渠道体系设计

渠道体系设计渠道两个最主要问题渠道体系设计：渠道长度、宽度与广度的设计渠道成员管理：渠道成员的选择、激励、评估、冲突管理、整合本节主要讲：渠道形式，渠道战略，渠道设计，家电渠道行业及案例研究渠道形式的选择代销销售代理，制造商代表经销（批发和零售）特许经营合作营销联盟海外投资销售分公司，专卖店，人员直销电视直销，网上直销，电话营销邮购（售），目录营销，自动售货传销QVC全球最大的电视和网络购物百货零售商，业务遍及美国、欧盟、日本及英国市场等。20世纪80年代开始，在美国，很多家庭主妇都会主动选择这些电视购物频道进行观看，QVC的作法主要是租用一个电视频道，制作一些电视购物节目进行播放，以此拉动产品直销。QVC通过电视和网络购物服务直达美国8000万户家庭，公司年销售额约50亿美元。曾创下的主要销售业绩20分钟内销售8万台SCANPORT扫描仪；一周内销售20万张《泰坦尼克号》录像；2001年，单日创下销售8000万美元的纪录；2002年平均每天接单235189个。橡果国际电视购物网有限公司中国最大的电视购物平台

1998年橡果公司成立2000年节目在6个电视频道播出2001年推出消费类电子产品系列2002年推出汽车产品系列启用新的客户信息系统成为国际电子零售协会会员2003年推出电子教育类产品系列节目在29个电视频道播出2004年建立电子商务平台2005年获软银亚洲基金二期4300万美元风险投资上海、深圳电话中心正式投入使用并购好记星、背背佳两大品牌全程冠名赞助2005年超级女生唱游中国巡回演唱会2006年与央视创业节目《赢在中国》合作，参加《赢在中国》真人秀2007年收购名人电子科技5月3日，在美国纽约证券交易所上市橡果国际的特别服务可靠的物流配送：支持全国2000个以上城市的货到付款服务。简便快捷的支付方式：支持邮政汇款、银行汇款、中国银联网上支付、支付宝、货到付款。细致周到的客户服务：全天候24小时的产品电话咨询服务，随时为您解答问题。完善的售后服务：执行国家标准的产品三包服务，让您买得放心，用得安心。业务收入2004年，橡果国际主营业务收入为0.95亿美元，2005、2006、2007年三年则分别达到1.7亿美元、1.96亿美元及2.62亿美元。其营业利润四年分别为1772万美元、2004万美元、160万美元及790万美元。

2006年8月，对橡果国际来说是黑色的。当时，国家出台了政策，从是年8月1日起，禁止播放药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高五类产品的电视直销广告。

在此禁令下，橡果国际停播了销量不错的相关产品，相应的营业额也锐减。屋漏偏遭连阴雨，就在这时，有关橡果国际丰胸等产品无效果以及暴利的消费投诉此起彼伏。一些媒体记者也根据调查写了诸多不利于橡果的负面报道。尽管事后证明，很多投诉事件是张冠李戴，并非橡果国际所售产品。

橡果国际把分销产品分成几个层次最紧密的合作为自主品牌创立和推广，如消费者熟悉的好记星和背背佳。第二层次是深度合作，包括商务通、金立手机等品牌。所谓“深度合作”是指电视直销业务在资源、管理、人员和推广等多方面展开合作。例如，双方可能共享橡果国际在全国各地20000家零售终端，整个营销和包装将都由橡果国际来操作。第三层次为一般合作，这一层次包括CECT、宇龙酷派、UT斯达康等手机厂商，双方对各自业务的介入还没有上述两种形式那么深。橡果国际面临的形势产品线不够丰富。投资人认为，经营思路太过狭隘，没能真正起到电视购物平台的作用。从2006年以来，电视购物行业的竞争者增长了2倍，导致电视广告时段价格飙升。全行业2003年的销售额5.5亿美元，2005年8.9亿美元，2007年14亿美元，但目前整个行业的指标却是亏损。在香港上市的国内另一家电视购物平台七星购物，由于其去年亏损高达3.8亿港元，目前股价还不到0.1港元。

