某咨询某集团公司营销组织结构方案设计

红XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计

组织结构审计

–修改稿(机密)–

武汉红XX集团股份有限公司

武汉，2001年12月26日interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容 页码主要发现 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估

13 B.1横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2

纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45C.沟通与系统现状评估 67激励机制现状评估 79关键业务流程现状评估 97营销组织结构重组需求分析 114interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码问卷来源分析 7主要发现（无重大修改） 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估 13

集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16

过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65沟通与系统现状评估 67

纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法 75激励机制现状评估 79掌握绩效考核公开程度的较好做法 85员工培训方法介绍 94关键业务流程现状评估（无修改部分） 97营销组织结构重组需求分析（无重大修改） 114interim-org-audit组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计组织结构、

职能定义和管

理模式沟通与系统激励机制interim-org-audit对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会对管理层的最终报告下一阶段项目准备3、诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析确定改进机会并突出重点获得管理层认同和承诺1、项目准备制定项目工作日程安排(需进行滚动调整)确定访谈计划(包括日程与对象)分发调查问卷访谈准备：如预研、列示问题清单等准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料访谈红XX集团管理层和业务人员访谈红XX市场人员整理访谈纪要收集整理红XX集团管理资料及其他相关资料收集调查问卷

访谈纪要相关资料现状分析报告interim-org-audit在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位：集团总部：谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等市场人员和经销商：北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员以上7个市场的约20个经销商同时我们还先后进行了2轮问卷调查：第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部interim-org-audit在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%大区：大区工作人员（不含大区总经理）办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人管理处：主任，五员中任选1人子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的红XX集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。频率百分比%总部华北华南北方华东浙江华中西南合计18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例interim-org-auditA.主要发现interim-org-audit通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销体系在以下方面做得相对较好对以下信息较了解公司的战略和发展目标营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标公司的经营理念本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好需要汇报的信息明确设立有定期考核制度和反馈机制适宜的工作条件和办公设施工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰•贝格分析业务流程方面沟通方面激励机制方面interim-org-audit通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题向心力不强流程太复杂薪酬制度不公平，未体现业绩差别市场应变能力差绩效考核不能体现科学和公平的原则公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持责权利不对等决策效率低过于集权，灵活性差人浮于事，责任心差机构臃肿，冗员太多职能划分不清业务人员的业务能力不足员工的危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高管理人员能力不足资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰•贝格分析interim-org-audit组织结构、、职能定义义和管理模模式体系内在的问题题责权利不对对等过于集权，，灵活性差差机构臃肿，，冗员太多多职能划分不不清晰业务人员能能力不足管理人员管管理能力不不足表面的问题题向心力不强强市场应变能能力差决策效率低低人浮于事，，责任心差差员工危机意意识薄弱缺乏客户导导向战略目标不不明确成本太高薪酬制度不不公平，未未体现业绩绩差别绩效考核不不能体现科科学和公平平的原则激励机制这19个营营销组织结结构目前存存在的问题题可分为内内在性的问问题和表面面性的问题题沟通与系统统公司内部缺缺乏良好的的沟通机制制没有完善的的信息系统统支持关键业务流流程业务流程太太复杂interim-org-audit组织结构、、职能定义义和管理模模式体系内在的问题题责权利不对对等过于集权，，灵活性差差机构臃肿，，冗员太多多职能划分不不清晰业务人员能能力不足管理人员管管理能力不不足根本性的原原因薪酬制度不不公平，未未体现业绩绩差别绩效考核不不能体现科科学和公平平的原则激励机制经过组织结结构审计的的进一步分分析，我们们发现这些些内在的问问题是由于于以下根本本性的原因因造成的沟通与系统统公司内部缺缺乏良好的的沟通机制制没有完善的的信息系统统支持管理关系没没有理顺，，存在多头头领导情况况集团总部管管理过分集集权，专项项工作过多多总部职能分分拆过细，，存在职能能错位、职职能不全或或弱化管理幅度差差异显著，，高层管理理干部队伍伍庞大纵向管理层层次多，且且各自职能能定位不明明总部对下属属单位管理理模式定位位摇摆、不不明确过多依赖历历史业绩的的业务计划划方式业绩考评制制度没有成成为有效的的激励机制制营销系统的的薪酬系统统不合理非财务的激激励机制不不健全、不不规范，培培训与招聘聘缺乏与实实际的紧密密结合营销系统主主要职能的的业务流程程缺失或不不规范以联席会议议制度代替替各流程间间的沟通与与协调战略流程不不完整或不不规范过渡控制，，流程控制制环节过多多缺乏集团统统一的信息息平台和沟沟通机制业务系统、、财务系统统和人事系系统相互割割裂关键业务流流程业务流程太太复杂interim-org-auditB.组组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估interim-org-audit红XX集团团的组织结结构有以下下五个关键键层面，我我们对组织织结构、职职能和管理理的评估也也将分别针针对这五个个层面内部部（横向））和跨层面面之间（纵纵向）展开开B.1横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估B.