持续提升价值-企业文化管理实战路径课件

持续提升价值------企业文化管理实战路径刘成持续提升价值刘成1第一部分：实战路径致力解决什么问题？第二部分：实战路径的核心思想是什么第三部分：企业文化实战管理路径详解第一部分：实战路径致力解决什么问题？2第一部分：路径要解决什么问题第一部分：路径要解决什么问题3企业文化网企业文化调查:调查时间:2004年12月20日9：30------2005年9月27日,投票数：1017企人题目：你企业的一般员工，在日常工作中，是不是经常用企业精神、价值观或者核心理念来规范自己的行为？:企业文化网企业文化调查:4目前中国企业文化建设最突出的共性问题是:执行差大量的调查显示目前中国企业文化建设最突出的共性问题是:执行差大量的调查显示5执行差的原因：企业文化本身没有可执行性没有科学实用的执行研究和措施而第一个原因是主要根源

执行差的原因：而第一个原因是主要根源6给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。

管理学家PeterDrucker(彼得·德鲁克)给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误7那么，什么样的文化体系本身没有可执行性？那么，8不可执行的企业文化理想化的企业文化CIS策划复杂化的企业文化……不可执行的企业文化理想化的企业文化91、理想化的企业文化

某专家自己“认为好”、“应该这样”的企业文化；征集、“凝练”的企业文化；……不可执行的企业文化1、理想化的企业文化

某专家自己“认为好”、“应该这样”的10细节决定成败没有任何借口流程再造信息控制扁平化稳定压倒一切持续制度文化军事化无规矩不成方圆风险管理愿景管理战略决定成败结果说明一切目标决定一切成王败寇危机管理竞争领袖理论狼图腾目标化团结战胜一切把信送给加西亚信任决定一些亲情文化和为贵人性化权力集中意味者失败以人为本和谐管理沟通与变化俱进创新决定成败突破就是胜利不破不立一切成功者都是偏执狂关系也是生产力省不如挣创业心态不同的管理经历会产生不同的管理认知和文化偏好，而每个观点都只反映了文化的局部，而组织文化恰恰是各个偏好的统一体团队人际偏好层级控制偏好创新变革偏好目标竞争偏好细节决定成败愿景管理团结战胜一切与变化俱进不同的管理经历会产11世界上没有最好的和标准的企业文化只有最适合自己生存和发展的企业文化世界上没有最好的和标准的企业文化12为什么征集的企业文化没有可执行性最好的愿望文化期望实际的文化文化现实（思想、信念、准则与风格）需要的文化文化差异文化差异文化差异文化倡导（未来、战略、领导、社会）征集来的企业文化为什么征集的企业文化没有可执行性最好的愿望实际的文化文化现实13企业文化与CIS的区别:一个基于形象识别（identity）；一个基于管理绩效（performance）。2、CIS策划不可执行的企业文化企业文化与CIS的区别:一个基于形象识别（identity）143、复杂化的企业文化概念罗列（一个纲领的理念部分有14个概念）概念混淆理论堆砌身首异处的文化与理念裸奔的文化3、复杂化的企业文化概念罗列（一个纲领的理念部分有14个概念15经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、MI、BI、VI，发展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观……一口气把上面的名词念完。经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核16一、企业愿景二、企业价值观三、企业品性四、经营理念1规范理念2风险理念3授信理念4营销理念5科技理念6生态理念五、管理理念1人文理念2制度理念3用人理念4考核理念5财务理念6内控理念六、服务理念七、职业意识八、企业作风九、企业警言思索一下，这个银行的企业文化体系的问题在哪里？一、企业愿景五、管理理念思索一下，这个银行的企业文化体系的问17早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语：“工人农民联合起来争取抗日胜利。”这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转了两个弯子，写成了“”字。人字呢？在右边一笔加了三撇，写成了“”字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑的了，可是他却要写在抗日时期延安这地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。大概他的意思也是发誓不要老百姓看，否则就很难得到解释。毛主席的话早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语18清晰、简练、实用、有效企业文化应该:清晰、简练、实用、有效企业文化应该:19第一，我们需要对我们公司20多年的发展历史进行系统整理，形成企业文化体系；第二，我们需要在原有的文化基础上进行提升，能够通过企业文化的深化来促进我们企业的发展。第三，我们曾有过由简到繁的文化建设过程，现在我们需要由繁到简进一步精炼我们的企业文化，使企业文化核心让人一看就懂，一听就能记住，没有这些就不可能能做好我们的企业。华尔润集团总经理陈惠南让人一看就懂，一听就能记住第一，我们需要对我们公司20多年的发展历史进行系统整理，形成20复杂是有效的大敌-----价值大师扎柯尔越简单越优秀！------项目大师弗格斯·奥康奈尔

简单就是理解全局、简单易于把握、简单即是永恒-----绩效大师比尔·詹森复杂是有效的大敌-----价值大师扎柯尔21持续提升价值-企业文化管理实战路径课件22对于不能执行的文化扎扎实实走过场认认真真搞形式写好总结对于不能执行的文化扎扎实实走过场认认真真搞形式写好总结23什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？24不是建立在调查研究的基础上，规划人云亦云（千篇一律的企业文化发展规划）；企业决策者虽然重视企业文化，但没有文化变革的“意味”意识；一般性的“党政工团、齐抓共管”;运动式文化建设，缺乏持续改进、不断深入的行为转变设计；缺乏管理条线的联动推进，企业文化部门单打独斗；没有考核机制设计……什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？不是建立在调查研究的基础上，规划人云亦云（千篇一律的企业文化25持续提升价值-企业文化管理实战路径课件26第二部分：企业文化的核心思想与观点第二部分：27根基：企业文化的实质是什么本原：企业文化究竟是什么关键：企业文化的核心内容是什么第二部分：企业文化的核心思想与观点根基：企业文化的实质是什么第二部分：28根基：企业文化的实质是什么定义：企业文化是什么关键：企业文化的核心第二部分：企业文化的核心思想与观点根基：企业文化的实质是什么第二部分：企业文化的核心思想与观点29持续提高企业的价值企业文化的终极目的：企业文化直接提高企业的业绩；企业文化维系着企业的持续生命。持续提高企业的价值企业文化的终极目的：企业文化直接提高企业的30公司价值是如何产生的?对外适应求生存对内整合求效能公司价值是如何产生的?对外适应求生存对内整合求效能31持续提高企业的价值企业文化直接提高企业的业绩；企业文化与经营业绩之间的直接关联性企业文化与管理变革成效之间的影响关系持续提高企业的价值企业文化直接提高企业的业绩；企业文化与经营32

