凭绩效说话课件

凭绩效说话目标、绩效与薪酬管理实务

——之心得体会第一章企业管理变革概述一、企业管理中存在的两个问题二、企业管理系统三、各级管理者工作的侧重点四、“任务型”与“目标型”企业一、企业管理中存在的两个问题为什么一年到头辛辛苦苦地工作，却往往不能获得老板、上司、同事和客户的认同？仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？

执行力薄弱的表现：

管理人员停留在部署任务、提出要求上，至于任务是否完成、要求是否得到贯彻却很少有人问津；制度上了墙，规章成了册，可是我行我素者仍不乏其人；战略规划前景诱人，可是真正付诸实施却并非易事。半途而废者也并不鲜见。思考：

1、目前公司职工都很忙，是否忙而有效？

2、一些实务是否可以超前思考、充分酝酿，从而提高效率，减少资源浪费？

该书作者认为企业管理是一个系统，必须进行系统化管理，上述五个板块缺一不可，相互联动，而最为核心的板块是——人力资源管理，即目标管理、绩效管理、薪酬管理。一般人力资源的书中将人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。启示：

对企业来说人力资源是非常重要的，企业的效益来自每个职工创造的价值。要求岗位与人员最大限度的匹配，人尽其才，在其位尽其职。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力。三、各级管理者工作的侧重点企业各级管理者工作的侧重点企业高层：发展规划、执行控制企业中层：目标计划、团队建设企业基层：计划实现、信息反馈一些企业管理的错位企业高层做中层的事；中层做基层的事；基层在茶余饭后讨论公司战略、发展方向。传统企业管理的重心领导——服从命令层级——坚决执行经验——模仿照搬公平——绝对平均资格——论资排辈表现形式：自上而下传统企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织团队（层级）——构筑共同的愿景创新（经验)——变革、危机管理绩效(公平)——考核、绩效管理能力(资格)——竞岗、末位淘汰表现形式：360度全方位传统企业管理者工作的侧重点完善部门建设平衡边界矛盾充当裁决法官制度规章制度现代企业管理者的工作侧重点设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化

相应的现代企业管理者需要具备与之相应的新素质：“前瞻性“的判断能力、领导”团队“的能力、推动”项目“的能力、有效”授权“的能力、有效”沟通“的能力、解决”问题“的能力。四、“任务型”与“目标型”企业回路管理：

拥有从下到下，从下到上的管理体系。如：高层管理者在确定组织使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求下属的看法和建议。思考：目前公司领导有“回路管理”的做法，但是一些下级有“我没有意见，听领导的”，如果这样的人太多的话，能达到效果吗？任务与目标的的区分：交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司所成立的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标有事什么？第二章目标管理一、目标管理导入二、目标管理流程三、目标的确定四、目标的分解机分解的效果五、对已确定目标的清晰表述六、目标和绩效管理的套表体系二、目标管理流程明确并制定企业的发展战略将企业的愿景和战略分解为组织目标分解企业和组织的目标到每一个岗位依绩效考核的成果设计薪酬激励系统企业各功能模块和岗位员工认同目标用绩效而不是其他标准考核员工注意：无论公司做什么业务，在开展业务时，都必须有一个目标，按照目标组织团队，开展业务。但由于国有企业受政府的控制，领导人、体制都可能在相对较短的时期发生变化，战略目标的制定和实施会受到一定程度的影响，从而其他的流程的执行也必受到影响，加大了管理的难度。四、目标的分解机分解的效果目标分解的工作包括：分解全公司的总体目标位阶段性目标把公司目标分解落实到所有部门部门将分解以后的公司目标分派到岗各岗位将分解的目标任务予以落实建议：公司应当尽快制定并下发今年的目标任务。目标应尽量量化和质化。

