁)董事会薪酬管理理委员会会战略/投投资委员员会审计委员员会任命委员员会审计专员员2)2人法律专员员2人公关专员员1人行政/文文秘/信信息4人人力资源源部(总经理理1人共共5人)战略控制制部(总经理理1人共共10人人)战略行业业研究2人人战略规划划3人协调监控控4人核心团队队管理2人人人事行政政和政策策2人培训发展展1人治理结结构支持功功能职能部部门项目案例例：某大大型民营营企业集集团公司司总部职职能结构构Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人治理理结构1法人治理理结构2法人治理理结构3集团为执执委会制制二级公司司总经理理制股东大会会控股层董董事会执委会SBU董事会SBU总经理股东大会会控股层董董事会执委会/总裁SBU董事长兼兼总经理理集团为执执行董事事制二级公司司总经理理制集团为执执委会制制二级公司司董事长长兼总经经理制集团公司二级公公司股东大会会控股层董董事会/执行董董事SBU董事会SBU总经理集团可选选择三种种法人治治理结构构SHA-4309-200099-01-19-x战略经营营单元应应拥有更更多的经经营决策策权战略经营营单元的的决决策权经营决策策对于战略略经营单单元资源源的分配配对于所属属子公司司的考核核对于组织织机构的的调整对子公司司高层管管理者的的人事权权SHA-4309-200099-01-19-x系统有效效的集团团管理要要求在垂垂直的管管理流程程中明确确责任的的分配例子：战战略控股股结构沟通企业业的战略略远景为业务单单元制定定远景和和战略目目标制定战略略规划为经营单单元制定定目标制定经营营计划自上而下下的过程程批准和合合并业务务计划批准/否决决经营计计划准备和提提交合并并的业务务计划提交经营营计划自下而上上的过程程分配资源源监督业务务单元监督和支支持经营营单元执行经营营计划自上而下下的过程程各层次的的责任集团(控股公公司)战略经营营单元经营单元元支持SHA-4309-200099-01-19-x每个层次次的决策策权和经经营重点点应该有有所不同同总部战略经营营单元子公司/分支机构构集团发展展战略制定/决策策参与经营策略略指导制定/决策策参与实施和具具体决策策指导决策/执行行各管理层层次的决决策权划划分SHA-4309-200099-01-19-x各战略单单元的业业务有两两种可选选择的管管理模式式特点适用于各子业务务单元自自有财务务、人事事等业务务管理功功能战略业务务单元总总部只负负责总体体协调与与业务方方向指导导战略单元元内各子子单元业业务差别别大各子单元元业务量量大、业业务管理理复杂如保险战战略单元元的保险险合同与与经纪公公司分别别管理战略业务务单元总总部集中中有关的的服务性性部门战略单元元内各子子单元业业务管理理模式相相近集中管理理可降低低管理成成本，加加强协调调如XYZ集团发展展中的各各贸易及及相关业业务战略业务务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务务单元(SBU)中央服务务部门子单元3子单元2子单元1如：财务务、人事事SHA-4309-200099-01-19-x对战略经经营单位位的法人人治理结结构也应应有明确确界定战略经营营单位董董事会会总经理下属业务务单元/职能部部室董事长一一般由集集团副总总裁担任任董事长不不参与战战略经营营单位日日常管理理总经理由由职业经经理担任任总经理负负责企业业的日常常经营管管理总经理直直接向战战略经营营单位的的董事会会汇报下属业务务单元/职能部部室直接接向总经经理负责责SHA-4309-200099-01-19-x各项管理理职责必必须落实实到具体体岗位，，并同考考核指标标联系起起来组织结构构管理模式式定位职责界定定业务流程程优化电子化管管理体系系(ERP)高效人力力资源管理体系系责任中心心划分部门/岗岗位使命命，职责责及考核核指标部门之间间横向协协作岗位描述述和人员员要求SHA-4309-200099-01-19-x专业公司司应该对对内部组组织机构构责任中中心进行行重新定定义专业公司司责任中中心服务功能能研究开发发功能制造功能能营销功能能行政部人力资源源部财务部采购部……质保部经营部服务中心心酌支成本本中心成本中心心利润中心心研究所研究开发发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司司产品B销售公司司用户服务务SHA-4309-200099-01-19-x财务部的的组织结结构和职职能、岗岗位设置置财务部(总经经理1人)分析监管管4人德隆集团团总部财财务管理理及会计计核算工工作德隆集团团财务数数据的收收集、保保存及汇汇总指导各二二级上市市公司财财务报告告的编制制及解释释税务处理理总共10人不包括各各SBU的财务总总监及投投资管理理部各项项目财务务主管会计3人制定集团团公司范范围内有有关的财财务制度度并指导导实施集团公司司的全面面预算工工作及预预算的调调整财务信息息系统的的设计与与实施偏差报告告的汇集集与分析析专项问题题调研与与提出分分析报告告各SBU财务总监融资与资资产管理理2人各投资项目财务主管集团资金金流动的的监控与与协调筹资方案案