如何提升领导力水平打造高素质的管理团队课件

管理者如何提升领导力水平，打造高素质的管理团队

——致嘉宝莉涂料翰威特咨询公司2008年5月管理者如何提升领导力水平，打造高素质的管理团队

——致嘉宝莉案例：领导类人才的培训发展机制

TCL领导力学院——结合TCL国际化战略目标，系统培养有国际化运营能力的中高层人员和后备管理人才中高层领导力培养：国际领导力培养项目（GlobalLeadershipProgram）TCL领导力学院组织架构图对下属企业的培训工作进行卓有成效的规范和指导目前的核心职责：对集团中高层管理者进行有效培训的规划、组织和实施工作对全集团的培训资源进行合理的统筹领导力开发学院战略目标：《TCL全球供应链管理》课程《感受文化——TCL职业生涯第一课》《TCL国际化挑战之旅—欧洲站》集团邀请权威人士讲授国际竞争法中高层后备培养方式：精鹰工程：挑选TCL全集团100位极具发展潜力的绩效突出的优秀员工，作为中高层领导后备培养对象把握重点业务存在的主要问题甄选并实施适用的培训项目提高培训效果及满意度开发重点课程体系建立内部兼职讲师队伍积累培训核心竞争力学院结合考虑每位后备领导的职涯发展规划，为其指定一位集团高层领导作为“导师”（直接上级不能被指定为直属下级的导师）领导力学院为导师外请国际专家提供“如何提升教练技能”的培训每位后备领导与自己的导师共同制定学习计划，学习书目与课程以及发展目标导师指导后备领导完成学习计划，并回顾学习和工作进展，并提供定期的反馈和建议案例：领导类人才的培训发展机制

TCL领导力学院——结合TC案例：GE的领导力模型：以GE公司战略为导向，以企业文化为基础，有力支撑GE的战略举措，彰显公司倡导的价值观和文化

GE的四大战略举措

全球化客户服务六个西格玛质量标准电子商务Energize激励别人的能力：激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意Energy

积极向上的活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才Edge决断力：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张

Execution

执行力：提交结果，能够将构想和结果联系起来，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施Passion激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感，在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功

GE的企业文化

坚信诚信把握变革，适应变革自信，简单化和速度“不拘形式””全球化的学习公司”关键成功因素

开发新产品拓展新的市场领域以客为尊的经营理念战略的有效实施及执行对品质的不懈追求原则性新的工作方法及技术的快速接受和应用GE4E+P领导力模型案例：GE的领导力模型：以GE公司战略为导向，以企业文化为基领导人才选拔——“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一，而且渗透于公司赢者锤炼程序的各个环节中

考验考察标准正直♦参考过去的名声以及别人的推荐♦直觉判断：看上去是否诚实、是否愿意公开自己的错误、是否具有坦诚精神及谨慎态度智慧♦具有强烈的求知欲，宽广的知识面♦可以在复杂的世界里与其他优秀的人一起工作♦教育成都职能说明部分问题成熟♦控制怒火♦承受压力和挫折♦尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼先决条件能力标准所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力，因为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高选拔高层人士还需要关注真诚对变化来临的敏感性爱才，希望周围的人能够比自己更优秀坚韧的弹性领导人才选拔——“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一领导人才培训——GE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展不同阶段的员工形成“双W”矩阵，形成五阶段发展领导力的项目体系发展全球化的成熟度和精细化发展技术和业务技能发展领导能力业务领导者