纵向组织结构、、职能定义义和管理模模式现状评估结构职能管理集团总部层面1办事处层面3市场部/工工作站层面5大区层面2子/分公司司层面4interim-org-auditB.1横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理集团总部横横向组织结结构、职能能定义和管管理模式现现状评估interim-org-audit红XX集团团总部目前前的组织结结构具有很很大的重整整潜力出于税收和和人事的原原因红XX集团公司与与金汇医药药总部混合合在一起，，但这也造造成管理上上的一些问问题职能型组织织和区域型型组织形式式并存，大大多数职能能管理同区区域管理的的协调管理理发生在副副总裁层面面，限制了了集团向集集中职能管管理的过渡渡结构管理职能主要问题总部各部门门职能划分分基本较明明确，但因因为目前各各部门人员员能力不平平衡等方面面的原因，，存在职能能分拆过细细，甚至有有职能错位位的现象总部中职能能不全或职职能弱化的的情况集中中表现在市市场营销、、财务管理理、人力资资源管理和和销售管理理四个方面面存在管理主主线和过渡渡性的管理理辅线，且且两者之间间关系尚未未理顺，职职能部门面面对多头领领导现象普普遍集团总部管管理过分集集权，主要要集中在总总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面，许许多具体的的工作仍需需要总裁、、副总裁亲亲自推动，，各职能部部门功能弱弱化，更多多地承担执执行的功能能而非决策策的功能职能部门专专项工作过过多，管理政策策变化较频频繁，总部部要加强对对市场的管管理，但目目前能力仍仍然有限集团总部管管理幅度差差异显著，，高级管理理干部队伍伍庞大，且且身兼数职职情况较普普遍，甚至至是跨领域域的兼职interim-org-audit对红XX集团总部的的问卷调查查显示对集集团总部的的组织结构构进行重组组有其必要要性部门设置合合理程度岗位设置合合理程度部门职能界界定的清晰晰程度岗位职能界界定的清晰晰程度(有有岗位职能能描述文件件)岗位职能与与授权的匹匹配程度岗位任职标标准界定的的清晰程度度人员编制(具体岗位位所需的人人员数量)的合理程程度工作量分配配的合理程程度员工的业务务能力与任任职标准的的匹配程度度最差最好对公司营销销组织结构构现状的评评价12345总部人员评评价全体人员评评价3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85满意程度资料来源：：红XX内部问卷调调查，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit红XX集团整体组组织结构红XX集团和金汇汇药业职能能出于税收收优惠和人人员培养的的原因将各各职能部门门混合在一一起办公，，但从管理理角度考虑虑，这也造造成了两个个单位职能能相互混杂杂，分工定定位不明的的问题评价红XX集团总部与与金汇药业业，两块牌牌子，一套套人马，是是出于以下下两点原因因的考虑：：充分利用已已有的税收收优惠政策策，降低运运作成本以老带新，，培养新一一代领导班班子但同时这也也不可避免免地造成了了管理上的的一些问题题：金汇与集团团定位含混混，其生产产与营销职职能划分不不清组织结构不不清，不利利于今后多多品牌管理理的集成与与发展因此，应充充分评估正正负两方面面的影响因因素，从长长期发展的的角度，将将来应逐步步两个机构构分开进行行管理。隶属关系线线管理线红XX集团总部金泉药业瑞尔康功达药业金汇药业大区子/分公司司市场部工作站办事处管理处7个287个205个1286个个24个13个……interim-org-audit职能型组织织和区域型型组织形式式并存，大大多数职能能管理同区区域管理的的协调管理理发生在副副总裁层面面，限制了了集团向集集中职能管管理的过渡渡总部的职能能部门既按按职能划分分（如：行行销部、销销售管理部部、财务部部等），也也按区域划划分（如：：各大区的的副总裁及及相关人员员）。管理模式正正逐步从各各区域的自自主管理向向总部集权权的纵向职职能管理转转变。同时时，目前大大区负责人人的级别高高于职能部部门负责人人，总部职职能部门同同下属单位位职能部门门的管理协协调关系尚尚未理顺，，这导致大大多数纵向向的职能管管理的决策策都必须在在副总裁层层面进行协协调，其后后果是：工作效率的的降低，市市场反应速速度下降一定程度上上造成职能能部门负责责人权责利利不对等总部职能部部门员工工积极性受受打击总部职能部部门分布简简图评价资料来源：：红XX资料及访谈谈集团总裁人力资源部部督办部法控部行销部销售管理部部审计部财务部其他部门华东区副总总裁华中区副总总裁华北区副总总裁北方区副总总裁华南区副总总裁西南区副总总裁浙江区副总总裁集团副总裁裁interim-org-audit红XX集团同时存存在职能部部门、分管管总经理和和总裁一线线的管理主主线，和采采用联席会会议和领导导小组的过过渡性管理理辅线集团总裁(谢)金汇总经理理(李)人事总经理理(龚)营销总经理理(余)生产总经理理(杨)财务总监(熊)总会计师(殷)行政总经理理(胡)董事会办公公室调研部商务管理办办公室人力资源部部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部部售后服务部部总经办生产部(金泉)生产供应部部审计部计划财务部部金汇财务部部价格办总裁办商务联络部部电脑技术部部儒商报社后勤保障部部华东区副总总裁华中区副总总裁华北区副总总裁北方区副总总裁华南区副总总裁西南区副总总裁浙江区副总总裁带虚线框的的部门部分分工作由集集团总裁直直接管理，，部分工作作由分管总总经理管理理总部（红XX集团和金汇汇药业）职职能部门分分布图—管理主线资料来源：：红XX资料，罗兰兰•贝格问卷调调查interim-org-audit红XX集团同时存存在职能部部门、分管管总经理和和总裁一线线的管理主主线，和采采用联席会会议和领导导小组的过过渡性管理理辅线总经理办公公会人财物例会会市场营销领导小组(龚)销售管理领导小组(李)人力资源委委员会财经委员会会营销企划联席会市场三定分权联席会会产供销联席席会财务联席会会行销部商务管理办办公室价格办儒商报社市场调研部部商务联络部部销售管理部部售后服务部部供应部生产部(金泉)人力资源部部儒商学院督办部后勤保障部部电脑技术部部审计部法控部财务部集团总部职职能部门管管理辅线资料来源：：红XX访谈人事督办联联席会interim-org-audit目前两条管管理线共存存，之间关系尚尚未理顺，，决策分工工尚不明确确，职能部门面面对多头领领导现象普普遍两条管理线线之间关系系尚未理顺顺，决策分分工尚不明明确，致使使管理工作的的复杂度提提高。而且且，不少部门门反应来自自各个老总总的专项工工作较多，，专项工作作完成情况况成为行销销部、价管管办等一些些部门重要要的考核项项目之一。。多头领导可可能导致：：专项工作较较多，职能能部门穷于于应付对领导层之之间的沟通通和协调的的要求高，，沟通和协协调工作的的不及时和和不准确往往往造成下下级部门的的工作重复复和系统性性不强职能部门根根据老总的的级别确定定工作的优优先级别，，甚至助长长官僚、推推诿的工作作作风，影影响办事效效率情况一情况二集团总裁分管总经理理分管领导小小组/委员员会职能部门集团总裁金汇总经理理分管总经理理评价资料来源：：红XX访谈interim-org-audit集团总部各各职能部门门面对的多多头领导情情况列示如如下Backup董事会办公公室市场调研部部商务管理办办公室人力资源部部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部部售后服务部部总经办生产供应部部价格办审计部财务部总裁办后勤保障部部商务联络部部电脑技术部部儒商报社职能部门直接上级领领导集团总裁集团总裁、、人事总经经理、市场场营销领导导小组集团总裁、、人事总经经理、市场场营销领导导小组人事总经理理、人力资资源委员会会人事总经理理、人力资资源委员会会人事总经理理、人力资资源委员会会人事总经理理、人力资资源委员会会营销总经理理、市场营营销领导小小组，总裁裁金汇总经理理、销售管管理领导小小组金汇总经理理、销售管管理领导小小组金汇总经理理生产总经理理、销售管管理领导小小组，总裁裁财务总监、、市场营销销领导小组组、集团总总裁财务总监、、财经委员员会、集团团总裁总会计师、、财经委员员会、集团团总裁行政总经理理、集团总总裁行政总经理理、财经委委员会行政总经理理、市场营营销领导小小组行政总经理理、财经委委员会行政总经理理、市场营营销领导小小组资料来源：：红XX访谈interim-org-audit集团总部管管理过分集集权，主要要集中在总总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面，许许多具体的的工作仍需需要总裁、、副总裁亲亲自推动，，各职能部部门功能弱弱化，更多多地承担执执行的功能能而非决策策的功能资料来源：：红XX访谈战略发展计划调研、营销销诊