美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年考察期间的结论如下：企业文化与经营业绩实证报告美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究33美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现:员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。也就是说企业文化才是企业成长的关键。美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据十五个国家34从管理变革的成效来看企业文化对企业业绩的影响从管理变革的成效来看企业文化对企业业绩的影响35质量管理（TQM）变革扁平化管理公司流程再造HRM变革企业常见的变革:质量管理（TQM）变革企业常见的变革:36在Rath和Strong对美国财富500强公司进行了一个调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有20%的公司达到了质量目标，40%以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。全面质量管理变革:Ernst和Young的对美国、日本、德国和加拿大四个行业(汽车、银行、计算机、医疗)中584家公司的研究发现大部分公司没有成功实施他们的全面质量管理的实践。大部分公司承认TQM的失败，并已经事实上消减了在质量创新上的预算。在Rath和Strong对美国财富500强37扁平化管理作为提高生产效率、竞争力、效益的活动，在最近的十年，几乎所有的大中型公司都进行了扁平化运动。不幸的是：扁平化管理从1980年代到1990年代的早期实施了扁平化的公司，到1990年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。对六个工业化国家的公司的调查发现：因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到运营目标(如提高生产率)的公司就更少了。一份对1468个公司的调查表明：５０％的企业扁平化后生产率水平恶化。一份研究中发现四分之三的公司在扁平化后的比之前的业绩变坏了。只有9%的公司说提高了质量。扁平化管理作为提高生产效率、竞争力、效益的活动，在最近的38一份组织再造项目的调查显示：美国的497家公司和欧洲的1245家公司中，69%的美国公司和75%的欧洲公司至少进行过一次再造项目。不幸的是，85%的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。这是因为，再造的过程被当作改变的一项技术或程序，而不是组织方向、价值观和文化的根本转变。公司流程再造一份组织再造项目的调查显示：美国的497家公司和欧洲的139组织文化还是老样子，虽然工具和技术可能是最新的。企业管理变革失败的原因组织文化还是老样子，企业管理变革失败的原因40Cameron和他的同事提出，他们研究了100多家进行TQM、扁平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了TQM和扁平化项目，达到了提高价值的结果。结论：当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力变革时，TQM和扁平化就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。成功管理变革的结论Cameron和他的同事提出，他们研究了10041管理变革与企业文化变革同步结论:事半功倍只进行管理变革不同步变革企业文化事倍功半管理变革，文化变革是关键。我们这样做是必须的，我们愿意这样做我这样做是必须的，大家必须这样做管理变革与企业文化变革同步结论:事半功倍只进行管理变革不同步42杰克.韦尔奇（JackWelch通用公司CEO）

“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。”

杰克.韦尔奇（JackWelch通用公司CEO）43持续提高企业的价值企业文化直接提高企业的竞争力和业绩；企业文化维系着企业的持续生命；持续提高企业的价值企业文化直接提高企业的竞争力和业绩；44常青的企业，都是在恪守组织的核心文化信条的前提下，不断刺激变革保存文化核心不断变革-------《基业长青》詹姆斯·C·柯林斯等常青的企业，都是在恪守组织的核心文化信条的前提下，不断刺激变45世界大部分管理学者和观察家现在认识到企业文化对组织业绩和长期效率的有利影响。Kotter和Heskett(1992)与75位著名金融分析师进行了面谈。每个分析师比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。虽然分析师依然老调的使用专有的硬性数据，75位中只有一位的分析认为文化对公司绩效又很小或没有影响。所有的研究认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。2、企业文化维系着企业的持续生命世界大部分管理学者和观察家现在认识到企业文化对组织业绩和长期46但恰恰很多企业不能常青1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半（《第五项修炼》，彼得•圣吉）诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P19但恰恰很多企业不能常青1983年壳牌石油公司的一项471990年代初期最大的100家公司现在只有16个还处于100大里面。在福布斯杂志里500家最大的公司，现在只有29家公司仍在里面。在最近的10年里，财富500大中46%的公司跌落出去。2002年《组织文化的诊断与变革》你的价值能持续吗?1990年代初期最大的100家公司现在只有16个还48作用：企业文化的核心价值定义：企业文化是什么关键：企业文化的核心第二部分：企业文化的核心思想与观点作用：企业文化的核心价值第二部分：企业文化的核心思想与观点49企业文化的基本含义企业文化是企业在生存和发展过程中，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。企业文化的基本含义企业文化是企业在生存和发展过50“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙）。180多个企业文化定义，如何甄别？“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基51作用：企业文化的核心价值定义：企业文化是什么关键：企业文化的核心第二部分：企业文化的核心思想与观点作用：企业文化的核心价值第二部分：企业文化的核心思想与观点52

visionvaluesmission使命价值观愿景企业文化的核心生存意义（目的）生存准则（信条）生存理想（目标）visionvaluesmission使命价值观愿景企业文53什么是使命?使命表述企业存在的意义（为什么存在？为谁创造价值？），“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔•茨威尔，2000）。是企业终极责任的集中反映。

