某咨询xx公司战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1TCQ011129BJ(GB)目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2TCQ011129BJ(GB)第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3TCQ011129BJ(GB)战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4TCQ011129BJ(GB)战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5TCQ011129BJ(GB)除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6TCQ011129BJ(GB)使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7TCQ011129BJ(GB)公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8TCQ011129BJ(GB)第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9TCQ011129BJ(GB)战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10TCQ011129BJ(GB)在哪儿竞竞争一个完整整的战略略描述应应该在五五个相互互协调的的子轴上上定义客客户的业业务活动动：顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度11TCQ011129BJ(GB)如何竞争争一个完整整的战略略应该清清楚地描描述客户户与四组组市场参参与者的的关系：：为顾客提提供“价价值方案案”防止客户户在市场场上被竞竞争者取取代建立与主主要供货货商、分分销商建建立良好好关系（有时））建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系12TCQ011129BJ(GB)“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。13TCQ011129BJ(GB)如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样样的价值值方案对对于目标标细分市市场为什什么是优优秀的显然有充充足的需需求显然有有足够够的回回报在竞争争者的的价值值方案案影响响下仍仍然可可行革新方方案在在当前前经营营环境境中是是可行行的是客户户几个个可能能的价价值方方案中中最好好的清晰、、简单单14TCQ011129BJ(GB)公司在在如下下几个个条件件下可可以有有持久久的竞竞争优优势：：顾客能能感到到客户户与竞竞争者者的产产品在在重要要产品品/传传递特特征上上有明明显的的不同同（即即客户户创造造、传传递并并交流流着一一个卓卓越的的价值值方案案）。。这种不不同直直接来来自与与客户户与竞竞争者者的““能力力差别别”。。竞争者者不能能或不不愿采采取行行动弥弥补这这种差差别。。第三个个条件件可能能是最最难达达到的的。15TCQ011129BJ(GB)如何竞竞争：：持久久竞争争优势势的种种类竞争优优势种种类结构性性优势势良好声声誉业务系系统优优势内在技技能对竞争争者的的行为约约束竞争结结构(如：：市场场重点点、规规模经经济））顾客结结构（（如：：地理理上、、转换换壁垒垒）资源获获得政府影影响（（如：：管理理、反反垄断断）声誉（（如：：品牌牌）顾客习习惯优秀设设计能能力某职能能部门门的优优秀表表现（（如：：低成成本生生产））跨职能能部门门合作作跨职能能部门门能力力（如如：服服务、、满足足顾客客需求求）组织技技能（（如：：高效效率的的竞争争）创新适应性性“相应应的缺缺陷””（如如：调调拨能能力））害怕报报复自愿约约束缺乏意意志力力16TCQ011129BJ(GB)何时竞竞争第三个个业务务战略略的轴轴表示示：公公司有有时会会有许许多互互不影影响的的选择择，必必须排排列这这些举举措的的时间间次序序；或或是在在不同同的阶阶段有有不同同的战战略选选择机机会。。这时时，我我们必必须决决定战战略动动作的的时间间性。。何时竞竞争并并不是是一个个在所所有行行业都都必须须重视视的轴轴，但但它在在如下下行业业很重重要：：随时变变化的的，优优势来来源快快速转转换的的行业业（如如：由由于科科技快快速变变化））。结构性性竞争争优势势不重重要的的行业业。例例如胜胜败主主要取取决于于一系系列优优秀的的市场场动作作，而而不是是建立立一、、两项项长期期竞争争优势势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争，这这些优势势中的每每一个都都是会被被模仿的的，但也也会被客客户的下下一个优优势所取取代。