断和和营销试点点投资战略，，新产品开开发规划等等主要由董董办下设的的战略发展展室协助领领导层完成成各职能部门门没有明确确的决策授授权，事实实上决大多多数工作决决策需通过过各种会议议（如，人人财物例会会或各种专专项会议））在副总裁裁的参与下下才能决定定培训计划：：总经办根根据老总的的要求在培培训计划的的制定中担担任了重要要的角色，，如提出培培训的时间间、人员和和部分培训训内容的要要求招聘计划：：基本由副副总裁发起起，由人事事部牵头收收集总部和和市场人员员需求，而而这些需求求也往往较较主观，由由相关负责责人粗略的的估计得出出，造成实实际的招聘聘人数与要要求同真实实的需求有有较大出入入董办和总裁裁办主要收收集战略发发展方面的的信息；总总经办主要要根据李总总的要求对对市场运作作、市场信信息、以及及营销方面面的一些尝尝试进行调调研；调研研室主要根根据谢总和和总经理办办公会的要要求对市场场运作的措措施和方案案进行论证证和测试。。同时，以上上调研工作作相当一部部分是根据据总裁、副副总裁层面面的判断而而进行的专专项工作，，而不是通通过各部门门间的整合合的业务流流程来保证证实施的目前总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面的管管理工作主主要涉及以以下方面：：interim-org-audit集团总部管管理过分集集权，主要要集中在总总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面，许许多具体的的工作仍需需要总裁、、副总裁亲亲自推动，，各职能部部门功能弱弱化，更多多地承担执执行的功能能而非决策策的功能（（续）资料来源：：红XX访谈执行、监督督和

市场场问题协调调各种专项工工作其他具体工工作不少会议的的决议和市市场问题的的协调是通通过总经办办或总裁办办来监督执执行的，因因为其同总总裁、副总总裁联系更更紧密，从从而协调速速度快、力力度大。以以上决议和和市场问题题包括法控控、财务、、行销、销销售管理、、工商、税税务和售后后服务等各各个方面各种行销、、销售管理理、财务等等方面的专专项工作信息管理法律、知识识产权公司形象等等目前总裁、副总总裁、董办办、总裁办办和总经办办层面的管管理工作主主要涉及以以下方面：：interim-org-audit职能部门专专项工作过过多，管理政策策变化较频频繁，总部部要加强对对市场的管管理，但目目前能力仍仍然有限资料来源：：红XX访谈举例“目前的重重要考核指指标之一是是专项工作作完成情况况”“要应付各各个老总布布置的任务务，许多自自己的工作作都来不及及做”今年上半年年的政策是是加强大区区的管理职职能，下半半年开始逐逐步削弱大大区的职能能年初曾要求求对一些销销量大的经经销商进行行反利，但但到后来又又取消了这这一政策，，但市场上上一些地方方已经给了了经销商承承诺，这样样以来以后后工作难度度较大改进方法加强各方面面工作的长长期战略规规划工作，，明确企业业发展和改改进的方向向完善企业组组织结构和和管理流程程，变各种种专项工作作为固定的的工作项目目提高总部管管理决策能能力，综合合考虑各方方面的因素素提高人员素素质，可以以通过外聘聘和内部培培养两种方方法相结合合“行销计划划制定过细细，明细到到各个市场场的各项费费用，但事事实上不能能针对各个个地方的具具体情况，，可操作性性差”“总部不是是没有终端端管理的政政策，只是是缺乏对成成本等其他他因素的综综合考虑，，各地难以以执行”专项工作过过多管理政策变变化