什么是使命?使命表述企业存在的意义（为什么存在？54使命首先解决了三大问题我们是干什么的？我们为谁干的？我们为什么存在？使命首先解决了三大问题我们是干什么的？55围绕组织生存意义的界定，包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者、员工、供货商、政府、社区、顾客、社会等。对生存意义定位的不同，决定了企业在处理与各利益相关者关系时不同的价值取向。清晰定义企业的生存意义，可以树立共同的终极责任，防止因宗旨不一致而把企业引向不可确定的方向。生存意义的作用：围绕组织生存意义的界定，包含了与组织生存密切的相关者：投资者56麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。麦当劳的使命57惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集58美国红十字会的使命改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。美国红十字会的使命改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对59太平洋大剧院为人们繁荣和改善社区生活提供场所3M创造性地解决尚未解决的问题索尼体验为公众利益改进和应用技术的快乐沃尔玛使平民大众有机会购买富人购买的商品沃尔特·迪斯尼给人们带来快乐著名企业的使命定位太平洋大剧院为人们繁荣和改善社区生活提供场所3M创造性地解决60XX化工的使命(存在意义)是什么?以优质产品和诚信服务，赢得客户的信任。以领先科技和绿色承诺，保证社会的安全。以稳健经营和不断创新，保证企业的生存。以和谐安全活力的环境，保障员工的发展。客户信任社会安全企业生存员工发展。XX化工的使命(存在意义)是什么?以优质产品和诚信服务，赢得61华尔润的使命(存在意义):永葆企业生存与发展，不断地为客户、股东、员工、社会创造价值。陈总1212访谈：关于社会、公众、客户、员工，我觉得一切的一切经营好自己的企业，发展好自己的企业你一切才有基础，否则就是空话。华尔润的使命(存在意义):永葆企业生存与发展，不断地为客户、62中国天利宗旨保障空装，服务航修，实现军事效益、经济效益、社会效益稳步增长释义：保障空军装备建设；服务航空维修事业；服务部队，服务工厂、服务机关建设；取得更好的军事效益是公司工作的最高目标；在追求军事效益的基础上，实现经济效益、社会效益的稳步增长。中国天利宗旨保障空装，服务航修，释义：63北京银行为客户提供优质的金融产品和服务；让员工分享银行发展的荣耀和利益；以持续的经营业绩回报股东。北京银行64德意志银行OurMission（我们的使命）Wecompetetobetheleadingglobalprovideroffinancialsolutionsfordemandingclients,creatingexceptionalvalueforourshareholdersandpeople.我们努力做成为全球客户提供金融解决方案首选供应商，为我们的股东和员工创造卓越的价值。德意志银行OurMission（我们的使命）65国投靖远第二发电公司的使命

为客户提供稳定便利、成本低廉、洁净环保的电力能源，为员工创造提升价值的发展平台和优越的工作生活环境，以长远的利益回报股东。国投靖远第二发电公司的使命为客户提供稳定66江苏电力建设一公司的使命为业主提供精品工程及优质服务；为员工创造事业平台；江苏电力建设一公司的使命为业主提供精品工程及优质服务；67为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的-----“人才为本”的基本信条决定了企业对自己使命的认知。案例：胜利油田采油研究院为油田提供强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共发展人才与科技共兴，为油田开发提供强有力的采技术支撑几次修正为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的---68提供满意服务提升企业价值培养专精人才实现共赢发展河北省电力研究院的使命提供满意服务提升企业价值河北省电力研究院的使命69愿景（vision）：愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）大家愿意为之努力的（主动的）通过努力可以一步步实现的（可实现的）愿景（vision）：愿景与使命是递进的关70胆大包天，坚守核心。愿景（vision）：《基业常青》谈到的“胆大包天的目标”就是对愿景的论述。胆大包天，坚守核心。愿景（vision）：《基业常青》71如何来衡量企业愿景的强度:志气、雄心，兴奋难忘的具有激励力量的与员工和客户的相关性转变成可衡量的战略如何来衡量企业愿景的强度:72波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代斯坦福大学（20世纪40年代）：成为西部的哈佛通用电器（20世纪80年代）：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司波音（1950年）：73华尔润的愿景建成国际一流的玻璃产业集团愿景解释：一流：国际玻璃行业前五名；国际玻璃市场占有率10%，国内市场占有率25%；知名品牌；一流的人才队伍和领先的技术工艺；一流的管理，先进的文化。玻璃产业集团：以玻璃产业为核心，前后关联产业链整合的企业集团；华尔润的愿景建成国际一流的玻璃产业集团愿景解释：玻璃产业集团74北京银行的愿景打造服务领先的国际金融集团北京银行的愿景打造服务领先的国际金融集团75济南炼油厂的愿景成为竞争优势突出的炼油、化工一体化的综合性企业济南炼油厂的愿景成为竞争优势突出的76服务卓越：

保持快速及时的工作作风；提供客户满意的服务；在客户及同行业中树立电研院的服务品牌。技术领先：

拥有业界知名的专家团队；拥有先进的设备和仪器；拥有处于国内前沿水平的技术领域。电力技术中心：

电厂和电网建设及运行的全方位技术服务中心；电力技术服务、技术产品和技术信息的利润转化中心；区域电力科研、电力产业化基地。服务卓越、技术领先的电力技术中心河北电力研究院服务卓越：服务卓越、技术领先的电力技术中心河北电力研究院77什么是最有价值的（至关重要的、最迫切的、最有效的）？什么是有价值的？什么是无价值的？什么有破坏价值的？反映在具体管理环节和层面呢？……为了肩负和完成企业的使命，实现我们共同的梦想，那么，现在和将来--------思索：什么是最有价值的（至关重要的、最迫切的、最有效的）？为了肩负78价值观