职能领导者

成熟的经理人

新任经理人

职能部门贡献者

新入职者

…5管理培训生项目领导力开发的“双W”矩阵**注：矩阵左侧是开发对象，上侧是领导力开发的内容，从开发内容来看，对于每一层级的开发对象，GE都从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑，但对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同。依照这个矩阵，可以逐步推演出以下五阶段发展领导力的项目体系。五阶段发展领导力项目体系CEO发展阶段Ⅴ：执行层研讨会发展阶段Ⅳ：高级经理项目发展阶段Ⅲ：高级功能项目发展阶段Ⅱ：新任经理发展项目发展阶段Ⅰ：新进人员领导力训练营领导人才培训——GE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展初级领导人才培训——课程重点是专业技能和领导基础培训★五阶段发展体系之经典项目详解：管理培训生项目（财务管理培训生）财务类管理培训生工作轮岗图整个培训生计划期限为2年从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课期间培训生要经历4个为期半年的轮岗部分培训生有出国轮岗的机会轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业生涯发展通过轮岗员工可以获得多于普通员工的学习机会财务管理培训生训练内容初级领导人才培训——课程重点是专业技能和领导基础培训★五阶中高级领导人才培训——业务管理课程的行为学习模型影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式★五阶段发展体系之经典项目详解：业务管理课程（BMC）BMC是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的对象：高潜力和高水平的中层管理人员课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”课程为期4周行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高业务目标业务概念－战略－全球竞争－营销－财务－组织变革领导力/团队概念－项目团队－领导力挑战－户外拓展－商业伦理－领导力有效性调查－小组反馈会议利好学习参与者：再学习过程中主动结成伙伴业务部门：获得参与者的建议方案BMC行动学习模型周次星期一星期二星期三星期四星期五第一周领导力与团队建设业务战略全球竞争财务分析第二周领导力与团队建设营销战略领导力与组织变革公司与个人伦理业务项目筹备业务项目导入第三周项目团队在业务现场开展项目第四周准备建议方案陈述稿项业务负责人陈述建议方案及获得反馈团队反馈会议及时回收领导力有效性调查问卷制定项目前景及准备个人行动日程表小组内分享个人行动日程表6~8个月后团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈个人行动计划执行情况后续研讨BMC课程概览中高级领导人才培训——业务管理课程的行为学习模型影响了GE其GE领导力案例对嘉宝莉的启示领导力模型的建立领导力对于公司战略的实施有着重要的意义，领导力模型的确定要充分考虑公司的战略定位及发展方向公司的企业文化同样是领导力模型构建的重要参考领导力模型的应用选拔正确的人是领导力培训发展的必要前提，领导者的选拔应更注重潜在的素质、个人能力以及无法通过培训而转移的个人特质领导力发展体系是一个系统的、相互关联的系统，应综合考虑不同领导层级的现实需要初级管理培训专注于轮岗、专业知识及初级领导力的培养中高级管理培训则更多采用行动学习的方法，模拟解决在真实的项目管理中可能遇到的问题GE领导力案例对嘉宝莉的启示领导力模型的建立在建立了组织的领导力之后，需要把领导力模型应用到人才的测评、培训和发展中阶段一：构建领导力模型人才测评：组成测评中心，深度测评领导力发展：采用翰威特的“领导能力+领导风格+领导活动”DoingKnowingBandwidthKnow-HowBeingStyleDevelopmentAcceleration阶段二：领导力模型的应用在建立了组织的领导力之后，需要把领导力模型应用到人才的测评、人才测评——测评中心方法的优点测评中心使用多种测评手段和工具(较高的效度)由多位测评人员负责对一位被测者进行测试(减少人为偏差)同时测评多位受测人员（提高效率）模拟实际工作环境同时测评多项领导能力可有效应用于以员工能力发展为主要目的情况一致的流程高效度高可靠性高效率人才测评——测评中心方法的优点测评中心使用多种测评手段和工具人才测评——领导力模型与测评工具的选择矩阵为了提高测评的信度、效度和充分度，每一项胜任能力均需通过一项以上的工具进行测试。这将确保接受测试的管理人员可以在不同的环境下充分展示其某一项能力方面的长处与弱点，避免测评人员的主观偏差。测评的设计思路同时也需要兼顾可行性和效率，以确保投入的时间和精力能够获得最大限度的回报。测评中心经证实是一项可靠的测评手段，但每项单独的工具所测试的胜任能力需要控制在较低的数额(n<=4+-1)。因此，需要精心设计，确保采用最少的工具获得最准确的分析。样例人才测评——领导力模型与测评工具的选择矩阵为了提高测评的信度人才测评——翰威特评估工具1：行为事件访谈与后备干部进行行为事件访谈，以评估胜任能力的大致流程如下：翰威特将综合考虑已设计完成的东软领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其胜任能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形）翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。任务的特点是什么？当时的情形怎样?您为什么采取了那些步骤?您能让我了解您所面对的情形吗?什么让您采取了行动?面对当时的情形，您的反应是什么?您的方案是什么?您采用的步骤是什么?您起的作用是什么?您是否可以让我详细了解您所采取的行动？结果是什么?您的行动对其有什么影响?您怎样知道最终的结果?对它的作用是什么?您怎样知道您所采取的行动是否有效?明确事件