在北美、日本等国家和地区，电视购物可以占到零售收入总额的8%～10%，而中国现在只有0.2%。

电视购物行业广告中过度使用夸张的描述，使一些用户失去信任，以及收看人群比较低端，高端产品不愿意投放等问题制约了电视购物的良性发展。

渠道的长度设计直接渠道（零层渠道）间接渠道一层渠道二层渠道三层渠道消费品营销渠道工业品营销渠道渠道的宽度设计密集分销选择分销独家分销渠道的广度设计集中型组合(单一产品多条渠道)选择型组合(不同细分市场不同渠道)混合型组合(部分市场单渠道或多渠道)选择：网上分销，上门销售，电话营销零售商，代理点等不同渠道的附加价值和成本比较选择公司销售队伍和制造商销售代理的盈亏平衡表渠道实践中存在的问题只考虑直接购买层次与中间商信息不沟通不对渠道进行调研无专人管理渠道对最终用户的期望不了解自建渠道的优势较易建立市场知名度便于调研便于提供更好的服务可加强控制利用中间商的优势可进行市场试销减少投资风险减低分销成本课堂讨论自建渠道的烦恼渠道设计的基本原则重视市场导向接近终端市场覆盖精耕细作抢占市场先机利益均沾相互体谅钱花在刀刃上用实力主宰渠道变则通，通则久渠道设计的流程确认渠道设计决策的必要性设立并调整分销目标明确分销任务设立各类可行的渠道结构评估影响渠道结构的因素选出“最佳”渠道结构挑选渠道成员渠道结构的设计是否需要经销商市场产品营销经验希望控制程度企业财务状况中间商条件中间商的类型渠道的长短渠道的宽度：密集分销，选择分销，独家分销渠道的广度渠道成员的任务安排：市场开拓、物流、广告、储存、营销、促销、销售、售后渠道成员的条件与责任：价格政策销售条件地区权利服务与责任（一）选择的出发点：以产品-市场为中心渠道的角色在于将产品和市场连接到一起，即将适当的产品送达适当的顾客。因此第一步是寻找产品-市场机会。一旦这种机会得到确认，该采用什么渠道也就跃然纸上企业经营中经常遇到的问题是增加了产品品种和渠道数量，销售额却增加很少——原因可能在未能明确找出产品-市场机会。必胜客的外卖；亚马逊的网络；西南航空公司的航线-产品设计（二）渠道与顾客购买行为相匹配在决定渠道选择时，顾客对一种渠道的接受程度与意愿比其他因素更重要首先，识别客户的渠道偏好和购买行为。调查：我已通过这种渠道购买我还没有使用它，但有可能使用如果提供了这种方式，我会考虑我绝不会用这种方式购买从公司提供的产品和服务看，您认为什么样的渠道代表了未来的发展方向调查可能产生一些非常令人吃惊的结果。但要注意认为和是否真正会那样做有时并不一致，而错误的评估将置公司于危险之地，特别是新渠道出现时

第二，按照顾客的关键购买准则设计渠道。

顾客购买准则就是他们购买产品时追求的利益及其优先级别。通过这种分析有助于发现用新方法接触到顾客，因为毕竟顾客购买行为只能说明他们在现有的渠道中是怎么做的。如戴尔的创新方法源于把握了是什么因素促使消费者心甘情愿地购买：低价格，按客户要求的规格配置产品和方便的购买过程。而所有这些要求通过直接渠道都可以满足。

顾客追求利益：价格、订货速度、交货的灵活性、个人选择/可定制和专业人员的建议提供灵活多样的渠道选择

对许多公司来说，不同顾客可能有不同的渠道偏好，同一顾客在不同情况下也可能有不同选择。如必胜客。因此需要灵活多样的渠道解决方案，如服装、书籍，甚至家电。实际上，顾客不喜欢隶属于某个渠道，而喜欢在不同渠道间做冲浪运动。如鲜花，可能选择小型零售店、呼叫中心、因特网、花卉店监控顾客购买行为的变化如顾客购买的优先级别从服务、培训和售后支持转向更低的价格和自我服务，企业就需要“整合出以价值为基础的解决方案”。总之，“在顾客准备购买的地方遇见他们比认为他们会在你想销售的地方遇见他们更有效率”。家电、手机、电脑，一样一样复杂的产品现在都进了大卖场。