的设计计与实施施涉及公司司资产变变动及担担保、抵抵押等事事务的监监控及实实施参与与参与投资资项目的的财务风风险评估估金融机构构的沟通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帐帐务管理理是财务务分析及及控制系系统建立立的基础础职能工作重点点集团总部部的会计计核算，，费用和和成本的的控制编制集团团总部的的财务报报表税务管理理：包括括所得税税、增值值税、消消费税、、营业税税等利润预测测、利润润分配及及股利政政策各所属公公司财务务数据收收集，保保存及汇汇总合并集团团财务报报表，上上报决策策层、相相关政府府部门及及金融部部门总部的日日常财务务会计事事务合并集团团财务报报表根据会计计及财务务准则并并结合德德隆的实实际，制制定集团团内部统统一的会会计准则则与管理理办法必要时组组织财会会经理的的培训检查并督督促各子子公司(协助控控股、参参股公司司)建立立健全各各项财务务制度集团财务务制度指指导原则则的制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集团财务务部的职职能包括括四个方方面的内内容，本本报告主主要针对对如何加加快建立立德隆集集团的财财务分析析及控制制系统进进行重点点阐述财务部的的主要职能能财务分析析及控制制预算系统统财务汇报报系统财务控制制系统帐务管理理总部日常常财务会会计事务务集团财务务制度指指导原则则的制定定合并集团团财务报报表内外部关关系协调调内部协调调外部协调调资金调配配与资产产管理制定集团团本部的的资金调调配方案案资产管理理SHA-4309-200099-01-19-x财务部最最重要的的职能是是通过财财务分析析及控制制系统为为集团最最高管理理层提供供决策所所需的信信息，协协助公司司向既定定的战略略目标迈迈进财务分析析与控制制系统内容与作作用以年度目标标为依据，各各公司制制定财务务预算并并提交预预算依据据在总部与与各所属属公司相相互沟通通的基础础上调整整财务预预算，使使之依据据充分集团团财财务务部部通通过过总总体体协协调调，，汇汇总总及及审审核核财财务务预预算算，，可可保保证证集集团团年年度度战战略略计计划划的的具具体体落落实实建立立汇报递递交交机制，，以便及时汇总各各公公司司的的实实际际经营营状况况通过过汇汇集集报报告告，，可可了了解解各各公公司司的的预预算算执执行行情情况况集团团财财务务部部通通过过对对报报表表的的审审核核与与分分析析，，提提出出财财务务评评价价并并提提交交给给决决策策层层通过过将将现现有有的的企企业业按按重重要要性性进进行行分分类类，，可可以以重重点点确确保保重重要要企企业业的的运运作作与与经经营营得得到到适适时时的的跟跟踪踪与与监监控控针对产生的偏偏差的不同原因，及及时向公司管理层提出相应的控制措施预算系统财务汇报系统统财务控制系统统SHA-4309-200099-01-19-x主要工作根据战略部制制定的战略计计划安排编制制集团年度财财务预算，及及制定调整方方案审核集团公司司及各SBU年度财务计划划分析公司集团团及各SBU的财务报表及及监控报告根据预算及业业务运转情况况，安排编制制集团资金需需求计划融资，投资决决策的财务风风险的分析参与公司其它它部门评估，，决策，监控控过程中的计计划及分析工工作计划/分析制定集团范围围内的财务通通则，会计核核算办法和业业务流程制度度协调集团公司司与财政，税税务，金融部部门的关系协调跨部门工工作和SBU之间的合作制度/协调设计并审定与与战略部门的的战略意图相相配合的财务务监控系统建立对各SBU及投资项目的的财务监控系系统，并对其其经营活动提提供管理建议议提交集团财务务年度计划报报最高决策层层批准安排汇集各SBU及投资项目的的财务及监控控报告向战略部或最最高管理层提提交集团财务务及监控报告告及分析结果果向战略部或最最高管理层提提交集团资金金需求计划及及分析结果安排向公司其其它部门提交交评估，决策策，监控过程程中的计划及及分析报告报告监控/支持主持制定和明明确本部门各各岗位职责提出对下属的的任免意见决定内部人员员的调配培养骨干财务务人员不定期为SBU及各投资项目目财务主管开开设培训课程程对下属进行考考核并决定相相应奖惩制定执行公司司统一的财务务规章制定执行本部部门财务预算算财务风险控制制人事考核原则对公司经营状状况反映的真真实程度对各SBU及各投资项目目监控与协调调的有效性及及合理性对公司财务风风险的控制财务部部长岗岗位职责描述述举例SHA-4309-200099-01-19-x营销信息管理理体系和各个个层次在管理理内容上有不不同的侧重营销信息管理理侧重负责协助营销中心专业公司分公司总体市场信息息竞争对手信息息营销计划/控控制销售业务管理理营销支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理举例SHA-4309-200099-01-19-x为保证新组织织效率的充分分发挥，必须须对现有管理理业务流程进进行优化组织结构管理模式定位位职责界定业务流程优化化电子化管理体体系(ERP)高效人力资源源管理体系主要业务流程程的系统化决策流程管理流程经营业务流程程