情况探问行为

方式确定处理

结果SituationActionResults人才测评——翰威特评估工具1：行为事件访谈与后备干部进行行为人才测评——评估工具2：基于能力模型的360o评估（多源评估工具）下属同事内部客户主管本人样例人才测评——评估工具2：基于能力模型的360o评估（多源评估人才测评——评估工具3：Facet5性格测试报告样例人才测评——评估工具3：Facet5性格测试报告样例人才测评——评估工具4-LSI（领导风格测评系统）LSI（领导风格测评系统）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为缺乏信任吹毛求疵操控强迫争强斗胜

“效率”渴求新知善于影响积极进取才干出众有效的领导风格有待提高的领导风格人才测评——评估工具4-LSI（领导风格测评系统）LS人才测评——评估工具5–能力测评工具样例人才测评——评估工具5–能力测评工具样例人才测评——评估工具6–案例分析/角色演练/文件框样例人才测评——评估工具6–案例分析/角色演练/文件框样例人才测评——群体领导力测评报告样本样例人才测评——群体领导力测评报告样本样例人才测评——个人领导力测评报告样本建立架构与流程来推动变革：能够在企业战略背景下，有效地定位变革，并且考虑到变革对于每个人可能会带来的影响。能够迅速注意到需要变革的流程与系统，以解决客户的问题。以成果为导向的执行能力：能够迅速分析形势，判断所需采取的行动。在监督交付成果，确保达成的意见得以执行等方面，他能够进行严明的约束。

个人长处待发展领域跨团队协作：更倾向于在商言商、公事公办。有较强的坚持自己观点的意志和决断力，会表现出咄咄逼人的态度，不能够良好地促进部门间的团队合作。热情洋溢地用自己的观点鼓舞他人：能够通过逻辑来说服他人，但是对于吸引他人的感性认同而不仅仅是理性认同这一方面，还可以进一步培养能力。

潜在出轨因素胜任能力评分职业心理性格剖析控制者在执行计划的过程中保持战略性的开放的态度：在高度关注成果和执行的同时，没有持续地进行平衡，通过不断审视外部环境，去了解各利益相关方的观点，确保他人支持自己的方案。这主要由于XXX的性格比较强硬，意志比较坚决，且对于他人的感受缺乏关注与敏感，从而在实现自身目标的过程中有可能会伤害到他人的利益。样例人才测评——个人领导力测评报告样本建立架构与流程来推动变革：领导力发展——在识别出管理者能力发展空间后，具体的行动取决于组织的成熟度、文化，组织所需提升的能力的优先顺序，以及适当的行动计划内部和外部的培训工作中的导师训练工作职责的放大全方位的反馈机制设置更有挑战性的目标跨业务的任务分配

跨业务单元

跨部门个性化的资源设置专门的导师个人培训的支持行动学习团队绩效提升领导力发展仪表盘领导力发展——在识别出管理者能力发展空间后，具体的行动取决于做对知道领导活动领导能力达到领导风格领导需要做什么才能够实现高效是否能够把主要精力投入在该做的事情上领导的领导风格是怎样的绩效品行

价值观 领导意愿个人基础发展加速翰威特领导力发展的三个支柱做对知道领导活动领导能力达到领导风格领导需要做什么才能够实现领导力发展计划路径图确定你的独特发展路径

维持学习与成长

行动学习项目1(自我管理)

行动学习项目的第2A(公司实际的业务问题)行动学习项目的第2B(公司实际的业务问题)高管层汇报結束能力评估

直线经理参与

参加者的准备工作

模块1模块3模块2模块4自我管理

调动和发挥他人

部署与实施策略

创造远景与策略

分析你的领导风格反馈和辅导技巧跨职能关系建立将专家转变为领导激励团队创建工作团队识别及发展人才创造高绩效团队跨文化交流发展自己的策略创新和冒险如何突进业务增长全球性思维商业触觉领导策略性变革决策艺术战略分析和执行日后驱动业务成果发展重点样例领导力发展计划路径图确定你的独特发展路径维持学习与行动学习个性化的领导力发展项目学习方法角色延伸/