（三）渠道选择与产品产品-渠道的适应性也是渠道选择的一个中心要素。设想一下超市卖飞机？沿街叫卖钻石？评估二者适应性的出发点：产品复杂性和渠道的接触性。接触性从低到高依次是因特网、电话营销、零售商、区域分销商、增值服务商、销售代表。高接触性渠道每笔交易成本更高，产生的价值也更高——如保险。渠道布局三模式四处撒网型：点多面广重点突破型：效率第一蚕食推进型：先吃窝边草（妙恋，小洋人集团）——发扬蜘蛛精神：勤于织网善于织网构筑战略网络资源市场监控中间商的忠诚度窜货低价倾销（种子公司）销售区域交叉与重叠购买者的需求状况竞争对手状况行业变化家电渠道案例研究长虹渠道模式的演变乐华的渠道变革家电企业向何处去做大品牌构建敏捷供应链（物流外包，电子商务）拉式营销与终端促销建立利润导向的绩效管理体系合适的渠道政策厂家联合制造竞争对手厂商一体化全球营销家电渠道模式小结分公司制：成本／效率问题（海尔）区域代理制：渠道控制问题（科龙）股份制销售公司模式：格力，与国美的问题（让国美入股？）完全外包：志高空调家电企业普遍采用的渠道模式区域多家经销商制区域总经销制直接分销制一、区域多家经销商制渠道结构模式采用该种模式的前提条件该种模式的特点有效利用该模式的建议区域多家经销商制的定义所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。区域多家经销商制组织结构区域多家经销商制的长处

由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量。

这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。区域多家经销商制的短处

多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量（冲量〕而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度。厂家有效进行渠道控制的途径选择优良的经销商严格控制零售价格，维持终端价格的统一协调渠道成员之间的冲突创造多赢合作模式1，选择优良经销商（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。（2）各经销商之间的实力要相当。

如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难已协调。（3）对经销商的规模要适当控制。

中等规模的经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。CASE2，严格控制零售价格

维持终端价格的统一多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统一对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要。同时也有利于市场的培育和长期发展。CASE春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。导致价格失控的原因(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。(2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。(3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。3，协调渠道成员之间的冲突区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。4，创造多赢合作模式

区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。

如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。二、区域总经销商模式

在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。区域总经销商模式组织结构图区域总经销商模式的长处

区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。具体来说：(1)厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。(2)厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。(3)便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。区域总经销商制模式的短处(1)由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。(2)相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。(3)某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品。厂家有效进行渠道控制的途径选择优良经销商合理确定总代理经销商的销售量任务防止总代理经销商截留利润和促销政策加强对终端零售商网络的控制1，选择优良经销商厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视的经销商的信誉和对厂家的忠诚度。CASE如南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，有一年科龙空调在南京的销售任务是2.9亿人民币。该总经销只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50%。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1.3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。2，合理确定总代理经销商的销售量任务厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。总经销商由于有独家经销权没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定一个合理的销售目标。3，防止总代理经销商截留利润和促销政策相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的一级经销商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5-3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5-2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。4，加强对终端零售商网络的控制由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商。而一级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道。以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。三、直销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。直接分销制组织结构图CASE如海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等直接分销制的长处与区域经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。直接分销制的短处原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。厂家有效进行渠道控制的途径加快销售资金回笼完善配送体系，适当下放权限做好零售终端市场的促销和管理工作1，选择优良的零售商

加快销售资金回笼为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。2，完善配送体系

适当下放权限厂家在一二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的订货和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。3，做好零售终端市场

的促销和管理工作

对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理。因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统一，稳定市场秩序。CASE

如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。直销发展的趋势

目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。

因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用。不同的分销CASE