(产、供供、销)建立有效的内内部信息系统统业务活动跟踪踪内部信息共享享外部信息跟踪踪SHA-4309-200099-01-19-x制定财务汇报报及控制流程程，使集团战战略得到准确确及时地贯彻彻(1)依据提出整理分析主要工作任务务收集该期间的的实际经营状状况数据对比年初提出出的预算指标标完成情况与上年同期经经营业绩进行行比较主要负责部门门战略经营单位位所属公司投资管理部所所属投资项目目主要工作任务务按总部的统一一要求制作量量化表格针对主要变动动事项从质的的方面进行分分析，找出变变动缘由主要负责部门门战略经营单位位投资管理部所所属实验性企企业主要工作任务务汇总所属单位位的量化表格格汇总所属单位位的财务变动动分析报告主要负责部门门财务部主要工作任务务将本企业上年年同期及本年年前期经营状状况进行纵向向分析提出相应的经经营调整对策策及管理要求求抄送战略控制制部及投资管管理部主要负责部门门财务部举例SHA-4309-200099-01-19-x制定财务汇报报及控制流程程，使集团战战略得到准确确及时地贯彻彻(2)主要工作任务务审议由财务部部提交的综合合评估报告从战略实施角角度及集团发发展角度提出出意见主要负责部门门执委会主要工作任务务若非重大项目目调整，则由由财务部修改改相应所属单单位的经营管管理调整方案案主要负责部门门财务部主要工作任务务审批综合财务务评估报告从战略发展角角度决策是否否需对重大事事项进行调整整主要负责部门门董事会主要工作任务务执行总部的战战略调整、经经营计划及实实施方案确保总部的意意见得以正确确地贯彻主要负责部门门投资管理部战略经营单位位初审核修改决策实施监督主要工作任务务由执委会监督督反馈意见并并及时准确地地实施主要负责部门门执委会举例SHA-4309-200099-01-19-x财务汇报及控控制流程所属各投资项项目的