轮换/

OTJ反馈知识转移学习内容（理论和案例）

商业模拟行动学习一对一训练不同学习方法要点任务扩展工作职责放大跨职能任务分配轮岗对于领导能力、领导风格和关注点的反馈来自于:教练老板其他同事直接的报告培训研讨会专家组讨论Shadowing战略形成和执行领导力建立高绩效组织跨文化领导业务敏感度模拟演习销售模拟演习M&A模拟演习实践中的运营问题实践中的人才能力问题创新驱动来自于教练来自于行动学习的促进者来自于和其他同事对领导力的影响程度()领导模型领导风格领导活动SBWKHFWTLLALCSIMM个性化的领导力发展项目学习方法角色延伸/

轮换/

OTJ反馈领导力发展项目——第一部分第一部分关注“自我管理”的能力。通过本部分，参与者可以在以下方面得到提升：理解是什么促使一个成功领导的形成通过个人独特的领导风格提升绩效表现

通过个人的权力和影响力提升对组织的操控能力冲突的管理样例领导力发展项目——第一部分第一部分关注“自我管理”的能力。样自我管理培训课程概览第一天‘领导风格’第二天‘沟通和影响力’上午回顾领导力风格Facet5介绍练习

–扮演不用风格的领导练习

–团队活动检讨个人风格对学习小组的影响上午研究XYZ组织架构研究问题和挑战权力和影响力

–讲解和练习研究权力来源回顾影响力风格通过影响力开发解决控制力问题的结构性策略下午回顾个人领导风格对比“交易”和“交换”反馈和指导训练环节介绍并检查

XYZ的文化检查领导风格对文化的影响小组讨论结束下午培训冲突中的沟通准备Lifeline演示通过DVD演示反馈和回顾重新记录演示学习小组的建立介绍学习小组如何运作问题和挑战结束样例自我管理培训课程概览第一天‘领导风格’第二天‘沟通和影响领导力发展项目——第二部分第二部分关注“调动和发挥他人”的能力。通过本部分，参与者可以在以下方面得到提升:理解如何形成一个成功的团队在跨文化环境中调整适应形势的意识训练个人和团队达成优秀绩效的能力样例领导力发展项目——第二部分第二部分关注“调动和发挥他人”的能调动和发挥他人培训课程概览第一天“团队效率”第二天“跨文化环境管理”我们工作的环境和背景是什么？?创造一个高敬业度的团队–对比翰威特最佳雇主研究高绩效团队团队发展阶梯——形成、振荡、正常化、产出绩效形成——团队工作周期团队活动振荡——矛盾的定位团队范围概述介绍和回顾当天的课程跨文化敏感度什么是文化？小案例文化的7个维度文化管理——案例学习文化冲突分析人员发展绩效训练绩效产出——

成为一个高绩效团队介绍行动学习计划样例调动和发挥他人培训课程概览第一天“团队效率”第二天“跨文领导力发展项目

——第三部分这部分叫做“创造远景和策略”。这部分提供了一个简单的框架，介绍未来的远景和如何达成远景。通过这部分的产出，可以达到如下效果：理解建立远景和战略的过程能够清晰说明团队和业务的使命能够运用证据测试和证明策略能够对业务策略的财务部分有意识能够创造和传递明确和高影响力的远景和策略样例领导力发展项目——第三部分这部分叫做“创造远景和策略”。样创造远景和策略培训课程概览第一天“创造远景”第二天“创造策略”上午远景型的公司是什么样的？XYZ价值–我们如何展现？?核心宗旨–我们在中国的核心宗旨是什么？上午商业敏锐度部分–股东的价值观是什么，我们如何达成？我们的竞争对手在哪？我们如何竞争？