（（这是个个不断增增加创新新的战略略）17TCQ011129BJ(GB)战略构架架：何时时竞争何时竞争争非持续非均衡无结构性性优势对重要性性起作用用的条件件何时竞争争的量度度市场进入入/退出出的时间间性施行投资资或运作作战略选选择是否改变变竞争基基础或是是创新获得一系系列暂时时优势（（不断创创新）18TCQ011129BJ(GB)在特别多多变的环环境中，，一些专专家发现现建立很很高的机机动性对对公司战战略是很很关键的的。随着着知道更更多的市市场信息息和公司司建立起起竞争能能力，公公司不断断地增加加新战略略，这样样才可能能实现机机动性。。在这种种环境中中，由于于不确定定性，竞竞争优势势的持续续时间将将减短。。19TCQ011129BJ(GB)一系列紧密联联系的举措客户必须将业业务概念转化化为一系列有有形的举措，，使得：1.顾客、竞争争者、供应商商、分销商改改变其行为，，而为客户创创造财富，或或2.改改变客户的成成本结构和/或资产使用用以在任何给给定的产出水水平上提高利利润。20TCQ011129BJ(GB)一系列紧密联联系的举措：：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：证证券公司的债债券业务）餐饮业（如：：快餐业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21TCQ011129BJ(GB)原始业务系统统是一个有效效的工具。然然而，在设计计一个业务系系统时，我们们建议顾问使使用VDS模模型（价值传传递系统）。。这个模型专专注于为顾客客提供产品特特性/利益/价值的核心心作用，及在在设计业务系系统的各部分分时都要考虑虑价值的重要要性。在VDS中，业务务系统各职能能部门被归类类在三个基本本职能中：选选择价值、提提供价值和传传递价值。作为本材材料介绍绍的战略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用时，顾顾问应该该已经完完成了第第一步（（选择战战略），，这应该该是前面面所述的的战略构构架/业业务概念念的一部部分。选择价值值理解价值取向提供价值值传递价值值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22TCQ011129BJ(GB)第3章:发展展战略思思考流程程23TCQ011129BJ(GB)发展战略略思考流流程设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响并并选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24TCQ011129BJ(GB)第1步:设定目目标每一个战战略都必必须建立立在顾问问与客户户对战略略（财务务）目标标有一致致认识的的基础上上。这一一阶段的的核心概概念框架架已经在在第1章章介绍过过了。这这里要补补充的是是，作为为公司面面临的各各种条款款的结果果，顾问问组和客客户必须须尝试明明确/理理清需要要做出的的决定。。25TCQ011129BJ(GB)第2步:定义经经营单元元定义经营营单元是是重要的的一步，，然而有有时为追追求战略略形成而而被草率率、肤浅浅地进行行。投入入时间和和人力进进行定义义经营单单元是很很关键的的，不这这样做将将会导致致有缺陷陷的战略略发展。。定义经经营单元元有五个个潜在决决定因素素：产品顾客群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素26TCQ011129BJ(GB)第3步步:进进行行环环境境分分析析27TCQ011129BJ(GB)第3步步:进进行行环环境境分分析析外部部变变革革反馈馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈馈合作作/对对抗抗行业业制造造商商技术术突突破破政府府政政策策/管管理理改改变变国内内国际际口味味/生生活活方方式式的的转转变变需求求经经济济学学替代代产产品品可可获获得得性性产品品差差异异性性增长长率率变更更性性/周周期期性性供给给经经济济学学生产产商商集集中中度度进口口竞竞争争生产产商商差差异异性性固定定/可可变变成成本本结结构构产能能运运用用科技技机机遇遇供给给曲曲线线进入入/退退出出壁壁垒垒产业业链链经经济济学学供应应商商讨讨价价能能力力顾客客讨讨价价能能力力信息市市场失失败纵向市市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品品/研研发分销产能改改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥剥离纵向整整合前向/后向向整合合纵向合合资企企业长期合合同内部效效率成本控控制物流过程发发展组织效效能财务盈利性性价值创创造科技发发展雇佣对对象28TCQ011129BJ(GB)哈佛教教授麦麦克尔尔•波波特在在他1980年年出的的书《《竞争争战略略》中中介绍绍的钻钻石模模型：：行业业和竞竞争者者分析析技术术，是是可以以替换换上面面分析析的一一个模模型。。