预算算指标和经营营业绩所属各公司的的预算指标和经经营业绩制作量化表格格

及进行财财务分析制作量化表格格

及进行财财务分析汇总报表及财财务分析报告告审议综合财务务评估报告并并提出意见修改建议存档档监督调整战略略得到准确及及时的贯彻执行总部的调调整战略执行总部的调调整战略审批修改方案案是否是重大事事项调整修改方案存档档是否提出修改方案案人力资源部投资管理部财务部战略控制部执委会董事会战略经营单位位依据提出整理分析初审核修改决策实施监督进行分析,并并提出相应调整对策策及要求抄送投资管理理部抄送战略控制制部举例SHA-4309-200099-01-19-xY集团财务务分析及控制制报告日期董事长—工业业企业—重要财务数据据实际发生数预算数实际与预算偏偏差百分比去年发生数产品销售净收收入销售贡献净利润净现金流量货币资金产成品库存金金额应收帐款董事长/总经经理经营报表表[货币单位：人人民币元]1.实际际情况与年度度财务预算产产生偏差的原原因及存在的的问题2.解决决的方法与对对策3.未来来的发展预测测及建议日期总经理本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月去年累计举例SHA-4309-200099-01-19-x人力资源的管管理是制约现现代企业成功功的关键组织结构管理模式定位位职责界定业务流程优化化电子化管理体体系(ERP)高效人力资源源管理体系人力资源发展展战略核心团队培养养和发展计划划考核评价体系系工资与报酬体体系人员培养和发发展计划SHA-4309-200099-01-19-x当今市场竞争争根本上说是是对人力资源源的竞争自然资源消费费的生产流程简单低附加值生产产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用用投入技术更新技术密集型生生产技术附加值持续创新有创造力的想想法具有客户针对对性的服务个性化的产品品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞竞争技术资源和竞竞争资本资源和竞竞争自然资源的竞竞争SHA-4309-200099-01-19-x中国企业应尽尽快建立一套套系统有效的的人力资源管管理体系进行职位分析析，建立完善善的岗位描述述制定公司全员员业绩考核办办法建立完善的员员工工资体系系建立员工长期期激励计划制定员工长期期发展和培养养计划12345人力资源管理理预计的效果中国企业的主主要问题解决办法缺乏中长期的的人力资源发发展规划缺乏明晰的岗岗位描述和任任职标准缺乏科学的高高层管理人员员的选拔和任任免机制对高层管理人人员和核心技技术人员缺乏乏业绩考核和和长期激励机机制员工工资与职职责大小和要要求技能之间间关联性不强强缺乏对企业文文化的积极导导向作用建立科学的人人员选拔和任任免机制，加加强用人的科科学性建立一个激励励的工作环境境，有利于于吸引人才和和

留住人力力企业凝聚力加加强，工作效效益和工作热热情提高倡导积极的组组织变化和企企业价值观，，推动企业战战略的实施SHA-4309-200099-01-19-x在知识经济中中，人力资源源组织的功能能和结构要根根据人力资源源战略重新定定义，以适应应其发展的需需要人力资源主管作为内部的