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。价值观价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态79价值观是企业文化核心的核心！价值观是企业文化核心的核心！80价值观的一般性体系核心价值观核心价值观的关键行为准则营销理念服务理念成本理念质量理念安全理念人才理念学习理念经营理念团队理念价值观的一般性体系核心价值观核心价值观的关键行为准则营销理念81汇丰银行的价值体系汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。汇丰银行的价值体系汇丰银行的声誉基于对这些原则82各个层面上最高的诚实正直标准承诺真实公平的交易将管理渗透到各个层面公开承诺对质量和能力的尊重官僚作风最小化最快的决策和执行集体利益高于个人利益适当的授权公正客观的雇主精英选择法则无论在何地经营都承诺遵守法律企业的社会责任通过详细的评估借款和投资，提升优良的环境和适合发展，承诺对一切的当地团体的福利和发展负责。汇丰银行的核心价值观各个层面上最高的诚实正直标准汇丰银行的核心价值观83Outstandingcustomerservice卓越的客户服务Effectiveandefficientoperations有效的和高效率的运作Strongcapitalandliquidity充足的资本和流动性Prudentlendingpolicy谨慎的贷款政策Strictexpensediscipline;严格的财务支出纪律汇丰银行的五项经营原则Outstandingcustomerservice汇丰84惠普公司的核心价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性惠普公司的核心价值观Wehavetrustandre85苹果电脑公司乐趣与激情(enjoyment-excitement)灵活与变革(flexibility-change)承诺与凝聚(commitment-cohesion)苹果电脑公司86英特尔公司基于市场的创新发展交叉功能的团队运作贯穿组织的知识指导流体适应的组织结构客户信誉的产品形象

英特尔公司87诚实，正直：我们保证在任何地点，诚实和正直始终贯穿我们的行为。团队协作：这是我们能成功的作为客户首选的被信任的金融服务提供商最基本的能力。我们高于一切忠诚是整个组织的成功的保障。为了客户的利益和我们自己的利益，我们在组织内部相互学习分享我们的技能和资源。尊重：我们尊重所有的个体，我们从平等的机会和多样性中吸取优点，同时支持个人成长和发展。我们的价值和我们所有利益来自于每个人的企业精神。专业化：我们承诺最高标准的专业化，我们追求创新，一贯富于想象，以开放的姿态对待新点子，高质量的始终如一的工作。我们传递出色的质量和以便我们跟客户的关系可以持久而亲密。荷兰银行（ABN）的价值观诚实，正直：我们保证在任何地点，诚实和正直始终贯穿我们的行为88我们是组织的心脏我们追求卓越我们的目标是长期的股东价值最大化我们审慎而专业的管理风险我们努力提供优秀的服务我们机密性的构筑业务我们用商业伙伴的标准来评定他们我们是可信赖的机构和优秀的企业市民我们尊重人权和环境我们对我们的行为负责并公开他们荷兰银行ABN银行的经营原则我们是组织的心脏荷兰银行ABN银行的经营原则89华尔润的核心价值观规范自律热诚关爱快速实效创新共赢华尔润的核心价值观规范自律90价值观的关键行为准则价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？价值观的价值观的描述往往相似，如何体现价值观的不同风格？91核心理念具体行为KBR：关键行为准则KCD：关键胜任素质KPI：关键业绩指标核心理念具体行为KBR：关键行为准则92价值观关键行为准则价值观关键行为准则（KBR）是企业文化执行的关键，是理念文化与制度文化的有机结合点。关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。价值观关键行为准则价值观关键行为准则（KBR）是企业文化执行93规范自律：守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻营的违法事情。规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时。层级管理不重叠，交叉管理无空白。遇到突发问题和跨边界交叉问题，谁最靠近谁负责，并负责到底。制定严密的规章制度，并自觉遵守。把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。管理无小事，疏忽出大事。例子:华尔润集团规范自律：守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不做侥幸钻94关键成功因素关键价值要素核心价值观念价值观的产生主线这几条是我们成功的根本，这样做我们获得了优秀的价值回报所以我们认为只有这样做才最有价值所以，就必须树立这样几个核心的价值观念关键成功因素关键价值要素核心价值观念价值观的产生主线这几条是95我们要到哪里去？我们是谁？我们为什么存在？我们怎么走？什么是最重要的？什么是重要的？什么是不重要的？什么是我们提倡的？什么是我们反对的？我们要到哪里去？我们是谁？我们为什么存在？我们怎么走？96企业文化灯笼图规章制度礼仪规范（人为饰物）管理理念企业精神工作作风使命愿景质量理念成本理念安全理念人才理念环境理念学习理念服务理念价值观关键行为准则ＫＢＲ企业形象广告语口号、标语企业文化灯笼图规章制度管理理念企业精神工作作风使命愿景质量理97工作作风工作作风是在价值观指导下，员工在工作中一贯表现的做事风格。举例：北京昊华能源：说到做到，简单高效胜利采油院：不折不扣，尽善尽美工作作风工作作风是在价值观指导下，员工在工作中一贯表现的做事98经营哲学呢？经营伦理呢？基本假设呢？千万不要忘记：管理的有效性是管理的根本。而越简单是越有效的。经营哲学呢？千万不要忘记：99价值参与度产品概念化品牌企业文化理念品牌文化品牌信仰①②③④⑤⑥⑦⑧ABCDFEA、对产品的理性需求B、对产品的理性争议C、质量／价格D、技术E、高科技／偏好比、意识、陪送与分销F、高市场份额①品牌的情感需求②品牌的情感争议③社会认可④喜好⑤创意⑥个人需要⑦必须⑧政治准确性价值参与度产品概念化品牌企业文化理念品牌文化品牌信仰①②③④100华尔润集团济南炼油厂靖远第二发电中国天利圣地印物规范下的沟通文化责任文化”日新“的文化和谐文化品质文化透明之心，五彩世界责任炼就事业火力、活力、动力建和谐天利，助鹰击长空品质印证价值企业文化核心品牌表现玻璃炼化火力发电空军航修票证印刷行业华尔润集团济南炼油厂靖远第二发电中国天利圣地印物规范下的沟101第三部分：企业文化实战管理路径详解第三部分：102第三部分：企业文化实战管理路径详解路径综述路径详解第三部分：企业文化实战管理路径详解路径综述103基本原理基本目标素质要求路径综述：从实践中来到实践中去路径综述：从实践中来104企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与开发组织氛围与士气品牌建设思想组织结构模式人力资源基础服务文化提升服务管理模式营销管理模式文化导向定位（企业文化）人力资源管理提升生产管理提升管理制度调整深入文化表现文化深植文化基础实践实践浅出深入理论报告执行体系成功价值要素核心价值价值关键要素企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与105企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与开发组织氛围与士气品牌建设思想组织结构模式人力资源基础服务文化提升服务管理模式营销管理模式文化导向定位（企业文化）人力资源管理提升生产管理提升管理制度调整文化表现文化深植文化基础成功价值要素核心价值价值关键要素文化建设文化管理企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与106基本原理基本目标素质要求路径综述：继承性\独特性\实效性\前瞻性\竞争性路径综述：继承性\独特性\实效性\前瞻性\竞争性107目标图示事业引领客户推动铸造品牌信仰的竞争性企业文化提升能力价值的实效性企业文化基于发展历史的继承性企业文化体现本组织管理个性的企业文化支撑发展战略的前瞻性企业文化价值目标图示事业引领客户推动铸造品牌信仰的竞争性企业文化提升能力108基本原理基本目标素质要求路径综述：图钉式人才路径综述：图钉式人才109企业文化专业技能企业管理基础知识企业文化基础知识文学、文字学等知识社会学、统计学、心理学等知识企业文化专业知识问题解决能力管理实践经验(3年以上中高层管理经验)文化管理专员或顾问基本要求素质企业文化专业技能企业管理基础知识企业文化基础知识文学、文字学110第三部分：企业文化实战管理路径详解路径综述路径详解路径的核心流程路径的核心工具第三部分：企业文化实战管理路径详解路径综述路径的核心流程111本模型同心动力版权所有5、提升审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立变革方向promotionpectinationparsepositionproduction&plan同心动力企业文化建设路径(5P模型)梳理解析定位成果与计划提升管工理具路径的核心流程本模型同心动力版权所有5、提升审视，变革执行2、找出成功基因112同心动力企业文化建设路径(5P模型)本模型同心动力版权所有5、提升审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立变革方向promotionpectinationparsepositionproduction&plan梳理解析定位成果与计划提升路径的核心工具OCAI

