海虹老人牌涂料公司HR诊断报告课件

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销售系统人力资源诊断报告

（中期报告）xx

销售系统人力资源诊断报告

（中期报告）说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、广州蛇口或广州蛇口或广州启动会访谈提纲,工作计划蛇口访谈访谈阶段分别在蛇口、上海、北京访谈共70人

寻找

榜样

撰写

报告编写手册继续蛇口访谈包括对广州办事处的访谈，共27人上海共访谈16人，包括昆山1人北京共访谈24人，包括北京10人、青岛3人烟台6人、大连5人广州访谈成都3人终期汇报中期报告项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计深圳31610020广州101215成都002103上海5233114北京104106大连201104青岛201003烟台000404合计1431822259本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计研究目的和方法研究目的：对公司销售系统的人力资源进行问题诊断，找出该部门存在的缺陷和弊端，根据现代人力资源管理的要求，参考国内成功企业的相关做法，为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议。研究方法：

本项目采用深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集等方法。研究目的和方法研究目的：研究方法：XX的发展历程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工，1万吨产量98年中，集团机构重组，分为3个厂、7个部、8个办事处员工发展到600人产量达4万吨96年全面合资，吸收产品材料、四、工业防腐材料，将A公司、XX合为一家1992年1996年1998年XX的发展历程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日产品四公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部产品一产品二产品三八个办事处人力资源部市场部技术开发部正在成立的部门：产品公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一产品二产品三产品四大连烟台由于合资的先后不同，形成人员的待遇不同，造成内部BU之间,各办事处之间人为的等级差异，带来相应的负面影响各办事处没有明确的管理职责，造成办事处的有些工作不能落实到位，未能形成管理结构的综合优势公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求XX开创了外资产品投资中国的先河虽然经历了市场开拓者的风险，但却得到了极大的回报XX涂料在中国市场曾经显赫一时在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场随着各种世界名牌产品不断进入中国，竞争越来越激烈市场份额不断下降各种竞争手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企业的竞争力？市场为导向销售为龙头管理为手段过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会产品一目前从造船业来看：南韩占30~40%日本占30~35%中国占7~10%其他国家占15~33%将来：南韩占30%日本占30%中国占30%其他国家占10%WTO导入期成长期成熟期二次成长期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图进入新周期产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会产品一目前从造船业来集装产品二已处于成熟期，高速增长的可能性不多产品二导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从集装箱制造来看：中国已占世界份额的70%而XX占了其中的三成，总量上再有大的增长的可能性不多了，关键是如何提高自身的竞争力集装产品二已处于成熟期，高速增长的可能性不多产品二导入期成长产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从产品材料来看：民用材料的竞争异常激烈XX的零售市场几乎无竞争力可言，也与XX的传统销售方式相去甚远。随着房地产的集约化，针对工程项目尚有可为外墙材料有较强的竞争力自身业绩的比例产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料导入期成长期成产品三处于迅速发展的市场之中导入期成长期成熟期行业周期图产品三从市场来看：产品三市场容量大，单是铁路用材料，其市场就比产品一大1倍多这是一个正在迅速发展的市场市场市场市场市场市场市场产品三处于迅速发展的市场之中导入期成长期成熟期行业周期图产品XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合经营战略市场地位和企业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合经营战略市场地位和企人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争由于进入中国较早，业务增长迅速，高速增长期所形成的人员管理方式已不能适应今日的要求,人力资源的管理已严重滞后，在同一个BU里，公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖感，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态销售人员的归属感不强思维方式销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强人目前XX人力资源管理中存在的主要问题问题一，公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥问题二，公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感造成BU间的不协调，人员招聘的随意性大问题三，XX的培训体系不完善,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足销售的要求问题四，由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致问题五，低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛围,不利于销售业绩的提升问题六，XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情问题七，现行薪酬制度不合理目前XX人力资源管理中存在的主要问题问题一，公司销售系统人事报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上