竞争策略公式XYZ在中国的成长SWOT分析下午我们的使命是什么？我们的使命达成后会是什么样？统一我们的远景描述录像演示(双倍数的增长)思考成长——为什么重要？XYZ在中国的成长需要做什么〉下午回顾XYZ在中国的SWOT分析涉及XYZ公司在中国的发展战略（分4组讨论不同的发展战略）统一高速发展战略主题行动学习计划（花一些在战略发展过程和应用的反应上）问答环节

样例创造远景和策略培训课程概览第一天“创造远景”第二天“创造领导能力发展项目——第四部分

这部分叫做“部署和实施策略”。这部分为执行战略和组织转换中的变革管理提供了一个简单的框架。通过这部分产出的成果，可以达到：理解在战略执行中现有的能力，掌握执行的艺术

决策模型-RAPID:团队决策清晰角色

-3D模型:使每个人都能明确自己的角色理解变革的概念和变革管理中的挑战，掌握变革管理的框架

–5C框架变革沟通

–增加参与度过渡期管理

(WilliamBridgesModel)管理结局的策略处理中立地带

–管理策略处理新起点优先级别和行动计划

:影响力——能力流样例领导能力发展项目——第四部分这部分叫做“部署和实施策略”。部署和实施策略培训课程概览第一天“执行管理”第二天“变革管理”上午执行–执行的艺术练习:我们执行的有多好？执行目标设定–项目管理的基础RAPID:团队决策清晰角色的3D模型：:使每个人都明确自己的角色上午什么是变革?为什么变革管理很难?变革管理的框架–5C框架变革分析练习:寻找利益相关者变革沟通–增加参与度练习:有效的变革沟通下午优先级别和行动计划:影响力——能力流优先级别和行动计划练习关注责任:建立衡量成功的标准平衡记分卡介绍跟踪和监控成功——交通灯的启示练习:使用交通灯行动学习环节下午过渡期介绍练习:找到过渡期结束处理–管理结局的策略练习:结束地带的沟通处理中立地带–管理策略练习:中立地带的沟通处理新起点练习:新起点沟通行动学习环节样例部署和实施策略培训课程概览第一天“执行管理”第二天“变革管理者如何提升领导力水平，打造高素质的管理团队

——致嘉宝莉涂料翰威特咨询公司2008年5月管理者如何提升领导力水平，打造高素质的管理团队

——致嘉宝莉案例：领导类人才的培训发展机制

TCL领导力学院——结合TCL国际化战略目标，系统培养有国际化运营能力的中高层人员和后备管理人才中高层领导力培养：国际领导力培养项目（GlobalLeadershipProgram）TCL领导力学院组织架构图对下属企业的培训工作进行卓有成效的规范和指导目前的核心职责：对集团中高层管理者进行有效培训的规划、组织和实施工作对全集团的培训资源进行合理的统筹领导力开发学院战略目标：《TCL全球供应链管理》课程《感受文化——TCL职业生涯第一课》《TCL国际化挑战之旅—欧洲站》集团邀请权威人士讲授国际竞争法中高层后备培养方式：精鹰工程：挑选TCL全集团100位极具发展潜力的绩效突出的优秀员工，作为中高层领导后备培养对象把握重点业务存在的主要问题甄选并实施适用的培训项目提高培训效果及满意度开发重点课程体系建立内部兼职讲师队伍积累培训核心竞争力学院结合考虑每位后备领导的职涯发展规划，为其指定一位集团高层领导作为“导师”（直接上级不能被指定为直属下级的导师）领导力学院为导师外请国际专家提供“如何提升教练技能”的培训每位后备领导与自己的导师共同制定学习计划，学习书目与课程以及发展目标导师指导后备领导完成学习计划，并回顾学习和工作进展，并提供定期的反馈和建议案例：领导类人才的培训发展机制

TCL领导力学院——结合TC案例：GE的领导力模型：以GE公司战略为导向，以企业文化为基础，有力支撑GE的战略举措，彰显公司倡导的价值观和文化

GE的四大战略举措

全球化客户服务六个西格玛质量标准电子商务Energize激励别人的能力：激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意Energy

积极向上的活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才Edge决断力：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张

Execution

执行力：提交结果，能够将构想和结果联系起来，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施Passion激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感，在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功