竞争性企业文化评估模型文化发展方向综合定位系统SCE企业个性分析模型文化执行能力模型同心动力企业文化建设路径(5P模型)本模型同心动力版权所有51135、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营价值，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向本模型同心动力知识产权所有成长历史梳理经营业绩变化管理思想沿革关键事件梳理5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基114企业每个成长阶段都会有一些关键事件，对企业的文化产生深远影响。什么时候?什么环境?关键是谁?做了什么?结果如何?什么影响?企业每个成长阶段都会有一些关键事件，对企业的文化产生深远影响115企业文化的三个“是不是”1、是不是因领导更换而无法持续？2、是不是新领导上来就要做企业文化的重树？3、是不是领导不换企业文化就不需要变革？企业文化的三个“是不是”1、是不是因领导更换而无法持续？116断续的与持续的文化脉络分析有价值的无所谓的最有价值的负价值的破坏性的文化雷区文化警示区灾难性的文化平淡区文化认可区文化倡导区断续的与持续的文化脉络分析有价值的无所谓的最有价值的负价值的1175、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向关键成功要素核心价值要素文化个性解析文化基因序列解析基因但未做定位5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基118企业个性分析模型外部认知期望认知自我认知企业个性企业个性分析模型外部认知期望认知自我认知企业个性119自我认知效率高，办事雷厉风行结果为导向，压力大，危机感强管理上严格发展速度快机制灵活，年轻人机会多强调一切以客户、市场为中心年轻有活力，动力强期望认知我们服务企业，方便百姓我们真诚而信守诺言，别人觉得我们是非常可信赖的团队我们不断学习不断变革，别人都觉得我们是业界创新领先的榜样我们认真负责、讲究效率，我们的工作作风让别人感到敬佩。客户认知发展迅速，增长快办事灵活，效率高人员年轻，有干劲深入企业，为客户着想服务主动热情，讲诚信灵活、高效热情、诚信服务领先自我认知期望认知客户认知灵活、高效1205、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向整体企业文化类型分析亚文化类型、差异和冲突企业文化的导向定位（主导向、期望导向、现状导向、未来导向）管理问题的深层次界定5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基121企业文化调查定性调查定量调查优点：全面：可涵盖文化的全部层面；深入：了解文化的深层基本假设；立体：可以做历史、现状和未来的文化立体解析；实践与故事，可以使文化解读更具体，使文化表现更生动。优点：准确：数据支撑；客观：不受调查者的好恶影响；可衡量，利于对照研讨、定位和执行。使文化解读更可信，文化表现更缜密。企业文化调查定性调查优点：优点：122定性调查文化系统访谈资料研读对应竞争环境分析定性调查文化系统访谈123定性调查文化系统访谈资料研读对应竞争环境分析定性调查文化系统访谈124思索一下，如何通过访谈，把这个企业的潜规则找出来：要求：访谈时间必须保证90分钟企业实际的事情绝口不提，典型的明哲保身态度；他明确告诉你他有事情，只能给你20分钟的访谈时间，还不保险；他根本瞧不起你，觉得你的资格不够访谈他；他是做业务的实干家，对企业文化不屑一顾；如果你说服他重视企业文化，需要三个小时的时间。思索一下，要求：访谈时间必须保证90分钟企业实际的事情绝口不125竞争性企业文化分析模型定量分析工具模型竞争性企业文化分析模型定量分析工具模型126外部资源获取内部资源整合公司绩效是如何产生的?对外适应求生存对内整合求效能灵活自主稳定控制外部资源获取内部资源整合公司绩效是如何产生的?对外适应求生存127灵活和自主稳定和控制内部和整合外部和差异基于价值的竞争性企业文化分析模型灵活和自主稳定和控制内部和整合外部和差异基于价值的竞争性企业128稳定压倒一切没有规矩不成方圆表现口号：(1)层级规范文化灵活控制内部外部典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定均衡发展的目的。基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调、整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构、标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。领导类型：协调者、班长、组织者成效标准：效率、及时、平稳运行管理理论:控制、激励、效率战略重点：稳定、可预知、效率凝聚力之源：正式的规定和政策典型组织：麦当劳、福特汽车、政府。稳定压倒一切表现口号：(1)层级规范文化灵活控制内部外部典型129(1)层级规范文化灵活控制内部外部灵活控制内部外部细节胜利(1)层级规范文化灵活控制内部外部灵活控制内部外部细节胜利130是骡子是马拉出来溜溜表现口号：(2)市场目标文化灵活控制内部外部典型特征：强调竞争和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确，领导关心的是如何满足顾客的需求，特别是准时交货，保证质量，从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导，组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价值感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。领导类型：驱动者、竞争者、生产者成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者管理理论：竞争、激励、生产力战略重点：竞争性活动、达到长期的目标典型组织：GE（通用电气）是骡子是马拉出来溜溜表现口号：(2)市场目标文化灵活控制内部131数一数二如果通用的业务不能做到行业的第一或第二，通用就卖掉这项业务。在他CEO的任期内，杰克-韦尔奇买卖公司的次数达到了300次以上。在杰克-韦尔奇的影响下，通用电气以高度竞争，结果导向，采取没有严密监管的文化而著称。JackWelch