人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上

人力资源管理缺公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感,造成BU间的不协调销售系统由于没有具体的人力资源管理，导致人力资源规划几乎为零，人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程销售系统的岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等都没有十分明确见招拆招，被动应付，凭直线经理人员的经验、学识和当时的感觉而定要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业计划相联系原因表现公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才销售系统由于没有进行具体的工作分析，工作描述、工作说明书等几乎没有工作分析是人力资源开发与管理的前提，了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，就是工作分析的主要内容工作职责不清，正常的沟通渠道不明工作重叠，人员评价不能很好进行。职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大例：我不但要把情况告知香港总部，还会与工厂直接联系，当然香港也会与工厂联系，安排计划等。不过自己联系会快一点,因为干的年限长，各方面关系也熟原因表现未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性公司对办事处的内部管理不够重视，有些办事处的负责人未得到正式任命，应有的工作职责也不明确，造成有些工作无人管或不愿多管我已经在XX工作几年了，至今还是黑户。公司福利没我的份，公司名单上也没我的名，拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了办事处主任自己的手续和福利可能早办好了对我们的事就不太关心了劳动合同的管理不完善，可能引致公司的法律问题劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性公司对办事处的内缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组织招聘班子吸引应聘者甄选和聘用劳动合同的签定试用对招聘工作的检查评估及反馈XX公司无明确的招聘程序，办事处负责人不知如何配合是好，工作基本压在直线经理身上，许多工作常处于干与不干之间由于工作缺乏明确的程序，办事凭感觉，随意性大，常处于被动状态缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综目前各BU销售人员所接受的培训产品一产品二产品三产品材料和四销售人员销售经理自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训99年参加公司组织的销售管理培训以会代培，合同法培训；公司组织的销售管理培训；部门经理组织的培训丹麦考试；海外培训丹麦考试海外培训海外培训工厂生产培训赴江阴大桥、等施工现场学习；工厂生产培训工厂生产培训工厂生产培训新员工目前各BU销售人员所接受的培训产品一产品二产品三产品材料和四员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学XX的培训层次不健全,更多是销售人员的自我培训

无法造就有竞争力的销售队伍令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍培训只是能够完成工作的基本培训!XX欠缺发掘潜力,培养长期竞争力的培训阶段,海外培训不成体系基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足销售人员的需要差距表示XX没有员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样?XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排无培训的总结和评估培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作脱产培训XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容＋销售人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识销售管理销售技巧方式创新有销售经验有一定的销售技巧寻求销售能力的提高培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失XX实际上也进行了不少培训活动,包括海外培训,但销售人员的认识与公司培训意图并不相符公司意图销售人员感知知识技能传授接受知识技能信息错失销售人员认为培训是公司的福利，要多多争取参加通过培训让销售人员感到公司有自身发展规划；公司重视员工的培养销售人员提出希望多参加海外培训，培训内涵培训外延由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失X