GE的企业文化

坚信诚信把握变革，适应变革自信，简单化和速度“不拘形式””全球化的学习公司”关键成功因素

开发新产品拓展新的市场领域以客为尊的经营理念战略的有效实施及执行对品质的不懈追求原则性新的工作方法及技术的快速接受和应用GE4E+P领导力模型案例：GE的领导力模型：以GE公司战略为导向，以企业文化为基领导人才选拔——“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一，而且渗透于公司赢者锤炼程序的各个环节中

考验考察标准正直♦参考过去的名声以及别人的推荐♦直觉判断：看上去是否诚实、是否愿意公开自己的错误、是否具有坦诚精神及谨慎态度智慧♦具有强烈的求知欲，宽广的知识面♦可以在复杂的世界里与其他优秀的人一起工作♦教育成都职能说明部分问题成熟♦控制怒火♦承受压力和挫折♦尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼先决条件能力标准所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力，因为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高选拔高层人士还需要关注真诚对变化来临的敏感性爱才，希望周围的人能够比自己更优秀坚韧的弹性领导人才选拔——“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一领导人才培训——GE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展不同阶段的员工形成“双W”矩阵，形成五阶段发展领导力的项目体系发展全球化的成熟度和精细化发展技术和业务技能发展领导能力业务领导者

职能领导者

成熟的经理人

新任经理人

职能部门贡献者

新入职者

…5管理培训生项目领导力开发的“双W”矩阵**注：矩阵左侧是开发对象，上侧是领导力开发的内容，从开发内容来看，对于每一层级的开发对象，GE都从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑，但对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同。依照这个矩阵，可以逐步推演出以下五阶段发展领导力的项目体系。五阶段发展领导力项目体系CEO发展阶段Ⅴ：执行层研讨会发展阶段Ⅳ：高级经理项目发展阶段Ⅲ：高级功能项目发展阶段Ⅱ：新任经理发展项目发展阶段Ⅰ：新进人员领导力训练营领导人才培训——GE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展初级领导人才培训——课程重点是专业技能和领导基础培训★五阶段发展体系之经典项目详解：管理培训生项目（财务管理培训生）财务类管理培训生工作轮岗图整个培训生计划期限为2年从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课期间培训生要经历4个为期半年的轮岗部分培训生有出国轮岗的机会轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业生涯发展通过轮岗员工可以获得多于普通员工的学习机会财务管理培训生训练内容初级领导人才培训——课程重点是专业技能和领导基础培训★五阶中高级领导人才培训——业务管理课程的行为学习模型影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式★五阶段发展体系之经典项目详解：业务管理课程（BMC）BMC是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的对象：高潜力和高水平的中层管理人员课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”课程为期4周行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高业务目标业务概念－战略－全球竞争－营销－财务－组织变革领导力/团队概念－项目团队－领导力挑战－户外拓展－商业伦理－领导力有效性调查－小组反馈会议利好学习参与者：再学习过程中主动结成伙伴业务部门：获得参与者的建议方案BMC行动学习模型周次星期一星期二星期三星期四星期五第一周领导力与团队建设业务战略全球竞争财务分析第二周领导力与团队建设营销战略领导力与组织变革公司与个人伦理业务项目筹备业务项目导入第三周项目团队在业务现场开展项目第四周准备建议方案陈述稿项业务负责人陈述建议方案及获得反馈团队反馈会议及时回收领导力有效性调查问卷制定项目前景及准备个人行动日程表小组内分享个人行动日程表6~8个月后团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈个人行动计划执行情况后续研讨BMC课程概览中高级领导人才培训——业务管理课程的行为学习模型影响了GE其GE领导力案例对嘉宝莉的启示领导力模型的建立领导力对于公司战略的实施有着重要的意义，领导力模型的确定要充分考虑公司的战略定位及发展方向公司的企业文化同样是领导力模型构建的重要参考领导力模型的应用选拔正确的人是领导力培训发展的必要前提，领导者的选拔应更注重潜在的素质、个人能力以及无法通过培训而转移的个人特质领导力发展体系是一个系统的、相互关联的系统，应综合考虑不同领导层级的现实需要初级管理培训专注于轮岗、专业知识及初级领导力的培养中高级管理培训则更多采用行动学习的方法，模拟解决在真实的项目管理中可能遇到的问题GE领导力案例对嘉宝莉的启示领导力模型的建立在建立了组织的领导力之后，需要把领导力模型应用到人才的测评、培训和发展中阶段一：构建领导力模型人才测评：组成测评中心，深度测评领导力发展：采用翰威特的“领导能力+领导风格+领导活动”DoingKnowingBandwidthKnow-HowBeingStyleDevelopmentAcceleration阶段二：领导力模型的应用在建立了组织的领导力之后，需要把领导力模型应用到人才的测评、人才测评——测评中心方法的优点测评中心使用多种测评手段和工具(较高的效度)由多位测评人员负责对一位被测者进行测试(减少人为偏差)同时测评多位受测人员（提高效率）模拟实际工作环境同时测评多项领导能力可有效应用于以员工能力发展为主要目的情况一致的流程高效度高可靠性高效率人才测评——测评中心方法的优点测评中心使用多种测评手段和工具人才测评——领导力模型与测评工具的选择矩阵为了提高测评的信度、效度和充分度，每一项胜任能力均需通过一项以上的工具进行测试。这将确保接受测试的管理人员可以在不同的环境下充分展示其某一项能力方面的长处与弱点，避免测评人员的主观偏差。测评的设计思路同时也需要兼顾可行性和效率，以确保投入的时间和精力能够获得最大限度的回报。测评中心经证实是一项可靠的测评手段，但每项单独的工具所测试的胜任能力需要控制在较低的数额(n<=4+-1)。因此，需要精心设计，确保采用最少的工具获得最准确的分析。样例人才测评——领导力模型与测评工具的选择矩阵为了提高测评的信度人才测评——翰威特评估工具1：行为事件访谈与后备干部进行行为事件访谈，以评估胜任能力的大致流程如下：翰威特将综合考虑已设计完成的东软领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其胜任能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形）翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。任务的特点是什么？当时的情形怎样?您为什么采取了那些步骤?您能让我了解您所面对的情形吗?什么让您采取了行动?面对当时的情形，您的反应是什么?您的方案是什么?您采用的步骤是什么?您起的作用是什么?您是否可以让我详细了解您所采取的行动？结果是什么?您的行动对其有什么影响?您怎样知道最终的结果?对它的作用是什么?您怎样知道您所采取的行动是否有效?明确事件