尽管管钻石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麦麦肯锡锡认为为S-C-P模模型在在行业业分析析上更更加强强有力力，因因为S-C-P：要求一一个更更加严严格的的战略略分析过程，，而不不仅是是定型型的和和描述述性的的着重把把行为作为取取得业业绩的的关键键有清晰晰的动态模式来来解释释如何何及为为什么么业绩绩随时时间而而改变变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。29TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-钻石模型30TCQ011129BJ(GB)作为对波特模模型的改进，，我们建议使使用行业参与与者模型来划划分行业参与与者，及使用用微观经济学学工具分析各各参与者。要要重申的是，，环境分析的的目的是对环环境结构及行行业中各类参参与者的可能能行为有更深深的理解：客户顾客（需求分分析）生产商（供给给和竞争分析析）供应商（如果果有）独立分销渠道道（如果有））市场环境（宏宏观经济环境境，政府政策策，科技，和和社会变革））下面的微观经经济工具是从从《微观经济济模型》中节节选的，我们们推荐阅读该该书。31TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32TCQ011129BJ(GB)分析客户既然客户是产产品和服务的的供应商，客客户分析应从从内部经济着着手，理解现现有收入的来来源。同时，，其他几项也也应被细致了了解：内部经济，尤尤其是：成本结构（固固定/可变成成本分配）成本行为（导导致成本的因因素）收入结构（考考虑竞争者的的定价）为各主要的顾顾客群服务的的相关经济学学（见下部分分）未充分使用的的产能目标/使命/愿望战略性平衡表表，包括资源源，独特的、、具杠杆性的的竞争力，和和缺陷（在第第2章讨论））现在与顾客的的关系，包括括：价值方案目标细分市场场顾客忠诚度竞争性行为（（下面描述））与供应商和分分销商的关系系而且，顾问组组应该关心客客户的业务绩绩效，从而理理解客户的财财富创造及分分配，这点前前面有所描述述。33TCQ011129BJ(GB)顾客/需求分分析需求结构和顾顾客行为（即即需求分析））最好用三阶阶段来分析：：需求/购买因因素：确认一份顾客客需求、购买买因素、价格格水平的全面面列表。确认总体需求求模式，包括括需求动因，，需求增长和和周期。分解解购购买买交交易易过过程程，，包包括括定定义义““总总体体顾顾客客满满意意度度””。。不同细分市场场的存在（或或不存在），，每个细分市市场被定义为为下面两个轴轴的交叉点：：价值差别和和服务经济性性的差别。价值细分的轴轴上集合了这这样的顾客群群，即类似的的产品特性对对他们有类似似的（真实的的和感受到的的）利益。服务经济性的的轴上集合了了这样的顾客客群，即厂商商服务同一顾顾客群时有相相同的成本/收入/利润润经济性，服服务不同的顾顾客群时的服服务成本经济济性是截然不不同的。需求弹性，这这要求对细分分市场、替代代产品和讨价价能力进行认认识。顾问组可以使使用麦肯锡大大量的工具对对客户的现有有及潜在顾客客进行深入理理解。34TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析需求/购买因因素市场细分需求弹性预测测35TCQ011129BJ(GB)近年来，我们们靠集中力量量在需求细分分潜力上下工工夫，而不断断提高战略质质量。作为需需求细分的基基础，价值细细分被定义为为这样同一组组交易，即一一组交易中顾顾客为同一感感受到的的利利益支付同一一价格，因为为价值等于利利益减价格：：在合适的购买买环境中交易易基础上的细细分在充分理解影影响需求和购购买全部因素素前不要进行行细分通过细分预测测需求发展赢得细分分市场的战略略“艺术”是是不断权衡不不同的传递价价值能力（即即利益减价格格）之间的优优越性差别的的过程。36TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析价值=收益-价格…然而，为一个细分分市场服务的的成本将会随随更多的（更更好定义的））细分市场而而增加更多的细分市市场意味着更更多的不同点点，这样从一一个为每个细细分市场定做做的产品或服服务就会带来来更多的收益益。对战略者的挑挑战：发现最最有利于“利利益-成本””权衡的细分分标准（如：：细分市场的的数目和定义义）。37TCQ011129BJ(GB)顾问组可以通通过许多方法法估计需求弹弹性，包括消消费者态度调调查，直接观观察交易，及及消费者访谈谈。