销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感录用时无明确的在XX内发展方向的指导销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变销售人员的工作动力销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想销售人员所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员的几种心态XX多数销售人员都是积极的由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综公司目前的考评情况考评方法产品一自1999年起有考评表，根据销售量指标考评产品二无考评指标产品三无具体考评方法，各区域有总的销售指标产品材料自1999年起有《各办事处奖金发放评分方案》对区域经理考评，销售人员的考评由区域经理定公司目前的考评情况考评方法产品一自1999年起有考评表，根据各BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求,目前销售指标的制订方法使考评实际上无法进行产品一产品二产品三产品材料销售特点固定客户和大客户为主；hemple全球网络的支持大固定客户和大客户;hemple全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要事业部间的信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力操作要求制订合理的销售指标,根据考评的侧重不同给予不同的权重目前销售预算制订方法不科学，销售人员无完成的动力，令考评实际意义丧失各BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求,目前销售指标访谈统计表明：多数销售人员对考评的知晓程度不高产品一产品二产品三产品材料大约知道本部门有无考评确知本部门有无考评及方法不清楚有无考评访谈统计表明：多数销售人员对考评的知晓程度不高产品一产品二产各BU缺乏健全的考评体系，无法指导员工的奖酬、晋升，体现不出对销售业绩和人员能力的认可产品一集装产品二产品三产品材料可能以销量考评无考评可能以销量考评有明确考评指标奖酬、晋级等与考评的联系？奖酬、晋级等与考评的联系？奖酬、晋级等与考评的联系？考评指导奖酬销售人员的能力和业绩怎样体现？销售人员的能力和业绩怎样体现？销售人员的能力和业绩怎样体现？奖酬体现能力和业绩考评未能激发销售人员的工作热情，即无压力也无动力简单的考评体系就能够激发销售人员各BU缺乏健全的考评体系，无法指导员工的奖酬、晋升，体现不出各BU缺乏科学的考评指标，无法正确引导销售人员向公司所需要的方向发展销售人员分析自己完成情况,引导激励其发掘自身销售潜力销售人员明确销售努力方向,分析自身并激励其进一步努力引导并激励销售人员的合作精神销售量(额)指标其他销售指标如回款额,毛利,费用,客户数量等等销售人员的工作态度销售人员的工作能力销售人员对照检查不足之处,修正努力销售人员对照检查不足之处挖潜,提高销售人员合作性销售人员能力和公司业绩的不断增长丢失的增长简单的考评指标,只能任销售人员自由发展XX现状个人发展设想BAACC公司对销售人员的引导CC科学的考评指标各指标的作用各BU缺乏科学的考评指标，无法正确引导销售人员向公司所需要的目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员被考评销售人员相关部门下级人员上级：各BU的GM业务协作业务配合评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评GM在考评中起了决定的作用!目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响令考评的作用大打折扣产品一集装产品二产品三产品材料认为考评与奖金无联系认为考评与奖金有联系不清楚考评与奖金是否有联系考评相应的激励，在XX主要是奖金多数销售人员看不到考评与奖金的联系考评作用何在？大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响令考评的作用低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛围，不利于销售业绩的提升评价表现激励员工提高工作能力帮助员工提高工作技能引导员工提高自身潜力无完善的考评指标无完善的考评体系低可操作性低知晓度操作简单,自上而下考评结果无体现大多销售人员无压力相当部分销售人员有消极态度产品材料部门有一定积极影响低效率的公司氛围考评应起到的作用+--XX现状低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛XX的激励主要体现在年终红包，不足以给销售人员充分的动力能力主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给销售人员以更高的成就感和责任感，满足销售人员的自我发展的需要肯定销售业绩的直接表现肯定销售业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法XX主要的方法XX的激励主要体现在年终红包，不足以给销售人员充分的动力能力XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型XX只有年终红包形式的激励年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综公司现行薪酬福利体系构成公司现行薪酬福利体系构成现行薪酬制度综合评价安全员工认可总额控制公平激励结构合理达标薪酬相当一部分销人员在将自己的所得和付出比较之后认为不公平这种感觉主要来自于比较各BU间工资过大的差别“浮动”工资不浮动工资水平对年资的考虑多过对业绩的考虑地区间不理的差别事实上的“大锅饭”,没有激励作用产品一和产品二的认可度比产品三和乳胶材料高现行薪酬制度综合评价安全员工总额公平激励结构达标薪酬相当一部年终红包分配缺乏科学系统的评价指标

对个人的激励作用有限公司奖金总额事业部奖金总额所有销售人员年终红包的确定没有完善的绩效考评,基本凭主观判断??各事业部总经理对下属的评判从公司战略着眼的各事业部表现公司整体绩效表现上年同期的奖金总额年初核定在工资总额中年终红包分配缺乏科学系统的评价指标

对个人的激励作用有限公司包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照了合资企业的通行作法收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样基本工资浮动工资年底双薪年终红包薪酬构成薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资外资，合资企业通行作法与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资名义上的“浮动”，事实上是固定工资。包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照产品一产品二产品三产品材料大约知道本部门有无考评确知本部门有无考评及方法不清楚有无考评产品一自1999年起有考评表，根据销售量指标考评集装产品二无考评指标产品三无具体考评方法，各区域有总的销售指标产品材料自1999年起有《各办事处奖金发放评分方案》对区域经理考评，销售人员的考评由区域经理定销售人员奖罚与考评相关性不高多数销售人员对考评的知晓度不高销售人员奖罚与考评相关性不高说明产品一产品二产品三产品材料大约知道本部门有无考评确知本部门有薪酬体系中绩效目标的不明确