较频频繁总部管理市市场

的能能力有待提提

高interim-org-audit管理幅度集团总部管管理幅度差差异显著，，高级管理理干部队伍伍庞大，且且身兼数职职情况较普普遍，甚至至是跨领域域的兼职评价高层管理干干部队伍过过于庞大，，存在较严严重的冗员员现象进一步分析析发现：高高层管理干干部身兼数数职情况普普遍，如兼兼任集团和和金汇的职职位，兼任任分管总经经理、大区区负责人、、领导小组组组长以及及某委员会会负责人。。甚至有跨跨领域兼任任职位的情情况不同部门中中层管理干干部的管理理幅度存在在较大的差差别，职权权分配不均均匀调整各层面面管理人员员结构比例例是提高组组织效率的的重要途径径总裁副总裁部门经理普通职员11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人约301人人资料来源：：红XX资料，罗兰兰•贝格分析室主任约38人73.53.5722注：-统统计每个部部门平均拥拥有室数时时没有包括括没有下设设室的部门门，和只有有１人的室室-副总裁裁包括李、、龚、胡、、殷、熊、、余（２位位）、陈、、赵、刁、、曾这11位副总裁裁interim-org-audit总部各部门门职能划分分基本较明明确，但因因为目前各各部门人员员能力不平平衡等方面面的原因，，存在职能能分拆过细细，甚至有有职能错位位的现象资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析新产品规划划产品定价市场调研媒体谈判媒体策划执行、协调调和监控市场营销职能董办价管办、行行销部调研部、总总经办、售售后服务部部商务管理办办公室行销部、外外包的专业业公司行销部、总总经办功能涉及的部门门后果目前的行销销部大部分分功能被分分拆，根据据行销部经经理的描述述只剩下如如下功能：：制定营销方方案供上级级审核审核广告费费用培训各层级级营销企划划人员协调同其他他部门关系系完成专项工工作其他工作从而造成市市场营销工工作的展开开主要依靠靠总裁、副副总裁间的的沟通协调调；各部门门对整体的的把握和专专业水平难难以提高interim-org-audit总部各部门门职能划分分基本较明明确，但因因为目前各各部门人员员能力不平平衡等方面面的原因，，存在职能能分拆过细细，甚至有有职能错位位的现象（（续）资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析宣传品、海海报和大媒媒体的价格格管理办公品采购购、市场上上的采购定定价管理产品价格方方面的专项项审计货款占用监监控执行线上的的工作监督督，如生产产、供应、、销售、市市场营销、、行政管理理财务审计、、离任审计计和其他专专项审计监督职能商务管理办办公室价管办法控部法控部督办部审计部功能涉及的部门门后果监督工作分分由不同的的部门和副副总裁执行行，从而造造成监督工工作的系统统性不强工作展开主主要依靠总总裁、副总总裁间的沟沟通协调各部门对整整体的把握握不强interim-org-audit功能1、市场调调研2、行销计计划制定3、媒体、、广告管理理市场营销市场调研有有待系统化化和规范化化市场调研能能力有待提提高，如抽抽样方法的的科学化，，调研结果果的分析等等方面”总部行销销部制定的的计划，操操作性不强强，与市场场脱节”总部行销计计划的地方方针对性不不强，城市市营销功能能尚待完善善需要改变以以销量确定定营销投入入的做法，，应强化以以投资为导导向的营销销投入计划划“各战略的的连续性不不强”缺乏媒体和和广告方面面的专业人人才举例总部中职能能不全或职职能弱化的的情况集中中表现在市市场营销、、财务管理理、人力资资源管理和和销售管理理四个方面面注：“””内为引用用访谈的原原话资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析1、财务分分析2、财务预预算3、财务流流程无法提供各各产品的销销售明细、、城市和农农村市场的的销售明细细、各种渠渠道的销售售明细等人员素质有有待改善，，一些重要要岗位为老老员工所占占据，而能能力较强的的新员工缺缺乏上升空空间；市场场财务人员员素质参差差不齐财务分析方方法和能力力有待改善善年度财务预预算滞后，一般要到5月份才能能完成对市场控制制与执行落落实力度有有待改进财务管理interim-org-audit总部中职能能不全或职职能弱化的的情况集中中表现在市市场营销、、财务管理理、人力资资源管理和和销售管理理四个方面面（续）功能1、渠道管管理举例销售管理没有有效贯贯彻并及时时更新渠道道管理策略略没有收集整整理分渠道道和分产品品的销售情情况无法提供各各地经销商商情况“销售部门门变成货物物管理部门门”2、终端管管理终端管理要要求或管理理制度操作作性和针对对性不强，，难以贯彻彻执行资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析1、招聘2、培训3、薪酬管管理4、业绩考考核5、人事统统计和市场场人员档案案管理人力资源管理人员招聘计计划通常以以老总和市市场负责人人的要求来来确定，缺缺乏专业的的系统化的的长期的人人员招聘规规划各级别人员员能力要求求标准尚待待完善培训需求由由老总、部部门经理和和市场负责责人提出，，往往准确确性和规划划性不强培训内容与与实践联系系不紧密，，缺乏操作作性总部员工薪薪酬制度存存在一些不不合理的情情况对市场人员员的薪酬制制度贯彻能能力较弱业绩考核指指标设置不不合理业绩考核监监督与执行行有待完善善对市场人员员的业绩考考核指导能能力有限，，市场机构构独立性大大“市场上提提交上来的的资料很不不准确”interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理大区横向组组织结构、、职能定义义和管理模模式现状评评估interim-org-audit大区曾经是是地区营销销的中心，，但由于其其职能过于于集中，总总部难以监监管，逐渐渐被弱化为为上传下达达的一个集集散层面华东区副总裁华中区副总裁华北区副总裁北方区副总裁华南区副总裁西南区副总裁浙江区副总裁办事处管理处子公司/分公司市场部/工作站大区财务大区督办大区营销大区职能部门设置总部大区组织结结构评价大区在过去去一个阶段段是地区营营销的中心心，职能配配备充足，，但造成了了“诸侯割割据”的局局面。