然而，要要严格估算弹弹性，顾问组组应尝试使用用下列三种模模型/方法中中的一种：历史数据回归归分析使用产品对顾顾客的经济价价值（EVC）构造需求求曲线使用组合分析析构造需求曲曲线38TCQ011129BJ(GB)竞争者/供给给分析为充分认识竞竞争者，顾问问组应该理解解：行业供应结构构——至少，，这包括理解解供应商数量量，他们在成成本和重点上上的不同，及及他们面临的的进入、移动动、退出壁垒垒。在那些成成功来自于成成本优势而不不是产品差异异性的例子中中，顾问组应应对结构有更更深入的理解解——尽可能能构造行业成成本曲线（如如：供应曲线线，这点下面面将有详细论论述）。供应商内部成成本行为———指单个供应应商的成本如如何随战略选选择而改变。。尽管并不是是每个供应商商的这部分都都必须了解，，当顾问组必必须对行业的的有总体认识识：固定/可变成成本划分及其其内涵带来成本的因因素（即：顾顾客重量，单单独订单数量量，订单额，，复杂程度，，时间）成本变动———即：学习曲曲线；当地、、地区、国家家、全球经济济规模对科技局限性性的弥补现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位（例例如：他们的的价值方案？？他们改变定定位的困难程程度？）投资（他们所所增加的产能能？他们是否否在投资以获获得市场份额额？如果是这这样，是否投投资于研发，，广告，产品品发展，或是是其它的？））获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度（竞竞争者是否会会发动侵占行行动？他们如如何应付其他他人的行动？？）39TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线40TCQ011129BJ(GB)行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。41TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环环境分析析-行业业成本曲曲线价格供给潜在进入入者现有供应应商需求进入壁垒垒带来的的价值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量42TCQ011129BJ(GB)供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分销商商的（基基础）经经济学每个主要要的供应应商和分分销商满满足客户户绩效的的能力标标准。例例如，生生产商应应分析每每个分销销渠道的的三个重重要方面面：使用该渠渠道的收收入/成成本的经经济考虑虑（效率率）该渠道向向大部分分目标市市场顾客客的传递递能力（（效果））该渠道给给产品带带来在最最终用户户心目中中的积极极或消极极作用供应商/分销商商行业与与客户所所在行业业间的讨讨价还价价能力，，及这种种能力的的变化。。43TCQ011129BJ(GB)分析市场场环境因此，分分析市场场环境应应从以下下四个方方面：科技变革革政府政策策变更社会变革革宏观经济济环境44TCQ011129BJ(GB)第4步:产生战战略选择择发展战略略流程中中最重要要的一步步是产生生战略选选择———尽管它它经常花花费最少少的时间间，也是是麦肯锡锡过去拥拥有最少少模型的的一步。。顾问组应应在项目目的前期期就花力力气产生生战略选选择———最迟不不超过进进入环境境分析后后的2到到3周。。不应该该等到传传统的““三阶段段分析的的第二阶阶段”。。第二二章章介介绍绍了了一一个个对对战战略略概概念念和和业业务务系系统统简简单单描描述述的的。。然然而而，，必必须须详详细细指指出出何何地地，，如如何何，，及及何何时时竞竞争争的的内内容容，，以以判判断断在在竞竞争争中中的的生生存存能能力力；；也也必必须须详详细细描描述述业业务务系系统统，，以以确确定定这这个个战战略略选选择择是是否否可可行行。。为了了帮帮助助顾顾问问组组产产生生战战略略选选择择、、我我们们开开发发了了几几个个模模型型，，例例如如战战略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、业业务务动动力力学学。。最最综综合合的的模模型型是是由由微微观观经经济济中中心心和和战战略略发发展展中中心心开开发发的的————5-Cs模模型型（（正正式式称称为为4-Cs模模型型））。。这这个个流流程程使使我我们们区区别别于于我我们们的的竞竞争争者者，，而而在在市市场场上上取取得得独独特特位位置置。。我我们们建建议议所所有有顾顾问问组组都都用用它它产产生生战战略略选选择择。。45TCQ011129BJ(GB)5-Cs模模型（（下面面所示示的供供给、、需求求曲线线）清清楚展展示了了客户户在现现有业业务中中所有有可能能提升升利润润的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激励励顾问问组以以供应应商、、客户户、分分销商商现有有的利利润，，及消消费者者享有有的““超额额”价价值为为目标标而思思考战战略举举措。。