使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力能力业绩努力程度绩效评估加薪奖励升职员工没有明确的努力目标本节关注内容薪酬体系中绩效目标的不明确

使员工缺乏努力目标而失去工作热情平均的激励等于没有激励奖励体系未达到促进工作绩效的功能缺少针对性应从公司战略的角度出发,针对各事业部所面对的不同市场竞争特点,在薪酬制度方面采取不同的激励方式只做一次性发放年终红包的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度平均对待奖励体系未达到促进工作绩效的功能缺少针对性应从公司战略的角度津贴标准的不同,使销售人员感到不公平产品一集装产品二产品三出差补助飞机飞机手机费用报销宽松出差交通工具？？？住宿费454545出差长途话费报销180元？实报实销产品材料和四控制相对严格饭店长途费实报实销长期出差补助应人而异地40-15不等因人而异，300-180不等飞机/铁路，视任务紧急程度飞机报销宽松报销宽松事业部之间的不公平同一事业部内的政策“对人不对事”，使津贴失去原本意义,使销售人员感到不公平，降低他们对公司的认同感用“暗补”的办法来提高个人收入，会影响风气；就公司而言，其代价远比“明补”高津贴标准的不同,使销售人员感到不公平产品一集装产品二产品三出公司现行福利概况社会保障是指依据国家劳动法规定,应该给员工提供的失业、养老保险及医疗保险等内部福利是为了体现公司对员工的关怀，而提供的小额货币或实物福利，如蛇口厂的水果费等公司现行福利概况社会保障是指依据国家劳动法规定,应该给员工提公司福利政策不健全，

有些办事处尚未满足劳动法的基本要求问题一未能满足劳动法的基本要求问题二福利政策不公平一些办事处，尚未与员工签订劳动合同和办理社会保障，员工反应强烈对住房贷款，由于公司没有明文规定，员工认为：“公司的政策是对人不对事，会哭的孩子有奶吃”公司福利政策不健全，