目前前已经逐步步弱化其在在整体组织织结构中的的地位和职职能。结构：现在大区区基本设置置财务、督督办和营销销这些部门门。但不同同大区的人人力配备不不相同，基基本是在原原有设置上上的进一步步弱化。如如华南大区区只有老总总一个人职能：大区主要要行使上传传和下达的的职能，包包括收集市市场信息上上报总部，，下达总部部政策和要要求以及对对市场进行行监督管理：大区对下的的管理能力力较弱，因因为大区在在财务、人人事等方面面都无法对对下形成有有效的控制制大区有时通通过召集会会议来协调调下属的市市场和关系系资料来源：：红XX提供的信息息，罗兰•贝格分析interim-org-audit在财务、销售、营营销等方面面，大区已已经不再承承担具体的的职能，作作为一个简简单的中间间层，大区区目前的状状况和设置置不利于整整体组织结结构的有效效运作资料来源：：罗兰•贝格分析政策计划传达监督执行财务管理销售管理营销管理监督控制按照角色定位分类按照职能类别分类评价评价管理信息向向下传达的的时候在每每一层都会会有理解上上的差异，，造成信息息失真，市市场真正地地执行情况况可能与总总部的政策策本意有差差距单纯增加中中间层，但但不具备具具体的管理理职能，造造成集团的的决策中心心提高，市市场信息的的失真等一一系列问题题作为红XX，在大区层层级的组织织建设上面面临两个选选择：取消大区，，由总部直直接领导省省公司加强大区职职能部门的的建设有不明确/较较弱无interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理办事处横向向组织结构构、职能定定义和管理理模式现状状评估interim-org-audit在办事处层层面，“小而全全”的职能能设置使其其成为地区区政策和计计划的管理理中心评价结构：办事处目目前普遍采采用“三部部一室两员员”编制，，结构清晰晰简单职能：办事处是是各省营销销管理中心心，体现为为“小而全全”的职能设置置，有时甚甚至错位地地承担了总总部或下级级子/分公公司的职能能管理：办事处独立立性强，办办事处主任任权力较大大，管理上上造成“人人治”的现现象较普遍遍。具体表表现为各地地的操作差差别大，部部门的职能能和操作的的方式因办办事处主任任而异办事处的部部分营销职职能受到办办事处主任任个人主观观意志的影影响，计划划性和科学学性可能不不足办事处对下下级子/分分公司具有有绝对的权权威，下级级子/分公公司只服从从办事处的的政策和策策略，导致致总部的政政策难以被被充分执行行部分办事处处承担了部部分子/分分公司的职职能，使得得办事处职职能向执行行方向移动动，久而久久之其策略略职能被淡淡化办事处主任任财务部部长长市场部部长长销售部部长长综合室督办特派员员审计特派员员会计出纳计划综合岗岗广告制作岗岗市场调研岗岗促销管理岗岗售后服务岗岗货调岗终端管理岗岗渠道管理岗岗人事培训岗岗机要岗法务控制岗岗资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit办事处主任任全面负责责办事处和和下属子/分公司的的管理，但由于不规规范的操作作和制度化化管理未有有效贯彻，管理上受到办事处处主任个人人意志的影影响较大市场营销职能现状没有完全执执行总部设设定的营销销组合计划划承担了策略略和计划职职能，但人人员差异大大，专业性性不统一市场信息和和经营数据据的整理/汇报职能能弱省内销售、、终端、销销售秩序的的策略管理理自行制定定价格政策有有规定，但但执行不严严，默许较较低的价格格底线销售计划没没有严格、、严肃地执执行招聘与培训训职能不完完善人事考核/人员激励励的管理职职能不全面面，且受省省办主任影影响造成的结果果营销组合策策略和计划划科学性不不足了解本地情情况，计划划可执行性性高员工积极性性下降，流流动性上升升员工素质得得不到提高高适合本地区区销售渠道道特点市场价格下下滑，渠道道利润下降降，串货问问题严重子公司被迫迫挪用货款款市场计划不不合理，造造成一些品品种的断货货或库存积积压资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析销售财务人力资源受省办经理理影响仍然然较大，监监控职能没没有充分体体现省办财务部部没能严格格控制下属属子/分公公司的货款款回缴及价价格问题，，导致目前前子/分公公司亏损面面广，亏损损量大interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理子/分公司司横向组织织结构、职职能定义和和管理模式式现状评估估interim-org-audit子/分公司作为公公司的重要要业务操作作/执行层，，基本上完完成了公司司的业务任任务评价结构：中心城市市下设4个个部门（如如左图），，非中心城城市人员编制为为“一长五五员”，结构较清晰晰简单职能：基本执行行职能完成成较好（包包括宣传、、销售、财财务等），，可以按照照办事处的的策略执行行管理：子公司经理理经常性地地去各市场场部/工作作站检查，，保证了执执行到位，，并且有效效控制经营营风险由于受到短短期销量压压力影响，，子/分公公司对于价价格的管理理控制不力力部分地区考考虑工作量量原因，将将部分岗位位合并，降降低了成本本子/分公司司经理财务部主管管市场部主管管销售部主管管综合室主任任出纳企划岗促销管理岗岗货调岗区域销售岗岗区域终端岗岗专