咨询顾问，要提供过程

支持并非仅仅是管理者柔性结构集中于核心功能并以服务分权管理人力资源中心职能

更加精炼众多追求目标标的特定人力力

资源活动动和任务，可可精简业务务流程和人力力资源管理系系统新的人力资源组织特点SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后的的员工激励机机制将由3个个重要方面组组成员工激励机制制报酬体系总部职能部门门员工的报酬酬体系战略经营单元元非业务人员员的报酬体系系战略经营单元元业务人员的的报酬体系业绩评价/考考核总部职能部门门员工的业绩绩战略经营单元元非业务人员员的业绩战略经营单元元业务人员业业绩员工培训业务人员的培培训管理人员的培培训SHA-4309-200099-01-19-x总部职能部门门考核工作完成成的质量与完完成率考核战略经营营单元对职能能部门服务的的评价考核工作的态态度与能力战略经营单元元业务人员以经营业绩为为导向建立透明的奖奖励制度建立简便、可可操作的方法法，以制度而而非经理决定定业务人员的的收入战略经营单元元非业务人员考核工作的态态度与能力考核工作的质质量与完成率率对于不同类型型的人员，XYZ总公司司必须采用不不同的激励制制度原则激励原则SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议XYZ总公司司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮动工资制奖励系统财务奖励非财务奖励浮动工资制固定可变的工作/技能能力工资业绩工资奖金/提提成养老金股权名誉社会地位会员资格培训...SHA-4309-200099-01-19-x浮动工资制必必须与业绩的的考核紧密结结合额外利益个人奖金变动工资固定工资奖金公司总体业绩绩战略业务单元元业绩非财务的社会会利益由于非凡的个个人业绩或特特别贡献带来来的附加奖金金集团管理人员员的薪资与公公司总体业绩绩挂钩基本工资责任职务主要性资历市场薪酬水平平子公司业绩战略业务单元元管理人员的的薪资与战略略业务单元和和公司总体业业绩挂钩子公司的人员员的薪资与战战略业务单元元和子公司业业绩挂钩SHA-4309-200099-01-19-x电子化管理是是一种必然趋趋势，也是电电子商务发展展的基础，每每个企业应针针对自身情况况制定适合自自身特点的ERP实施方方案组织结构管理模式定位位职责界定业务流程优化化电子化管理体体系(ERP)高效人力资源源管理体系经营业务的电电子处理销售/客户管管理制造采购管理业务的电电子化计划跟踪决策分析内部控制(信信用等)SHA-4309-200099-01-19-x国内不少企业业上ERP项项目同企业管管理创新并没没有结合起来来“我们上什么么ERP软件，不是同同国内对手比比，而是同HP、康柏、IBM看齐，……——联想某某经理“我们花了几几百万上ERP，但目前的作用用仅是个高级级586计算算机”——某某上市公司司制造部经理理“现在很多企企业上ERP，仅仅实现了电电子数据的处处理(EDP)，并没有提供管管理和决策所所需的分析和和支持”——某管理教教授“Oracle比较适用于中中国企业，开开发灵活，SAP太复杂，特别别是第二次开开发”——某某IT专家“SAP系统很完善，，有许多模块块可供选择，，Oracle没有SAP规范”——某某IT专家资料来源：罗罗兰•贝格访访谈Back-upSHA-4309-200099-01-19-x企业集团管理理信息系统项项目的实施必必须以项目目目标为出发点点营销管理信息息系统项目的的三大目标管理创新管理效率经营效应建立系统化的的管理和决策策体系在大量数据分分析的基础上上进行科学决决策，而不是是凭感觉只有对市场环环境和业务进进行及时的跟跟踪，才能对对市场变化作作出快速反应应缩短业务流程程(订单、信信息反馈、发发货等)处理理时间减少不必要的的重复性数据据处理工作信息传递速度度快通过有效的销销售预测和计计划管理降低低库存对投入资源的的使用效果进进行及时的评评价，提高资资源利用效率率，减少浪费费降低运作成本本提高总体竞争力SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议集团团公司建立营营销信息三级级管理体系营销信息管理理层一级二级三级集团营销中心心专业公司营销销系统区域销售分公公司支持和服务的的部门/岗位位总裁/营销副副总营销管理委员员会集团各职能部部门专业公司总经经理营销副总/品品牌经理专业公司研究究开发、制造造等系统和职职能部门品牌营销部市市场策划与监监控分公司经理业务主管/业业务代表区域市场策划划和监控主要服务的部部门/岗位需要服务的部部门/岗位项目例子SHA-4309-200099-01-19-x在三级营销信信息管理体系系中，营销中中心、专业公公司和分公公司承担不同同的职能和担担负不同的角角色营销中心核心职能角色定位建立和管理营营销信息库完善文件管理理和信息交流流制度，推动动信息共享综合营销信息息的深度加工工为营销管理委委员会的营销销决策提供信信息支持负责对总体营营销信息系统统进行维护和和管理负责分公司的的营销信息的的收集、整理理、存储和管管理及时、真实地地传递营销信信息接受营销中心心和专业公司司的业务指导导和监督对上级部门的的信息反馈和和服务，提出出改进意见信息中心专业公司分公司负责对本系统统营销信息的的收集、整理理、存储、分分析和统一管管理为本部门营销销决策者及集集团高层提供供信息服务和和决策支持建立和管理本本系统的营销销信息平台，，推动专业公公司内部的信信息交流负责对本系统统及下属分公公司的营销信信息工作进行行管理和协助助接受集团营销销中心信息主主管部门的业业务指导和管管理信息分中心信息基站项目例子SHA-4309-200099-01-19-x罗兰贝格建议集团团的内部营销销信息系统由由五个子系统统组成总体市场信信息