确定目标的禁忌用语

加大力度努力提升高度关注全面提高抓大放小大力整改积极争取全力以赴完善关注提高质量杜绝漏洞确保安全加强沟通通力合作世界一流国际水平

以上词语在机关公文里十分常见，机关单位的关注要点里也常用，我们个人的工作计划里也不少见。六、目标和绩效管理的套表体系愿景工作表目标过程管理表目标评估表第三章目标认同管理一、目标认同管理的内容二、目标认同管理的要求三、目标认同管理的方法二、目标认同管理的要求1、目标认同管理的四项原则凡没有得到双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标。凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致。凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间。双方在“目标承诺书”上签字。2、质化的标准在绩效考核中能量化的指标就量化，不能量化的就质化。低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准。3、业绩指标的可衡量性量化指标（定量）：业绩数额，经营频率、周期，质量管理标准，百分比，耗费资源，时间度量，管理投入资金，产出效益数额。质化指标（定性）：被决策层批准接受，被部门采纳执行，被市场、客户接受，按时得到反馈，能够观察的结果，无形资产价值，潜在附加价值。三、目标认同管理的方法1、目标的分类“必须要求目标”：对决策层的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到就意味着决策失败。例：早上8点我方炮群向敌方阵地实施炮火急袭，时间20分钟。8点20分01秒我方炮口抬头，向敌方纵深实施延伸射击。“愿望要求目标”：不是特别关键，但是我们希望能够达到。例：尽可能节约弹药，尽可能减少伤亡。2、工作目标的沟通沟通前进行充分的准备、沟通过程中注意估量员工的绩效能力、明确沟通的目的、通过沟通达到共识、注意面谈技巧的使用。3、与员工达成一致概述讨论的目的和有关信息：讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角都了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。就行动所需的资源达成共识：帮助员工客服主管障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。一、目标过程管理导入的必要性管理酒店协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。目标过程管理就是一个执行的过程，执行力是一个系统问题，它包含对方法、战略、计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的落实。有效地执行是企业高绩效文化的全面反映。执行力就是依据企业制定的战略和计划，将其得以落实和实现的能力，简单说就是把事情做好的能力。二、透过公司文件分析企业的目标目标过程管理

优秀的公司文件的特征：简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。

关于会议：什么叫有效会议，有效会议的特征，什么叫无效会议，会议之前你的计划是什么，狐疑应该怎样进行，会议结束以后怎样总结，等等。如果一个企业中层以上的管理人员，参加工作会议的时间超过其全部工作时间的20%，就是一场灾难，也说明你不开会。开会计划是多长时间就必须是多长时间，正负时间不得超过5分钟。如果某一个人连续三次开会都没发言，第四次会议就不必要让他参加了。因为他不参加讨论，不发表意见，回去看文件就完了。一个有效的会议，最佳的时间长度是30到40分钟，必须散会。第五章绩效考核管理

一、两种常用的绩效考核模型

二、绩效考核通行的两种具体办法

三、平衡积分法

四、集团公司对下属企业的绩效考核

五、绩效管理系统的实现过程企业的绩效考核不能简单的以“德能勤绩”的考核模式

绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。在管理上，绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高职工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发职工的不满，对企业生产产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

绩效考核的具体方法和操作我没有实践经历，还需进一步深入，但应该明确的是，在执行过程中，一部分职工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找职工的不足与缺陷？事实上，绩效管理绝对不是对经理职工的单向工作，也绝对不是迫使职工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。这里关键的是，绩效管理工作是上级与职工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对职工本身、领导和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着领导同职工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。

企业若要求员工全身心的投入与付出，也应给员工相应的梦想！——激励。以人为本，建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高度忠诚的员工。第七章薪酬管理概述一、企业薪酬管理的现状二、中国薪酬体系的发展三、企业不同发展时期的价值取向四、薪酬的功能五、薪酬的要素六、企业的薪酬改革薪酬管理是用“最低的人力成本”去买“最高的营业绩效”。企业在不同的发展时间的价值取向不同，也必须调整薪酬制度与之相适应。薪酬的要素薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系薪酬要素不同功能与绩效的关系工资保证“吃得饱”与岗位挂钩奖金保证“干得好”与绩效挂钩福利保证“走不了”与综合考评挂钩，反映公司发展的阶段性需要第八章薪酬体系设计一、薪酬管理的流程二、薪酬体系设计的步骤一、薪酬管理的流程薪酬管理流程制定薪酬政策——职位分析——职务说明——设定薪资结构——外部市场薪资调查——确定薪资水平——薪资的评估机制。薪酬政策确定是的思路1、公司的发展战略意图和目标是否已经清晰？2、本企业处于什么成长阶段？3、最适合企业的薪酬政策应该具备哪些特点？4、目前企业的总成本中人力成本的控制如何？5、有没有可以供参照的同行业的设计模式？6、预估薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？二、薪酬体系设计的步骤1、确定企业薪酬政策并做好“切饼”一级构成比例：确定人力资源成本占总成本的比例；二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个薪酬总额比例，并与原来的构成比例比较以进行相应调整；三级构成比例:确定重要职能的薪资比例。2、调查薪酬市场为了达到内部的均衡和外部的均衡。3、进行岗位价值评估评估的原则：评估的是岗位而不是员工；逆序然后员工参与