(兼)职督办市场部经理理工作站站长长工作站宣传传员注：非中心心城市不设设这些岗位位，人员编编制为“一一长五员””资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit在子/分公司层面完成了基本本业务要求求，但对价价格控制不不力市场营销职能现状将省办营销销部门的计计划分解到到各管辖地地区（市场场部或工作作站）执行县镇媒媒体的计划划实施购买买部分规模小小的子/分分公司市场场营销职能能由子/分分公司经理理兼任强调销售职职能的推动动性，但对对市场长期期健康发展展的职责不不明确，行行动过于短短期化各产品品种种的销售的的计划较弱弱，缺乏前前瞻性造成的结果果严格执行省省办计划和和策略基本市场营营销计划和和实施工作作到位价格控制不不力，渠道道管理不完完善，造成成各种市场场矛盾容易造成个个别品种断断货或积压压现象资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析销售财务控制和监督督职能弱，，只有日常常记帐和财财务管理工工作，计划划性弱挪用货款，，现金不足足问题经常常出现子/分公司司亏损招聘基本由由子公／分分公司经理理决定人事考核/人员激励励的管理职职能制度上上由执委会会决定，但但受子／分分公司经理理影响大子／分公司司经理对员员工控制力力较大人力资源interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理市场部/工工作站横向向组织结构构、职能定定义和管理理模式现状状评估interim-org-audit市场部/工工作站是红红XX最基本的业业务单元，，其细致的的宣传和销销售工作保保证了红XX业务的稳定定子/分公司司经理市场部/工工作站组织织结构评价结构：部分地区区子/分公公司下属工工作站较少少，没有设设置市场部部层级；在在较小的市市场，没有有单设终端端员职能：市场部主要要职能是就就近监督/指导工作作站的工作作，并向上上级子/分分公司反馈馈市场信息息工作站承担担小报派发发、终端管管理、销售售、送货和和收款的功功能管理：管理制度严严格细致，，如：周计计划、月计计划、日清清日结、投投报图、宣宣传品台帐帐、管理制制度、公司司文化理念念上墙公开开市场部（部部分地区））工作站宣传员终端员资料来源：：红XX提供的信息息，罗兰•贝格分析interim-org-audit市场部/工工作站在宣宣传、终端端和销售等等方面都发发挥了基层层的“战斗斗堡垒”的的作用资料来源：：红XX提供的信息息，罗兰•贝格分析职能现状制定宣传计计划、宣传传品台帐搜集辖区内内的基本信信息确定投报/氛围的操操作方法制定终端图图、终端拜拜访计划没有执行规规范的管理理，集中在在终端推荐荐率提高方方面造成的结果果宣传工作细细致两级检查可可以保证和和监督其宣宣传工作终端走访细细致到位终端关系维维护良好终端的营销销不够系统统化主要职能是是铺货、销销售和回款款。通过详详细的帐表表保证其操操作规范，，易于监督督很多地区的的销售以现现款现货为为主在渠道不发发达的地区区，有工作作站进行铺铺货，是对对现有销售售网络的一一个补充但大量现款款现货的操操作会导致致经营风险险宣传终端销售interim-org-auditB.2纵向组织结构、、职能定义义和管理模模式现状评评估interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理纵向组织结结构现状评评估interim-org-audit红XX的集集团、办事事处和子/分公司承承担了重要要的计划、、监督和资资源分配的的职能，是是目前市场场组织结构构中最关键键的机构，，而大区、、管理处和和市场部的的职能则很很不明确总部大区办事处管理处子/分公司司市场部制定政策监督实施收集信息收集下级信信息上报总部制定本地的的策略和计计划监督管理汇总下级信信息信息上传下下达收发货物及及宣传品制定具体详详细的营销销/销售计计划