情况探问行为

方式确定处理

结果SituationActionResults人才测评——翰威特评估工具1：行为事件访谈与后备干部进行行为人才测评——评估工具2：基于能力模型的360o评估（多源评估工具）下属同事内部客户主管本人样例人才测评——评估工具2：基于能力模型的360o评估（多源评估人才测评——评估工具3：Facet5性格测试报告样例人才测评——评估工具3：Facet5性格测试报告样例人才测评——评估工具4-LSI（领导风格测评系统）LSI（领导风格测评系统）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为缺乏信任吹毛求疵操控强迫争强斗胜

“效率”渴求新知善于影响积极进取才干出众有效的领导风格有待提高的领导风格人才测评——评估工具4-LSI（领导风格测评系统）LS人才测评——评估工具5–能力测评工具样例人才测评——评估工具5–能力测评工具样例人才测评——评估工具6–案例分析/角色演练/文件框样例人才测评——评估工具6–案例分析/角色演练/文件框样例人才测评——群体领导力测评报告样本样例人才测评——群体领导力测评报告样本样例人才测评——个人领导力测评报告样本建立架构与流程来推动变革：能够在企业战略背景下，有效地定位变革，并且考虑到变革对于每个人可能会带来的影响。能够迅速注意到需要变革的流程与系统，以解决客户的问题。以成果为导向的执行能力：能够迅速分析形势，判断所需采取的行动。在监督交付成果，确保达成的意见得以执行等方面，他能够进行严明的约束。

个人长处待发展领域跨团队协作：更倾向于在商言商、公事公办。有较强的坚持自己观点的意志和决断力，会表现出咄咄逼人的态度，不能够良好地促进部门间的团队合作。热情洋溢地用自己的观点鼓舞他人：能够通过逻辑来说服他人，但是对于吸引他人的感性认同而不仅仅是理性认同这一方面，还可以进一步培养能力。