如下下面的的供给给、需需求曲曲线所所示，，客户户可以以：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户手手中（图图中②部部分）获得消费者享享有的剩剩余价值值，有些些消费者者要为产产品多付付费，当当他们不不是被强强迫的，，因为以以前的价价格是由由边际消消费者决决定的。。（图中中③部分分）由扩展基基本需求求而创造剩余价值值，由此此增加行行业总收收入和利利润———如，需需求曲线线下的全全部区域域（图中中④部分分）与供应商商、消费费者、或或竞争者者合作获取剩余余价值（（图中⑤⑤部分））在产生战战略选择择阶段，，顾问组组应该系系统地（（可能是是先后地地）检查查这些源源泉，并并使用下下面及《《微观经经济模型型》描述述的工具具。46TCQ011129BJ(GB)第4步:产生战战略选择择-5-Cs模型①竞竞争争剩剩余余价价值值②从从供供应应商商处处集集中中剩剩余余价价值值②从从渠渠道道处处集集中中剩剩余余价价值值③获获得得消消费费者者剩剩余余④创创造造新新需需求求成本本成本本成本本客户户⑤合合作作获获取取剩剩余余价价值值产量量原材材料料供供应应商商OEM零售售商商价格格47TCQ011129BJ(GB)1.竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值著名名的的，，而而又又经经常常被被忽忽视视的的下下面面三三点点可可以以帮帮助助顾顾问问组组寻寻找找这这个个““C””中中的的战战略略选选择择：：尽管管许许多多作作者者都都贬贬低低持持续续性性竞竞争争优优势势的的作作用用，，当当他他人人使使竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值的的中中心心————尽尽管管现现在在任任何何一一种种竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间都都比比前前几几年年短短，，传传统统的的竞竞争争优优势势在在大大多多数数行行业业中中都都仍仍是是获获得得诱诱人人回回报报的的关关键键。。顾问组应该注注意：尽管人人们总是喜欢欢寻找那些超超越所有人的的战略优势，，实际上只需需要找到一个个超越一些或或大多数可见见的竞争者的的优势，以保保护剩余价值值就行。产生战略选择择时，顾问组组应比通常所所做的更广泛泛地寻找竞争争优势的种类类。至少有两两大类竞争优优势，每一类类又有几小类类：专有资产：物理资产地点/“空间间”分销/销售网网品牌/声誉专利关系特有的竞争能能力而实现：：不断创新控制过程/行行为管理信息管理长期结构构性优势创造/维持专专有资产48TCQ011129BJ(GB)2.集中剩余余价值顾问组考虑了了所有的相关关“竞争”选选择后，就应应开发可能的的举措以将价价值链上其它它环节的剩余余价值集中到到客户环节上上。实施集中中举措可以和和竞争者一起起进行或单独独进行。然而而，每种情况况下，都应列列出行业剩余余价值链以分分析确定“集集中”的机会会，然后再按按下面三点检检查集中机会会：用S-C-P分析“市场场失败”的相相关讨价能力力及可能性跳越价值链环环节的机会分析利益相关关者剩余下面分别讨论论。49TCQ011129BJ(GB)确定是否有集集中机会的第第一步是列出出行业剩余价价值链，展现现每个环节上上生产者的最最小成本及进进行低成本生生产者的经济济剩余价值（（下面列出特特种工具行业业的剩余价值值分配）工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损50TCQ011129BJ(GB)顾问组确定现现存价值链上上那些环节拥拥有剩余价值值后，就要寻寻找机会了。。第一步，分分析客户和它它每个供应商商、分销商间间的讨价能力力对比，及获获得信息或纵纵向市场失败败的可能性。。顾问组已经经熟悉了基本本流程——进进行分析的关关键包括：1.分析每个个主要供应商商、分销商，，而不要指望望行业的整体体一般性分析析2.突突破表面现象象。例如，即即使某个供应应行业是高度度集中的，如如果它面临产产能过剩和固固定成本过高高等问题，其其讨价能力也也是很弱的。。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。51TCQ011129BJ(GB)3.获得消费费者剩余52TCQ011129BJ(GB)为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。53TCQ011129BJ(GB)4.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。54TCQ011129BJ(GB)购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。55TCQ011129BJ(GB)产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。