和实实施方案组织具体执执行和操作作营销活动的的具体执行行收集订单和和销售汇总工作站站工作并收收集其信息息工作站营销活动的的具体执行行收集订单和和销售大型活动的的策划和实实施分配资源协调管理细化总部制制定的政策策或做出调调整分配资源管理重要的的全省销售售的客户/经销商策划组织大大型的宣销销活动收集订单，，并进行相相应销售处处理有不明确/较较弱无表示并非所所有地区都都存在这样样的机构资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析政策计划传达监督执行interim-org-audit层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工工作站大区子/分公司司结构职能管理纵向职能现现状评估interim-org-audit红XX下属属市场机构构主要业务务职能涵盖盖了财务、、销售、营营销策划和和人力资源源五个方面面红XX下属子/分分公司的主主要业务职职能财务管理货款回笼营销费用管理费用日常工作人力资源管理人事的变动/任免培训与发展绩效考核销售管理订单收集与处理铺货与回款客户/终端管理营销管理营销计划媒体促销/宣销小报/氛围监督控制督办审计法控interim-org-audit财务职能在在纵向各层层级之间都都有涉及子/分公司司1）办事处总部回收货款货款回缴总总部货款的留存存监督货款的的回收与留留存情况制定价格政政策制定留存政政策货款参与制定营营销活动计计划及费用用细化协调营营销费用的的使用及分分配营销费用的的控制与核核销参与制定活活动计划及及费用预算算营销费用的的分配营销费用向向下级子/分公司划划拨参与当地媒媒体投入及及其他营销销采购的三三定分权工工作每月制定营营销费用的的总额制定各办事事处的营销销费用的分分配比例要要求分摊中央采采购的媒体体费用营销费用管理费用的的使用、控控制与核销销监督子/分分公司管理理费用的使使用办事处管理理费用使用用、核销和和控制管理费用计计划审核与与拨付管理费用标标准与政策策的制定管理费用制作帐、表表、证汇总以上信信息上报省省内子公司司省办的帐表表制作对下级分公公司日常工工作的要求求与检查汇总各分公公司信息上上报总部收集市场的的相关信息息资料对下级子公公司/分公公司提出工工作要求日常工作1）：分公公司是指包包括其下属属市场部和和工作站的的整体组织织资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit目前，红XX的财务管理理存在着挪挪用货款现现象严重，，缺乏价格格控制力以以及营销费费用申报与与使用不实实等问题货款营销费用销售/管理理费用专业知识与与技能问题/潜在在机会各地子/分分公司挪用用货款严重重；截止2001年年7月份，，24个省省级子/分分公司普遍遍亏损，其其中广东子子公司亏损损额高达33,691,000元对销货价格格监督不力力，没有实实际执行公公司规定的的24元的的最低发货货价各地子/分分公司虚报报营销计划划或实际执执行情况，，总部难以以了解各地地市场的真真实营销活活动，无法法总结经验验并修改/提高计划划的质量部分地区销销售管理费费用计划不不足，导致致挪用货款款许多分公司司的财务人人员缺乏财财务经验，，不晓得合合理运用公公司现行的的规定来节节约开支，，提高财务务效率（如如合理避税税）原因大部分挪用用货款被用用来低价冲冲货办事处及分分公司的财财务职能中中缺乏价格格控制这一一关键职能能和与之相相配套的科科学的程序序对挪用货款款的情况及及低价冲货货问题，红红XX没有切实可可行的管理理规定和惩惩罚措施总部制定的的营销费用用的分配方方法仅从财财务控制的的角度考虑虑，没有营营销投资总部的费用用分配方法法僵硬，难难以反映市市场的真实实需要费用的使用用和申报完完全听从子子/分公司司经理的，，财务缺乏乏真正的控控制权/监监督权子公司和工工作站的设设置没有经经过系统的的财务分析析对分公司的的管理/销销售费用估估计缺乏科科学性，且且管理/销销售费用含含量一刀切切，不符合合市场差异异性的现实实情况缺乏相关的的、具有可可操作性的的培训或指指导资料来源：：红XX内部资料““市场2001年7月子公司司所有者权权益统计表表，罗兰•贝格分析interim-org-audit销售职能的的分配偏重重于子/分分公司层面面子/分公司司1）办事处总部在辖区范围围内收集客客户的订单单按规定时间间送货从全省销售售的客户收收集订单按规定时间间送货不适用订单收集与与处理对信誉较好好的客户给给予铺货待待遇定期回收货货款对于省级的的大客户给给予铺货待待遇监督定期回回收货款铺货与回款款拜访客户,加强情感感联系,促促进订货拜访省级大大客户，加加强情感联联系，促进进订货客户管理拜访终端，，加强与终终端的关系系，促进宣宣传和营业业员推荐率率制定终端管管理要求终端管理1）：子/分公司是是指包括分分公司下属属市场部和和工作站的的整体组织织资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析不适用不适用不适用interim-org-audit总部销售管管理部的政政策制定职职能有待加加强，以完完善市场机机构问题/潜在机会原因订单收集与处理铺货与回款款客户管理终端管理订单的收集集与处理没没有规范化化、标准化化没有衡量客客户经营状状况的定量量办法客户管理不不全面，缺缺乏对某些些关键因素素的了解（（如：出货货价格、销销售区域等等），因而而难以真正正地管理和和控制客户户终端管理的的内容简单单，不系统统化，导致致对终端控控制力和营营销基础缺缺乏新市场开发发的职责不不明确，开开发带有很很大的盲目目性，造成成大量资源源浪费总部没有制制定相关的的流程要求求和政策总部没有贯贯彻经销商商信用等级级评定办法法，以及不不同信用等等级铺货/回款的操操作规范没有经销商商选择、管管理、评估估、奖惩等等一系列措措施规定大多数客户户限于本