经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？GE数一数二GE132相信员工，能够成功士为知己者死表现口号：过程控制内部运营外部发展灵活自主（3）团队支持文化典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：推动者、导师、父母成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发管理理论:

参与、分享、培养、责任相信员工，能够成功表现口号：过程控制内部运营外部发展灵活自主133不冒险是最大的冒险任何组织都能打破表现口号：（4）灵活创新文化灵活控制内部外部典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展愿景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长并不断获取资源。基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：创造力、增长、尖端产品管理理论:变革、鼓励创新、资源不冒险是最大的冒险表现口号：（4）灵活创新文化灵活控制内部外134细节决定成败没有任何借口流程再造信息控制扁平化稳定压倒一切持续制度文化军事化无规矩不成方圆风险管理愿景管理战略决定成败结果说明一切目标决定一切成王败寇危机管理竞争领袖理论狼图腾目标化团结战胜一切把信送给加西亚信任决定一些亲情文化和为贵人性化权力集中意味者失败以人为本和谐管理沟通与变化俱进创新决定成败突破就是胜利不破不立一切成功者都是偏执狂关系也是生产力省不如挣创业心态不同的管理经历会产生不同的管理认知和文化偏好，而每个观点都只反映了文化的局部团队支持导向层级控制导向创新变革导向目标竞争导向细节决定成败愿景管理团结战胜一切与变化俱进不同的管理经历会产135民营企业发展历史的文化转变民营企业发展历史的文化转变136团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部与整合外部与差异稳定与控制灵活与自由创业阶段团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部137团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部与整合外部与差异稳定与控制灵活与自由团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部138团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部与整合外部与差异稳定与控制灵活与自由团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部139团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部与整合外部与差异稳定与控制灵活与自由团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部140团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部与整合外部与差异稳定与控制灵活与自由文化变迁中的重心现象团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化内部141MeridianBancorp银行的文化变迁MeridianBancorp银行的文化变迁142团队支持型文化质量战略灵活创新型文化质量战略层级控制型文化质量战略市场目标型文化质量战略模型用于质量管理授权团队建设员工参与人力资源发展开放的沟通让工作有惊讶和兴奋创建新标准需求期望持续改进寻找创造性解决方案错误检查考核衡量过程控制系统地问题解决应用质量工具衡量客户满意提供生产力创造伙伴关系加强竞争参与到客户和供应商团队支持型文化质量战略灵活创新型文化质量战略层级控制型文化质143内部运营外部发展过程监控灵活自主支持导向产品链总体平均大区职能链规则导向目标导向创新导向某IT公司文化导向的实证分析内部运营外部发展过程监控灵活自主支持导向产品链总体平均大区职144转型的基础和方向ＸＸ建材集团企业文化导向模型定位图:转型的基础和方向ＸＸ建材集团企业文化导向模型定位图:145某银行整体价值导向(现状与期望差异)某银行整体价值导向(现状与期望差异)146细节决定成败没有任何借口稳定压倒一切制度文化军事化战略决定成败结果说明一切目标决定一切成王败寇狼图腾目标化团结就是力量把信送给加西亚信任决定一些亲情文化和为贵人性化创新决定成败突破就是胜利不破不立一切成功者都是偏执狂自由化不同的文化导向会有不同的观点偏好细节决定成败战略决定成败团结就是力量创新决定成败不同的文化导147中国各企业的管理类型和文化类型对比分析银行建材集团汽车集团军工航空企业研究院某商业集团中国各企业的管理类型和文化类型对比分析银行建材集团汽车集团军148某大型企业集团文化与分公司文化对比图：集团分公司1分公司2分公司3分公司4分公司5某大型企业集团文化与分公司文化对比图：集团分公司1分公司2分149某制造企业各个管理序列之间的文化差异对比分析某制造企业各个管理序列之间的文化差异对比分析150某制造企业各个管理层级之间的文化差异对比分析中层中层某制造企业各个管理层级之间的文化差异对比分析中层中层151某制造企业管理各个方面的差异对比1、领导风格2、凝聚力3、战略重点4、成功标准5、员工的管理1、显著特征某制造企业管理各个方面的差异对比1、领导风格2、凝聚力3、战152企业文化分析定位分析定性分析定量分析企业文化分析定位分析定性分析定量分析153核心价值经验教训文化传承(过去)文化截面管理问题(现在)期望文化战略需求(将来)核心价值经验教训文化截面期望文化154文化元素分析文化基因使命定位愿景认同个性倾向员工期望文化类型分析主导类型价值差异亚文化冲突文化特征品牌价值战略重点文化发展方向定位管理问题stratagemindividualityproblem文化基因使命定位愿景认同个性倾向员工期望文化类型分析主导类型155存在的文化及管理问题图示文化核心沟通透明激励人才流失创新乏力效率低内耗严重压力大待遇低战略模糊权利集中裙带关系关爱无归属感原因问题现象存在的文化及管理问题图示文化核心沟通透明激励人才流失创新乏力156企业文化最起码的作用也是最显著的现实作用是解决企业管理问题，同心动力的这个观点我非常认同。--------交通银行副行长钱文挥企业文化最起码的作用也是最显著的现实作用是解决企业1575、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向确立文化核心体系确立文化变革方向确立文化实施规划5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基158确定核心体系的内容理念、行为的有机结合清晰简单:预防体系的庞杂无用企业文化体系确立要点确定核心体系的内容企业文化体系确立要点159规划步骤什么时间？什么收获？什么投入？