潜在出轨因素胜任能力评分职业心理性格剖析控制者在执行计划的过程中保持战略性的开放的态度：在高度关注成果和执行的同时，没有持续地进行平衡，通过不断审视外部环境，去了解各利益相关方的观点，确保他人支持自己的方案。这主要由于XXX的性格比较强硬，意志比较坚决，且对于他人的感受缺乏关注与敏感，从而在实现自身目标的过程中有可能会伤害到他人的利益。样例人才测评——个人领导力测评报告样本建立架构与流程来推动变革：领导力发展——在识别出管理者能力发展空间后，具体的行动取决于组织的成熟度、文化，组织所需提升的能力的优先顺序，以及适当的行动计划内部和外部的培训工作中的导师训练工作职责的放大全方位的反馈机制设置更有挑战性的目标跨业务的任务分配

跨业务单元

跨部门个性化的资源设置专门的导师个人培训的支持行动学习团队绩效提升领导力发展仪表盘领导力发展——在识别出管理者能力发展空间后，具体的行动取决于做对知道领导活动领导能力达到领导风格领导需要做什么才能够实现高效是否能够把主要精力投入在该做的事情上领导的领导风格是怎样的绩效品行

价值观 领导意愿个人基础发展加速翰威特领导力发展的三个支柱做对知道领导活动领导能力达到领导风格领导需要做什么才能够实现领导力发展计划路径图确定你的独特发展路径

维持学习与成长

行动学习项目1(自我管理)

行动学习项目的第2A(公司实际的业务问题)行动学习项目的第2B(公司实际的业务问题)高管层汇报結束能力评估

直线经理参与

参加者的准备工作

模块1模块3模块2模块4自我管理

调动和发挥他人

部署与实施策略

创造远景与策略

分析你的领导风格反馈和辅导技巧跨职能关系建立将专家转变为领导激励团队创建工作团队识别及发展人才创造高绩效团队跨文化交流发展自己的策略创新和冒险如何突进业务增长全球性思维商业触觉领导策略性变革决策艺术战略分析和执行日后驱动业务成果发展重点样例领导力发展计划路径图确定你的独特发展路径维持学习与行动学习个性化的领导力发展项目学习方法角色延伸/

轮换/

OTJ反馈知识转移学习内容（理论和案例）

商业模拟行动学习一对一训练不同学习方法要点任务扩展工作职责放大跨职能任务分配轮岗对于领导能力、领导风格和关注点的反馈来自于:教练老板其他同事直接的报告培训研讨会专家组讨论Shadowing战略形成和执行领导力建立高绩效组织跨文化领导业务敏感度模拟演习销售模拟演习M&A模拟演习实践中的运营问题实践中的人才能力问题创新驱动来自于教练来自于行动学习的促进者来自于和其他同事对领导力的影响程度()领导模型领导风格领导活动SBWKHFWTLLALCSIMM个性化的领导力发展项目学习方法角色延伸/

轮换/

OTJ反馈领导力发展项目——第一部分第一部分关注“自我管理”的能力。通过本部分，参与者可以在以下方面得到提升：理解是什么促使一个成功领导的形成通过个人独特的领导风格提升绩效表现

通过个人的权力和影响力提升对组织的操控能力冲突的管理样例领导力发展项目——第一部分第一部分关注“自我管理”的能力。样自我管理培训课程概览第一天‘领导风格’第二天‘沟通和影响力’上午回顾领导力风格Facet5介绍练习

–扮演不用风格的领导练习

–团队活动检讨个人风格对学习小组的影响上午研究XYZ组织架构研究问题和挑战权力和影响力

–讲解和练习研究权力来源回顾影响力风格通过影响力开发解决控制力问题的结构性策略下午回顾个人领导风格对比“交易”和“交换”反馈和指导训练环节介绍并检查

XYZ的文化检查领导风格对文化的影响小组讨论结束下午培训冲突中的沟通准备Lifeline演示通过DVD演示反馈和回顾重新记录演示学习小组的建立介绍学习小组如何运作问题和挑战结束样例自我管理培训课程概览第一天‘领导风格’第二天‘沟通和影响领导力发展项目——第二部分第二部分关注“调动和发挥他人”的能力。通过本部分，参与者