身身条件，难难以按更高高要求管理理（参见渠渠道管理部部分报告））总部没有全全面、完整整、操作性性强的终端端管理和营营销操作规规范（参见见渠道管理理部分报告告）没有明确科科学的研究究和开发新新市场的方方案新市场开发发的支持政政策变化太太快新销售区域域的开发销售管理职职能趋于全全面和规范范的主要机机会资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit目前，红XX的营销销管理职能能主要由办办事处承担担，子/分分公司为具具体执行角角色，而总总部在此方方面职责不不清楚子/分公司办事处总部制定年度营销计划将办事处的营销活动计划细化到可执行的程度制定年度营销策略及计划根据每月营销费用，开发月度营销计划，可能与总部的分配方案不同制定年度营销计划根据每月的市场销售完成情况确定下月营销费用，以及各主要营销活动的资金分配营销计划在办事处授权下，计划和购买乡镇电视媒体根据自身市场需要制定当地媒体计划并组织购买开发/策划中央媒体的计划，并实施购买向财务部提供中央媒体费用在各市场的分配媒体提出自身市场促销/宣销的计划申请办事处批准组织实施根据资金情况及子/分公司需要，划拔费用制定宣销/促销的计划审批调整各省办事处促销/宣销的费用促销/宣销细化办事处方案，并组织实施根据市场实际情况确定小报/氛围的数量及费用审批调整各办事处小报/氛围的数量及费用小报/氛围汇总营销信息（包括计划和实施情况）并汇报省级办事处汇总各子/分公司情况，上报总部收集各省信息进行汇总汇报/反馈资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit红XX目前前的营销管管理存在较较严重的问问题，主要要原因是办办事处与总总部的职责责重叠和冲冲突以及人人员专业性性问题问题/潜在在机会原因总部和办事事处各自有有各自的营营销计划，，资源的整整合利用不不足，专业业性/科学学性不强营销组合及计划信息反馈速速度慢，且且部分营销销活动信息息不一定真真实信息反馈总部营销计计划不全面面、不专业业、不适合合各级市场场的实际需需要总部的营销销费用分配配办法僵硬硬，没有市市场针对性性办事处营销销计划专业业性不够，，数据支持持少和销量量预测能力力不足，营营销计划说说服力不够够，难被总总部批准办事处实际际被批准的的营销费用用往往按前前一个月的的实际销量量进行调整整省级办事处处承担了制制定营销计计划的主要要责任，但但并不象总总部那样占占有充分的的调研资料料和数据办事处及下下属子/分分公司对辖辖区的销售售量负责，，且销售与与自身利益益密切相关关，因此，，自行策划划营销活动动在所难免免总部需要的的信息大多多很复杂，，加大了省省内子公司司及分公司司的工作负负担省级办事处处及下属子子/分公司司按照总部部计划申报报费用，但但执行时却却按照自己己的计划执执行资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit人力资源管管理的主要要职责分布布在办事处处及总部层层面子/分公司司办事处总部子/分公司司经理有权权对公司内内部人员（（除财务人人员）进行行变动和任任免记录人事变变动及任免免人员在子/分公司内内部调动办事处经理理可以任免免子/分公公司负责人人以及省级级办事处内内除财务负负责人以外外的其他人人员记录人事变变动及任免免人员在办事事处内部调调动记录人事变变动及任免免可以任免/变动省级级办事处经经理及财务务负责人人力资源的的整体协调调，包括外外聘新员工工人事变动/任免不适用由儒商学院院制定和执执行子公司司以上的培培训计划培训与发展展绩效评估结结果备案制定绩效考考核制度进行总部人人员及办事事处主要人人员绩效考考核结果备备案绩效考核基本没有制定和执行行子公司以以下的培训训计划资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit人力资源管管理应注重重对人的培培养和发展展，以及团团队的建设设问题/潜在在机会原因公司的人才才希望去一一级市场工工作，不希希望留在总总部，致使使总部人才才缺乏人才希望去去大的发达达的市场，，不希望去去小市场人员流失快快，员工士士气低人员的调动动与任免同级人员的的权力在市市场比在总总部大由于有较高高的销量兑兑现，市场场同级人员员的工资收收入通常比比总部高，，而且还有有各种承包包的费用大市场的销销量大，收收入比小市市场高大市场资源源丰富，自自己制定策策略并实施施的自由空空间大市场人员的的工资收入入不如从前前公司高速速发展时高高，人员情情绪受到影影响工资以及工工作内容发发展停滞，，员工看不不到未来的的发展道路路各级人员的的工资水平平设置不合合理，影响响人员积极极性，如财财务经理比比同级其他他经理高人员素质和和专业知识识得不到不不断的提高高培训与发展展培训不系统统化，有些些领域甚至至没有培训训培训的内容容设计不合合理，市场场相关性和和可操作性性弱培训的范围围比较窄，，频率低资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit监督控制的的主要职责责分布在办办事处及总总部层面子/分公司司办事处总部离任等专项项审计常规审计专项审计审计不适用公司制度监监管（如：：串货）经济纠纷管管理法控督办工作计计划和实施施督办中心城市子子公司有督督办岗位串货管理经济纠纷管管理督办工作计计划和实施施不适用资料来源：：红XX访谈，罗兰兰•贝格分析interim-org-audit主要业务职职能在各层层面分配的的合理性分分析子/分公司司办办事处总总部之间职能划划分不清清之间职能划划分不清清财务管理销售管理营销管理监督控制货款控制营销费用管理费用日常工作定单收集和和处理铺货与回款款客户管理终端管理新销售区域域开发营销计划媒体促销/宣销销小报/氛围围汇报/反馈馈绩效考核人事变动/任免培训与发展展督办审计法控人力资源管管理职能较弱