子系统统竞争对手信信息

子系统统营销计划控控制

子系统统营销支持子子系统销售业务管管理

子系统统报告系统/决决策支持项目例子SHA-4309-200099-01-19-x结合公司的实实际状况，五五个子系统可可以进一步进进行模块化细细分五大子系统模模块结构营销支持子系系统销售业务管理理子系统营销计划/控控制子系统竞争对手信息息子系统总体市场信息息子系统广告创意库广告/促销销售计划/控控制战略动态宏观经济/相相关行业媒体组合策略略库销售业绩/数数据产销计划经营/财务总体市场状况况促销活动方案案库客户档案费用预算产品/卖点消费者信息品牌沟通方案案库售后信息库存控制营销策略流通渠道销售提升成功案例库物流信息应收帐/信用用额度控制市场表现人员与绩效主要营销管理理人员SHA-4309-200099-01-19-x过渡期营销信信息系统将仍仍然以手工操操作为主过渡期营销信信息管理系统统营销信息系统E-mailIntranetIntranet营销报告检索索营销报表(定定期)营销信息数据据库书面报告(营销中心)(专业公司)(分公司)营销报告报告目录对管管理岗位公开开分级管理严格报告借用用手续固定营销报表表分公司定期电电子邮件(传传真)到总部部总部各部门通通过内部电子子网传递手工操作电子化操作(集团各部门门)(专业公司各各部门)(各省分公司司)书面报告书面报告SHA-4309-200099-01-19-x最终应建立完完全电子化的的营销信息管管理系统营销信息系统营销报告检索索营销报表(定定期)专业调

查公公司目标标所有报告和表表格都电子化化建立适应电子子化管理的管管理制度和保保密协议同主要经销联联网可直接进入有有关专业信息息数据库(如如：天气预报报等)书面报告仅供供归档备用经销商

数据据库营销报告库营销信息数据据库报告报告外部信息库……WWWWWWWWW(集团各部门门)(专业公司各各部门)(各省分公司司)目标营销信息息管理系统SHA-4309-200099-01-19-x在消费品行业业SAP的应应用最普遍，，其主要原因因是其强大的的销售模式和和同物流及零零售业的良好好可沟通性BaanSAPOraclePeopleSoft汽车制造业消费品零售业制药业加工业高科技高市场份额较高市场份额市场份额一般无市场较低市场份额SHA-4309-200099-01-19-x不同规模的企企业对管理软软件的选择也也有所侧重软件中不同规规模的用户比比重用户数>500250~50050~2500~50Source:中国信息产业业部Back-upSHA-4309-200099-01-19-x但他们的价格格水平相差很很大Source:中国信息产业业部ERP软件SAPOracleBaanJ.D.EPeopleSoft…专业软件RAMGoldMineERP软件用友金蝶…专业软件专业定制商高档中档低档ERP软件SSAQADCAFourthShift…专业软件信用保镖…平均2500美金/用户户*平均1500美金/用户户软件价格对比比平均1000美金/用户户*：指每一个用户户名SHA-4309-200099-01-19-xC. 如何成成功地实施组组织和管理体体系变革SHA-4309-200099-01-19-x成功的组织机机构改革必须须从组织机构构调整和人员员的转变两方方面着手才能能保证方案的的成功实施组织机构改革革发展战略/目标结构/流流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改改革必须在以以上六个方面面都采取措施施组织改革措施施：首先必须对对发展战略目目标达成共识识，针对不同同目标要求调调整结结构流程和管管理体系人员调整措施施：通过强化培培训，改变人人员的态度后后才能形成新新的行为方式式逐步推进：在关键领域域进行突破后后，再全面推推进SHA-4309-200099-01-19-x在改革的每一一个行动都有有来自各方面面的阻力典型的改革阻阻力组织机构战略保守：仅停留在现有有业务而缺乏乏对新发展方方向的考虑，，目标保守结构和流程缺乏责任：官僚机构，，部分管理人人员拒绝变革革管理系统缺乏灵活性：：特别是人力资资源管理对不不同岗位和行行业的适应性性人员123新知识缺乏：不愿学习新的的知识，对市市场环境变化化反映迟钝态度消极：怀疑，无所所谓，免强参参与，过去失失败教训等行为保守：不愿偿试和冒冒险456Back-upSHA-4309-