有些办事处尚未满足劳动法的基本要求问题现行薪酬福利体系存在问题总结没有统一的分配制度指导思想,没有形成公平合理的薪酬体系没有明确的薪酬标准,工资确定随意性大。没有明确的奖励制度，业绩好坏一个样，表现优劣一个样历史原因造成的各事业部间工资水平的不合理差异地区差异造成的工资水平差异人为因素造成福利政策不统一及因人而异的公司内部福利现行薪酬福利体系存在问题总结没有统一的分配制度指导思想,没有报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综XX人力资源中存在的问题总结资料来源：新华信访谈和分析P1： 缺乏完善的人力资源制度体系P2： 公司销售系统缺乏人力规划和招聘P3： 培训体系不健全，培训层次简单P4： 销售人员无职业发展计划P5： 销售人员的考评不健全P6： 销售人员的激励不完善P7： 销售人员的薪酬结构不合理XX人力资源中存在的问题总结资料来源：新华信访谈和分析P1：运用PQM模型分析，XX目前亟待解决的问题是：完善人力资源管理体系，建立绩效评估体系和合理的薪酬结构54321EDCBA最好现状最差最不重要最重要P1P3，P4，P2P7P5P6运用PQM模型分析，XX目前亟待解决的问题是：完善人力资源管XX人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则一：保持XX的好传统，以人为本，营造积极和谐的公司氛围原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则三：从工作分析入手逐项落实和执行，在每个环节中要有成本核算意识XX人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则对销售人员的绩效考评和薪酬体系必须体现各部门的特点经营战略市场地位和企业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利对销售人员的绩效考评和薪酬体系必须体现各部门的特点经营战略市绩效考评和激励应着重对销售人员的主动引导，协调销售人员的个人能力发展与公司需要个人发展设想销售人员所感知的XX发展BBBBAAAACCCCXX销售人员的几种心态通过科学的绩效考评、配合绩效发展手册给销售人员以明确的努力方向。引导销售人员按手册的指导不断提高自己的能力绩效考评和激励应着重对销售人员的主动引导，协调销售人员的个人XX应建立一套完善的绩效考评体系，综合考评销售人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为销售人员年终红包、晋级等的依据C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力＋*:仅对销售经理XX应建立一套完善的绩效考评体系，综合考评销售人员的能力、业考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点产品一集装产品二产品三产品材料销售特点固定客户和大客户为主；hemple全球网络的支持大固定客户和大客户;hemple全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点产品一集装产品二产品产品一的绩效考评:以销售人员的主要工作职责为重点，销售业绩中注重回款额和销售费用C销售人员的能力A销售人员的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力产品一的绩效考评:以销售人员的主要工作职责为重点，销售业绩中集装产品二的绩效考评：以销售人员的主要工作职责为重点，销售业绩中注重回款额和销售费用C销售人员的能力A销售人员的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力集装产品二的绩效考评：以销售人员的主要工作职责为重点，销售业产品三的绩效考评：以销售人员的业绩为重点，业绩中注重销售量和回款额C销售人员的能力A销售人员的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力产品三的绩效考评：以销售人员的业绩为重点，业绩中注重销售量和产品材料和四的绩效考评：以销售人员的业绩为重点，业绩中注重销售量、回款额和销售费用C销售人员的能力A销售人员的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力产品材料和四的绩效考评：以销售人员的业绩为重点，业绩中注重销绩效考评的方式:月度自我评估和年终绩效评估相结合考评指标考评方法月考评B销售人员的主要工作职责C销售人员的能力提高销售人员每月对照手册和评估表给自己评分每季度上级给销售人员评分，反馈给销售人员年终考评A销售人员的业绩B销售人员的主要工作职责C销售人员的能力销售人员对照手册自评上级给销售人员评估并反馈给销售人员，制订来年发展计划目的引导销售人员对照评估标准和发展计划自我提高销售人员一年来工作绩效的总评，总结工作并制订来年计划绩效考评的方式:月度自我评估和年终绩效评估相结合考评指标考评XX可以在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方面提高销售人员的积极性能力业绩工作职责晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给销售人员以更高的成就感和责任感，满足销售人员的自我发展的需要肯定销售业绩的直接表现肯定销售业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法XX可以在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方面提高销售薪酬福利体系思路建议对现行的薪酬福利体系进行重新架构将工资分成基本工资、浮动工资，设立地区系数，允许恰当的地区差别存在强化年终红包的激励作用，综合考虑公司、事业部、个人绩效表现，建立特别贡献奖，奖励对公司有特别贡献的销售人员严格执行劳动法的规定，完善社会保障，避免法律纠纷简化和规范公司内部福利，制定住房贷款具体条例或明确公司不提供住房贷款，并制定还款计划薪酬福利体系思路建议对现行的薪酬福利体系进行重新架构现行薪酬福利体系应考虑的修改方面增加特殊贡献奖简化规范规范细化建立一系列指标，体现激励保持改为月奖金现行薪酬福利体系应考虑的修改方面增加特殊贡献奖简化规范规范细薪酬体系设计原则、目的和思路收入时间个人工资收入曲线图原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略目的：1、试图解决各BU间收入差异的不合理2、试图解决地区差异的不合理3、试图解决销售人员绩效与奖金的脱节4、建立合理的工资体系给销售人员以合理的引导和正确的期望思路：1、设置合理的级别和职别调整目前的不合理差异2、设地区系数调整地区差异3、年终奖与员工的绩效考评体系挂钩薪酬体系设计原则、目的和思路收入时间个人工资收入曲线图原则：重新构架的薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障重新构架的薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年基本工资和月奖金结构建议将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣基本工资和月奖金结构建议将现有的工资加货币化的小额福利统一进基本工资和月奖金实施建议考虑到实操性，第一步分析现有销售人员实际的工资收入第二步确定年功、职差和级差以及地区差异系数并与实际收入相比较制定过度性收入体系，以保持工资总额的不变工资收入=规范工资+保留工资=（基本工资+月奖）+保留工资其中：保留工资控制在一定范围，控制方法可由职别和级别的划分调整第三步，随着公司的发展和定员定编的落实到位，过度性的工资收入结构逐步向规范工资结构靠拢，最终取消保留工资基本工资和月奖金实施建议考虑到实操性，第一步分析现有销售人员考虑年终红包分配的四个主要方面确定公司奖金总额事业部奖金总额核定各事业部的年终红包总额各事业部完成目标指标的情况根据公司整体业绩表现一年一度的销售人员绩效评估事业部奖金总额事业部奖金总额事业部奖金总额个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包核定个人红包各事业部所面对的实际宏观经济环境调整目标指标的确定：根据公司的发展战略，各事业部所在的行业状况，确定其总体考核指标考虑年终红包分配的四个主要方面确定公司奖金总额事业部奖金总额年终红包分配公式的思考年终红包要反映公司的经营成果，与绩效挂钩，其总额G的来源是从公司的年终盈利中提取一定的百分比年初根据公司战略和行业状况，对四个事业部m,c,p,d设定相应的目标和考评指标，年末可得考评指数Iｍ，Ic，Ip，Id考虑到现实中可能出现的不定因素，我们设置一个特别调整系数Sm，Sc，Sp，Sd以便年终分配时各BU间作相应的调整和平衡根据各BU的人数Ｎ和计算所得的分配系数ｇ,可得各BU的年终红包总数Ｂ总公式为：Ｇ＝Bm＋