56TCQ011129BJ(GB)替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。57TCQ011129BJ(GB)5.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销商和零零售商竞争者58TCQ011129BJ(GB)最后，产生生战略选择择时用业务务动态模型型检验所有有举措是没没有意义的的。业务动动力学全面面描绘了举举措的原因因和后果，，而不是线线性的，模模式化的。。业务动态态的观点包包括：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。59TCQ011129BJ(GB)第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在在制定定战略略选择择阶段段花足足够的的时间间就可可以避避免第第一个个错误误。使使用可可获得得的信信息，，将一一系列列的战战略选选择压压缩到到一个个战略略选择择；或或是将将来不不确定定时，，保持持一些些战略略是开开放的的（需需支付付一些些额外外费用用），，可以以补救救第二二个错错误。。同时时，推推荐采采用对对行业业分析析（第第3章章）全全面回回顾的的方法法。采采用一一个连连续性性的模模型判判断某某战略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三个错错误。。该模模型分分三步步：判断施施行性性的可可能程程度（（认识识到可可施行行程度度取决决于战战略本本身和和组织织在战战略形形成中中的参参与程程度））判断竞竞争者者对战战略的的可能能反应应。竞竞争者者反应应会在在两个个层次次上。。一，，战略略施行行时会会有竞竞争者者分别别有所所反应应。二二，直直接地地（如如，通通过收收购））或间间接地地（如如，作作为战战略的的结果果，一一个竞竞争者者产生生），，战略略会产产生新新的行行业结结构。。判断消消费者者的可可能反反应，，这不不仅可可能由由于客客户实实施战战略，，也可可能由由于竞竞争者者的反反应及及带来来的行行业结结构和和行为为变化化。这这样，，这种种判断断应该该在考考虑到到竞争争者的的反应应后再再进行行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。60TCQ011129BJ(GB)评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。61TCQ011129BJ(GB)评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步困难的的部分原因来来自于试图用用一个模型分分析所有竞争争环境。实际际上，至少有有依据已经研研究过的行业业设立的三组组模型：单独反应模型型适用于两家厂厂家垄断或少少数垄断的行行业。如，当当每一个竞争争者可以（也也能够）独自自对另一个竞竞争者反应时时。这种情况况下，可采用用类似“战争争游戏”的流流程及博弈论论等模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型适用于高度分分割的行业，，竞争者不必必要对其他竞竞争者的动作作有直接反应应。这些环境境中，竞争反反应的关键是是大多数竞争争者模仿成功功新战略的速速度——这样样在这段时间间内客户将享享有独特竞争争优势。62TCQ011129BJ(GB)第6步:设计计细节并实施施一旦战略被选选中，顾问组组必须丰富细细节并帮助客客户准备实施施。即使麦肯肯锡不直接参参与实施阶段段，顾问组应应写好关键过过程及相关责责任和时间安安排。这阶段的第一一步是完善战战略本身。顾顾问组应该已已经在第4步步（产生战略略选择）准备备好“快捷””描述，在第第5步（测试试动态影响并并选择）精炼炼描述。现在在，顾问组应应该参考第2章提供的描描述全面细化化战略所有方方面。许多情况况下，推推荐的战战略会要要求客户户组织效效率的深深刻调整整。战略略、技能能和共同同价值观观是制胜胜法宝。。这三个个S共同同构成组组织远景景。它们们相互补补充和加加强。中中间交汇汇的地方方是组织织远大的的目标。。7-S模模型，显显示组织织的各要要素如何何相互配配合。战战略、技技能和共共同价值值观，结结合其他他4S，，能够也也应该用用来构造造组织的的技能和和共同价价值观。。63TCQ011129BJ(GB)在过去几几年中，，公司对对组织的的思考有有了很大大的进步步。7-S模型型仍被认认为是一一个有力力的诊断断工具。。一些组组织绩效效部门的的人认为为，在那那些客户户要求在在某方向向上重点点调整、、注重权权力、管管理过程程等项目目中，7-S模模型就需需要补充充。变革的动动因展示示了一个个基本的的集成化化绩效调调整过程程，尤其其列出了了为某些些动因设设计改变变方式的的方法。。64TCQ011129BJ(GB)一个战略略需要更更广泛的的组织效效力时，，顾问组组也许会会被要求求考虑重重点在三三方面的的改变流流程：为变革做做准备带来变革革维持变革革这些组织织变革的的要素将将会贯穿穿整个战战略改变变。