第一天干什么第一个月做什么第一季度做什么第一年做什么三年做什么规划步骤第一天干什么1605、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基于经营绩效，梳理发展历程3、诊断、定位企业文化导向4、形成企业文化体系，确立提升或变革方向文化的共享推行胜任能力的转变机构和人员设置品牌信仰化管理……5、提升、审视，变革执行2、找出成功基因，解析核心价值1、基161执行提升（变革）的一般步骤确定导向意味设计导向图腾高层中层开发全员共享开发胜任能力开发及时放大成功管理变革支持文化持续提升执行提升（变革）的一般步骤确定导向意味162团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化团队支持型文化灵活创新型文化层级控制型文化市场目标型文化163２、设计导向图腾基于个性基于定位真确判断鲜明传达制造事件２、设计导向图腾基于个性164IBM谁说大象不能跳舞IBM谁说大象不能跳舞165IBM谁说大象不能跳舞领导跳员工跳媒体跳社会跳IBM谁说大象不能跳舞领导跳166河北电研雁之队没有一只大雁会飞得更高，如果它只用自己的翅膀飞行；没有一只大雁会飞得更远，如果它脱离这个互帮互助、协作共进的队伍。河北电研没有一只大雁会飞得更高，如果它只用自己的翅膀飞行；167文化要领导来缔造文化需要领导稳固文化需要领导变革３、高层中层开发在企业文化管理中，领导起决定性作用文化要领导来缔造３、高层中层开发在企业文化管理中，领导起决定168企业家是企业文化的第一执行者企业家是企业文化的第一执行者169企业文化建设中的角色定位高层中层基层员工参与者设计师布道者传扬者建班子率先垂范以身作则跨越沟通参与者建筑师传扬者工作风格领导风格培训部属以身作则参与者执行者指导者培训师宣扬者参与者执行者宣扬者展示者企业文化建设中的角色定位高层中层基层员工参与者参与者参与者参170干部就是最好的宣传员干部必须是行为教练员干部就是最好的宣传员171持续提升价值-企业文化管理实战路径课件172我的责任是什么?我的责任是什么?173财务部门的研讨部门现状部门期望公司导向为什么是这样？这样意味着什么？我们应该怎么办？财务部门的研讨部门现状部门期望公司导向为什么是这样？174一般活动。企业宣传媒体宣贯。集团举行文化宣传员文化宣讲会。核心价值观员工座谈会按照自己的岗位特点，确立自己的价值观指标。举办“故事会”。全员文化学习成果总结。……４、全员共享开发一般活动。４、全员共享开发175讲出来，讲出来，企业文化要讲出来。讲出来，讲出来，企业文化要讲出来。1765、文化管理的胜任能力和绩效开发5、文化管理的胜任能力和绩效开发177模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化团队的管理人与人之间的关系的管理员工发展管理（职业规划能力）建设灵活型文化创新管理管理未来持续改进的管理建设层级型文化管理协调管理控制系统管理文化适应建设市场型文化竞争的管理使员工活跃和进取客户服务管理模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化建设灵活178模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化团队的管理人与人之间的关系的管理员工发展管理（职业规划能力）建设灵活型文化创新管理管理未来持续改进的管理建设层级型文化管理协调管理控制系统管理文化适应建设市场型文化竞争的管理使员工活跃和进取客户服务管理管理团队：推动效率，凝聚力，平稳运营，高绩效团队精神。管理人与人之间关系的能力：推动有效的人际关系，包括支持性的反馈、倾听、人际关系问题的决定。管理他人发展：帮助个人提高他们的绩效，扩展他们的能力，获得个人发展机会。模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化建设灵活179模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化团队的管理人与人之间的关系的管理员工发展管理（职业规划能力）建设灵活型文化创新管理管理未来持续改进的管理建设层级型文化管理协调管理控制系统管理文化适应建设市场型文化竞争的管理使员工活跃和进取客户服务管理管理文化适应：帮助个人清晰对他们的期望，组织的文化和标准是什么，和他们如何最好适合工作需要。管理控制系统：确保流程，衡量系统，监控系统，使流程和业绩在控制之下。管理协调：在组织内和外部单位和经理间培育协调性，通过边界分享信息。模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化建设灵活180模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化团队的管理人与人之间的关系的管理员工发展管理（职业规划能力）建设灵活型文化创新管理管理未来持续改进的管理建设层级型文化管理协调管理控制系统管理文化适应建设市场型文化竞争的管理使员工活跃和进取客户服务管理管理竞争：培育竞争力和侵略性导向，以超越竞争对手绩效使员工有活力：激励和鼓舞个人使其主动，付出特别努力，精神的工作。管理客户关注：培育一个服务消费者的导向，参与到他们中去，超越他们的期望。模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化建设灵活181模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化团队的管理人与人之间的关系的管理员工发展管理（职业规划能力）建设灵活型文化创新管理管理未来持续改进的管理建设层级型文化管理协调管理控制系统管理文化适应建设市场型文化竞争的管理使员工活跃和进取客户服务管理管理创新：鼓励个人创新。扩展选择，变得更有创造性，促进新主意的产生。管理未来：沟通未来的清晰的远景。促进达到这个目标。管理持续改进：在个人工作生活中培育持续改进的方向、灵活性和生产变革。模型用于经理（中层以上）的关键管理能力建设家族型文化建设灵活182管理发展管理关系管理未来持续改进管理竞争激活员工文化清晰适应控制系统管理协调相关者评估自我评估团队管理创新管理文化的需要管理客户关注点管理发展管理关系管理未来持续改进管理竞争激活员工文化清晰适应183建立团队参与制定决策管理冲突理解自己和他人有效沟通员工发展与变革相伴创造性地思考管理变革建立并维持权利基础协商达成一致并承诺提供主意高效地工作培养高效率的工作环境管理时间和压力开发并传达远景设定目标设计和组织管理计划设计工作行使职责管理监控个人业绩管理集体业绩和进程客观思考分析信息建立团队理解自己和他人与变革相伴建立并维持权利基础高效地工作184信息管理文档化稳定控制连贯消极区域积极区域程序上的匮乏琐碎的苛严永不变化的条条框框僵硬不变的惯例生产成果影响力方向和目标的确立计划含混的规章盲目的信条没完没了的工作人力资源的枯竭外部的支持资源获取增长创新适应变革承诺士气人力资源培养参与开放讨论不当的讨论无效的讨论极端的随意性失控的个人主义不成熟的反应灾难性的试验政治上的权宜之计无原则的机会主义消极区域不明确的价值观对抗性的价值观企业效能的消极区域信息管理稳定消极区域积极区域程序上的匮乏永不变化的条条框框生185技术专长、受过良好训练的（收集信息）可依靠的可信赖的（维持结构）消极区域积极区域缺乏想像力的、沉闷的