Bc＋

Bp＋Bd

＝gSmImNm＋

gScIcNc＋

gSpIpNp＋gSdIdNd各事业部拿到奖金总额后，根据个人绩效考评的结果，结合各事业部的特点将其分配到个人，其中，绩效考评的标准和分配规则在年初就应确定年终红包分配公式的思考年终红包要反映公司的经营成果，与绩效挂各事业部的年终红包总额公式考评指数I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+….+in(Fan/Ffn)其中：i1＋

i2＋…＋

in=1分配系数g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)事业部总额Bm=gSmImNm；Bc=gScIcNc；Bp=gSpIpNp；Bd=gSdIdNd小注解释:m、c、p、d分别产品一、集装产品二、产品三、产品材料和四各事业部的年终红包总额公式考评指数I=i1(Fa1/F各事业部的年终红包总额运算介绍步骤一，计算各事业部年终考评指数（I）I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+….+in(Fan/Ffn)其中：i1＋

i2＋…＋

in=11.1确定考核指标（F），建议统一用2－4个财务指标，如销售额，税前利润，应收款，销售费用等。1.2在年初，按照公司对各事业部不同的发展战略，确定每个指标在各事业部不同的权数（i），但在每个事业部内部，其不同指标的权数之和必须为11.3在年末，将各事业部实际完成的考核指标（Fa）与相应的年初预算指标（Ff）相比较（Fa/Ff）1.4在年末，按照步骤一的公式，计算各事业部的年终考评指数（Im，Ic，Ip，Id）各事业部的年终红包总额运算介绍各事业部的年终红包总额运用介绍(续)步骤二，计算公司年终红包分配系数（g）g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)2.1在年末，依据公司整体业绩表现,每年从公司的税前盈利中提取一定比例作为年终红包总额（G）2.2在年末，综合考虑各事业部在年内所面对不同市场环境和宏观经济因素，确定特别调整系数（S），此系数可设，亦可不用，由最高层根据实际情况决定，如竞争环境越比年初估计的恶劣，系数则高2.3在年末，确定各事业部参加年终红包分配的销售人员数（N），具体作法是期初人数和期末人数之和除2，进位取整。2.4在年末，按照步骤二的公式，计算公司年终红包分配系数（g）各事业部的年终红包总额运用介绍(续)步骤二，计算公司年终红包各事业部的年终红包总额公式运用介绍(续二)步骤三，计算各事业部的年终红包总额（B）Bm=gSmImNm;Bc=gScIcNc;Bp=gSpIpNp;Bd=gSdIdNd在年末，将已经确定的各事业部的特别调整系数S、人数N及已经计算得出的g和各个事业部的考评指数I，代入步骤三的公式，分别计算得出各个事业部的年终红包总额。各事业部的年终红包总额公式运用介绍(续二)步骤三，计算各事业特殊贡献奖设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的销售人员，也可以是区域级的销售团队，或是特殊事件处理有功人员等此奖由各事业部总经理上报公司最终得奖者及得奖金额由公司最高层确定特殊贡献奖设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的销售人员，也可以是XX目前的关键是要提高企业竞争力，人力资源管理以及其他各方面的管理相互配合才能发挥应有的作用提高企业竞力财务成本控制销售销售队伍人力资源管理人力资源融资产品研发生产制造绩效评估物流管理XX目前的关键是要提高企业竞争力，人力资源管理以及其他各方面====谢谢========谢谢====xx