65TCQ011129BJ(GB)第7步:监控结结果作为战略略发展的的最后一一步，顾顾问组应应该监控控战略调调整的结结果，并并作适当当和必要要的调整整。战略略发展是是一个动动态和不不断重复复的过程程，需要要不断的的关注。。最后，在在一页上上总结战战略发展展的各个个步骤。。66TCQ011129BJ(GB)战略发展展思考流流程总结结设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响选选择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：：经济价值利益相关者者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目标：市场份额消费者满意意度销售量组织利益：：维持/创造造就业维持企业国家福利使命性目标标最高质量创造机会适应公司远远景和战略略真实的/陈陈述的目标标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学学供给经济学学产业链经济济学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的的种类：专有资产特有的竞争争力集中讨价能力跳越环节的的讨价能力力获得要求的条件件战术创造提高消费者者的价值提高基本需需求降低行业成成本发现新的最最终用途合作供应商分销商和零零售商竞争者客户能否施施行？愿意改变有能力改变变竞争者反应应单独反应模模型集体行为模模型细分化模型型消费者反应应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系系统业务系统实施（SMILE表表）定义技能关键职位构建技能程程序变革准备发生变革67TCQ011129BJ(GB)第4章:STI/MSF战略略流程68TCQ011129BJ(GB)传统模型实际上，麦麦肯锡的战战略项目都都是以前面面各章描述述的传统战战略模型为为基础的———但其他他公司也是是这样。STI不认认为传统模模型有本质质错误，而而是认为它它只代表了了广泛的行行业和战略略环境中的的一个特殊殊情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69TCQ011129BJ(GB)近期战战略革革新近20年中中，新新战略略和战战略理理论层层出不不穷。。这种种爆炸炸式增增长是是能觉觉察到到并且且实际际发生生的。。第一，，我们们感受受到这这种爆爆炸式式增长长，仅仅仅是是因为为对于于战略略这一一主题题所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同时，，当更更多的的专家家在同同一个个领域域进行行研究究时,他他们就就会发发现原原本就就存在在的多多样性性,，，从而而进行行了更更多的的细分分。第二，，更重重要的的是，，客观观环境境很适适合战战略细细分有有实质质上的的进展展。科科技、、反常常现象象、全全球化化，这这些条条件为为革新新创造造了更更大的的自由由度和和更多多的机机会,这这些创创新又又迫使使公司司去制制定新新的战战略。。同时时，从从其他他学科科如数数学、、物理理、政政治中中进行行交叉叉渗透透，又又使战战略发发展中中的““思维维模式式”更更加丰丰富。。在圣圣达菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至连连生物物学也也对战战略产产生影影响。。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战战略略空空间间70TCQ011129BJ(GB)近期期战战略略革革新新近20年年中，这这个世界界的很大大一部分分已经跳跳跃出传传统战略略模型适适用的环环境。学学者和顾顾问都在在试图用用新理论论弥补这这一差距距：基于于时间的的竞争、、核心竞竞争能力力、全面面质量管管理等。。但如果果说麦肯肯锡错在在其模型型适用范范围太小小，许多多新理论论的支持持者似乎乎也会跟跟着犯类类似的错错误。他他们提出出一些崭崭新的但但适用范范围小的的模型，，有时却却认识不不到这些些模型不不适合客客户的特特殊环境境。例如如，一个个竞争对对手的团团队中的的一名顾顾问曾告告诉我们们他正在在试图演演算出电电影制造造业的经经验曲线线。一个新战战略流程程我们的客客户需要要一个更更有力的的模型，，以应付付比以往往更广泛泛的环境境，并描描述何时时、如何何运用某某个理论论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型型71TCQ011129BJ(GB)环境分析析传统战略略模型的的核心是是行业的的微观经经济学模模型———这里指指波特模模型。我我们要将将其扩展展为一个个更复杂杂的模型型。首先先，对力力量描述述作简单单改变，，然后检检查并不不总符合合实际的的三个模模型假设设。替代产品品行业竞争争者波特模