（忽略可能性）疑心重重的、愤世嫉俗的（抑制发展）以任务为导向的（发起行动）果断的、指导的（创立结构）不善于接受意见的（冒犯他人）过度攫取的、个人专权的（破坏团结）以资源为导向的、政治上精明的（获取资源）富于创造性的聪明的（预见变化）关心同情（表示体谅）以工作流程为导向（推动相互作用）心软的、纵容的（放弃权威）不现实、不实用的（浪费精力）投机的、野心太大的（打断连续性）消极区域不明确无能力缺乏历练领导效能的消极区域过度民主过度参与（降低生产能力）技术专长、受过良好训练的可依靠的消极区域积极区域缺乏想像力的186个人绩效指标开发样表组织：姓名：

核心价值观1.说到做到我将确保每周至少给一位顾客打电话2.让顾客满意我将为每一位顾客提供100%的全程服务3.物美价廉我将降低20%的印刷、装订和运输费用成本4.以知识资本家为荣我将为2000年制定一页纸的“三个主要实践”描述规划5.绝不言放弃我将绝不放弃任何一位员工——教他们提高绩效6.每个人都是企业家我要做让我的2个主要客户高兴的事

临界教学/主题1.80%的顾客满意度我将全面考察这一过程2.工作移交我将把辅助责任交给王丹

品牌保证1.“实用的理念”我要为每一个“商业动态掌控”制定执行标准

其他职责（基石、主要动力）1.辅导工作培训我准备让丹自己全面掌控辅导过程2.支付过程我将把定金支付作为成功实施的一部分个人绩效指标开发样表组织：187及时识别小的变化。及时发现并放大成功及时鼓励和表彰成功6、及时放大成功及时识别小的变化。6、及时放大成功1887、管理变革协同支持7、管理变革协同支持189企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与开发组织氛围与士气品牌建设思想组织结构模式人力资源基础服务文化提升服务管理模式营销管理模式文化导向定位（企业文化）人力资源管理提升生产管理提升管理制度调整深入文化表现文化深植文化基础实践实践浅出深入理论报告执行体系成功价值要素核心价值价值关键要素管理变革支持企业战略思想品牌文化提升流程管理提升战略共享清晰化文化共享与190每个员工都具有战略意识和危机观念，企业的应变能力就会增强。战略清晰化每个员工都具有战略意识和危机观念，企业的应变能力就会增强。战191企业文化的制度整合任何管理制度和规范的制定都不能脱离企业的文化背景；与文化相冲突的或不完善的管理制度和规范应当重新制定或及时加以修正；制定管理制度和规范，必须从文化的实际出发，反映企业自身文化特色和业务特点；符合核心价值观的管理制度和规范必须经过实践检验为正确的且在员工中达成共识后才能正式签发和颁布，才具有执行力。企业文化的制度整合任何管理制度和规范的制定都不能脱离企业的文192价值参与度产品概念化品牌企业文化理念品牌文化品牌信仰①②③④⑤⑥⑦⑧ABCDFEA、对产品的理性需求B、对产品的理性争议C、质量／价格D、技术E、高科技／偏好比、意识、陪送与分销F、高市场份额①品牌的情感需求②品牌的情感争议③社会认可④喜好⑤创意⑥个人需要⑦必须⑧政治准确性价值参与度产品概念化品牌企业文化理念品牌文化品牌信仰①②③④1938、文化的持续变革与提升8、文化的持续变革与提升194文化现状倾向性影响因素现有文化元素主导管理思想文化认同程度文化冲突情况企业个性特征文化管理现状存在管理问题面临竞争环境企业发展战略外部期望文化客户选择因素文化现状特征文化需求分析文化发展方向定位核心理念提炼梳理关键行为要素编写文化执行新文化导向形成文化审计企业文化的审计流程文化现状倾向性影响因素现有文化元素存在管理问题文化现状特征文195谢谢大家!谢谢大家!196持续提升价值------企业文化管理实战路径刘成持续提升价值刘成197第一部分：实战路径致力解决什么问题？第二部分：实战路径的核心思想是什么第三部分：企业文化实战管理路径详解第一部分：实战路径致力解决什么问题？198第一部分：路径要解决什么问题第一部分：路径要解决什么问题199企业文化网企业文化调查:调查时间:2004年12月20日9：30------2005年9月27日,投票数：1017企人题目：你企业的一般员工，在日常工作中，是不是经常用企业精神、价值观或者核心理念来规范自己的行为？:企业文化网企业文化调查:200目前中国企业文化建设最突出的共性问题是:执行差大量的调查显示目前中国企业文化建设最突出的共性问题是:执行差大量的调查显示201执行差的原因：企业文化本身没有可执行性没有科学实用的执行研究和措施而第一个原因是主要根源

执行差的原因：而第一个原因是主要根源202给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。

管理学家PeterDrucker(彼得·德鲁克)给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误203那么，什么样的文化体系本身没有可执行性？那么，204不可执行的企业文化理想化的企业文化CIS策划复杂化的企业文化……不可执行的企业文化理想化的企业文化2051、理想化的