销售系统人力资源诊断报告

（中期报告）xx

销售系统人力资源诊断报告

（中期报告）说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、广州蛇口或广州蛇口或广州启动会访谈提纲,工作计划蛇口访谈访谈阶段分别在蛇口、上海、北京访谈共70人

寻找

榜样

撰写

报告编写手册继续蛇口访谈包括对广州办事处的访谈，共27人上海共访谈16人，包括昆山1人北京共访谈24人，包括北京10人、青岛3人烟台6人、大连5人广州访谈成都3人终期汇报中期报告项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计深圳31610020广州101215成都002103上海5233114北京104106大连201104青岛201003烟台000404合计1431822259本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计研究目的和方法研究目的：对公司销售系统的人力资源进行问题诊断，找出该部门存在的缺陷和弊端，根据现代人力资源管理的要求，参考国内成功企业的相关做法，为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议。研究方法：

本项目采用深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集等方法。研究目的和方法研究目的：研究方法：XX的发展历程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工，1万吨产量98年中，集团机构重组，分为3个厂、7个部、8个办事处员工发展到600人产量达4万吨96年全面合资，吸收产品材料、四、工业防腐材料，将A公司、XX合为一家1992年1996年1998年XX的发展历程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日产品四公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部产品一产品二产品三八个办事处人力资源部市场部技术开发部正在成立的部门：产品公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一产品二产品三产品四大连烟台由于合资的先后不同，形成人员的待遇不同，造成内部BU之间,各办事处之间人为的等级差异，带来相应的负面影响各办事处没有明确的管理职责，造成办事处的有些工作不能落实到位，未能形成管理结构的综合优势公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求XX开创了外资产品投资中国的先河虽然经历了市场开拓者的风险，但却得到了极大的回报XX涂料在中国市场曾经显赫一时在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场随着各种世界名牌产品不断进入中国，竞争越来越激烈市场份额不断下降各种竞争手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企业的竞争力？市场为导向销售为龙头管理为手段过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会产品一目前从造船业来看：南韩占30~40%日本占30~35%中国占7~10%其他国家占15~33%将来：南韩占30%日本占30%中国占30%其他国家占10%WTO导入期成长期成熟期二次成长期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图进入新周期产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会产品一目前从造船业来集装产品二已处于成熟期，高速增长的可能性不多产品二导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从集装箱制造来看：中国已占世界份额的70%而XX占了其中的三成，总量上再有大的增长的可能性不多了，关键是如何提高自身的竞争力集装产品二已处于成熟期，高速增长的可能性不多产品二导入期成长产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从产品材料来看：民用材料的竞争异常激烈XX的零售市场几乎无竞争力可言，也与XX的传统销售方式相去甚远。随着房地产的集约化，针对工程项目尚有可为外墙材料有较强的竞争力自身业绩的比例产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料导入期成长期成产品三处于迅速发展的市场之中导入期成长期成熟期行业周期图产品三从市场来看：产品三市场容量大，单是铁路用材料，其市场就比产品一大1倍多这是一个正在迅速发展的市场市场市场市场市场市场市场产品三处于迅速发展的市场之中导入期成长期成熟期行业周期图产品XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合经营战略市场地位和企业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合经营战略市场地位和企人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争由于进入中国较早，业务增长迅速，高速增长期所形成的人员管理方式已不能适应今日的要求,人力资源的管理已严重滞后，在同一个BU里，公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖感，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态销售人员的归属感不强思维方式销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强人目前XX人力资源管理中存在的主要问题问题一，公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥问题二，公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感造成BU间的不协调，人员招聘的随意性大问题三，XX的培训体系不完善,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足销售的要求问题四，由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致问题五，低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛围,不利于销售业绩的提升问题六，XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情问题七，现行薪酬制度不合理目前XX人力资源管理中存在的主要问题问题一，公司销售系统人事报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上

人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上

人力资源管理缺公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感,造成BU间的不协调销售系统由于没有具体的人力资源管理，导致人力资源规划几乎为零，人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程销售系统的岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等都没有十分明确见招拆招，被动应付，凭直线经理人员的经验、学识和当时的感觉而定要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业计划相联系原因表现公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才销售系统由于没有进行具体的工作分析，工作描述、工作说明书等几乎没有工作分析是人力资源开发与管理的前提，了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，就是工作分析的主要内容工作职责不清，正常的沟通渠道不明工作重叠，人员评价不能很好进行。职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大例：我不但要把情况告知香港总部，还会与工厂直接联系，当然香港也会与工厂联系，安排计划等。不过自己联系会快一点,因为干的年限长，各方面关系也熟原因表现未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性公司对办事处的内部管理不够重视，有些办事处的负责人未得到正式任命，应有的工作职责也不明确，造成有些工作无人管或不愿多管我已经在XX工作几年了，至今还是黑户。公司福利没我的份，公司名单上也没我的名，拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了办事处主任自己的手续和福利可能早办好了对我们的事就不太关心了劳动合同的管理不完善，可能引致公司的法律问题劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性公司对办事处的内缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组织招聘班子吸引应聘者甄选和聘用劳动合同的签定试用对招聘工作的检查评估及反馈XX公司无明确的招聘程序，办事处负责人不知如何配合是好，工作基本压在直线经理身上，许多工作常处于干与不干之间由于工作缺乏明确的程序，办事凭感觉，随意性大，常处于被动状态缺乏明确的招聘程序，使工作被动招聘的一般程序：制定招聘计划组报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励报告目录人员招聘和培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综目前各BU销售人员所接受的培训产品一产品二产品三产品材料和四销售人员销售经理自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训99年参加公司组织的销售管理培训以会代培，合同法培训；公司组织的销售管理培训；部门经理组织的培训丹麦考试；海外培训丹麦考试海外培训海外培训工厂生产培训赴江阴大桥、等施工现场学习；工厂生产培训工厂生产培训工厂生产培训新员工目前各BU销售人员所接受的培训产品一产品二产品三产品材料和四员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学XX的培训层次不健全,更多是销售人员的自我培训

无法造就有竞争力的销售队伍令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍培训只是能够完成工作的基本培训!XX欠缺发掘潜力,培养长期竞争力的培训阶段,海外培训不成体系基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足销售人员的需要差距表示XX没有员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样?XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排无培训的总结和评估培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作脱产培训XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容＋销售人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识销售管理销售技巧方式创新有销售经验有一定的销售技巧寻求销售能力的提高培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失XX实际上也进行了不少培训活动,包括海外培训,但销售人员的认识与公司培训意图并不相符公司意图销售人员感知知识技能传授接受知识技能信息错失销售人员认为培训是公司的福利，要多多争取参加通过培训让销售人员感到公司有自身发展规划；公司重视员工的培养销售人员提出希望多参加海外培训，培训内涵培训外延由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失X

销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感录用时无明确的在XX内发展方向的指导销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变销售人员的工作动力销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想销售人员所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未