《超级精彩》管理下属的关键时刻（影响力课程）课件

"管理"下属的关键——激发员工绩效的道理看电影有心得"管理"下属的关键关于“影得”关于“影得”关键时刻（MomentofTruth） 关键时刻——MomentofTruth。 在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的批判，客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心理的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——Jan.Carlzon关键时刻（MomentofTruth） 关键时刻——MOT行为模式图2-诊断问题3-解决问题1-奠定基调4-总结回顾5-完善跟进以客户信任为目的

的职业展现以建立客户忠诚为目的

的售后服务方法以客户自我肯定为目的

的PERFECT方法以客户满意成交为目的

的“产品推销”技术以把握客户真实需求

的问话技术客户MOT行为模式图2-诊断问题3-解决问题1-奠定基调4-总结一家被MBA奉为经典的餐厅案例分析：海底捞的故事结论：做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。

——海底捞董事长张勇怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的

是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿

意干，就不会干不好。

——海底捞董事长张勇一家被MBA奉为经典的餐厅案例分析：海底捞的故事XX公司员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowspirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。

在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。

我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。

同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。

其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。

考虑着，还是决定选择自己合适的。

其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。

简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1好的上级

2一定的薪水范围（最低6以上）3工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。

还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。

1薪水至少是5，无试用期。

2工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。

3工作愉快，可以有进步和增值。XX公司员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点low人才“不爽”的5大原因案例分析：《乔家大院》——马荀请辞XX公司员工的一封信结论空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题

人才“不爽”的5大原因案例分析：课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——让员工愿意做的道理管人常识——管人的常识与高效管理课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——关于“管理”什么是管理通过人员及其他机构的资源，而达到共同目标的工作过程。管理目标资源人关于“管理”什么是管理目标资源人“管人”的常识高效的道理♣基本原则“管人”的常识“管人”的常识♣基本原则“管人”的常识向下管理的若干常识问题如何面对打小报告的下属？如何处理下属的过失行为？如何请人走路？如何应对下属的特别请求？如何面对下属请调其他部门？如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？如何执行不受欢迎的政策？如何赞赏下属好的工作表现？如何面对下属出勤不良？如何面对下属扭曲政策，滥用善意？如何通过绩效面谈改善与下属的关系？如何选先进？向下管理的若干常识问题如何面对打小报告的下属？1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门经理，胡斌和张春是你的下属。一天，胡斌向你打小报告，并说完全是为了你好。他说：张春正在挑拨你和其他员工之间的关系。而且说得象是确有其事。此时，你应该：你的选择：A.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但私下你要观察此事。B.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但之后，你私下询问张春有关这方面的情况。C.谢谢胡斌的好意，并向其他员工打听，看看这件事是否属实。D.谢谢胡斌的好意，并私下向张春询问这件事。1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误信胡斌的话，而决定找张春谈谈，以查明他是否有挑拨你和员工的言行。最好的方法是：你的选择：A.告诉张春，你已经听说他正在挑拨你和员工的事，问他是否是真的？B.问张春最近是否与胡斌有所冲突或不愉快的事。C.提醒张春，对自己的言行要当心。D.问张春：最近是否听到一些有关你的传闻。1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张春讨论时，他表现得十分气愤，谴责你强加罪名于其身。你应该：你的选择：A.把胡斌叫进来，让他与张春当面对质。B.为你的行为道歉。C.建议张春，不妨找胡斌了解来龙去脉。D.询问张春，有关他最近与胡斌的关系。1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张2.如何处理下属的过失行为？（1-重大过失）背景：

你的下属胡斌在一件很重要的工作上出现了严重过失，这件事可能导致公司损失近万元。当你发现他的错误时， 你应该：你的选择：A.与胡斌约谈，以使他了解该承担的赔偿的责任。B.当你的情绪平静之后，私下严厉警告胡斌的错误。C.与胡斌约谈，共同分析查明其造成错误的原因。D.与胡斌约谈，分析胡斌这项错误对你造成不利的影响。2.如何处理下属的过失行为？（1-重大过失）背景：

你的下属2.如何处理下属的过失行为？（2-屡劝不听）背景：

胡斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以，你决定约胡斌谈谈。 你应该：你的选择：A.与胡斌摊牌，将问题说清楚。B.开始时，以本部门其他人怎样处理类似问题为例，暗示胡斌应该如何处理才是正确。C.开头先赞美胡斌，使他能放松心情，再将话题引入正题。D.开始时，例举胡斌以前错误的累累劣迹，令他无法辩解。2.如何处理下属的过失行为？（2-屡劝不听）背景：

胡斌屡犯2.如何处理下属的过失行为？（3-对症下药）背景：

你与胡斌约谈的目的是想知道他屡犯错误的原因。但很不幸，一无所获。 你应该：你的选择：A.给胡斌一个严重警告，并指出他的后果。B.让胡斌知道，如果再屡犯错误，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.你与胡斌共同制定一套管制或绩效改进计划。D.调整胡斌的工作，以避免再发生错误。2.如何处理下属的过失行为？（3-对症下药）背景：

你与胡斌3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑拨同事间的关系，最近他的工作情况日益恶化，简直无可救药。你已经决定采取较强力的措施，你最佳的选择是：你的选择：A.用取消年度加薪来警告他，给他最后一次机会，全心全力挽救他。B.请求你的上司温涛，与他开诚布公地谈谈。（温涛在五年前雇佣了胡斌）C.向你的顶头上司温涛提出开除胡斌的建议。D.向你的顶头上司温涛提出调走胡斌的建议。3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决定安排辞退面谈。处理这种情形的最好方法是：你的选择：A.列举胡斌表现不理想的地方，立即解雇他，并发给他含告知期在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告的时间。B.自责这是你在高层管理者的压力下所作的决定，给他两周的资遣预告的时间。C.给予胡斌充裕的求职时间，直到他找到工作为止。D.列举他表现不理想的地方，给他两周资遣预告的时间。3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其他员工造谣说：他之所以被辞退，是由于公司内部财务发生困难。 此时，你最好的行动是：你的选择：A.不以为意。B.以立即让胡斌滚蛋，将他列为黑名单，把他的恶名公诸于世、、、、、、等等方法来恐吓他。C.召开员工大会（不要让胡斌参加），将胡斌被解职的原因向大家说明。D.召开员工大会，请胡斌表态，并指出他的错误。3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你的下属，最近他向你请求：在下两个月每周五提前半小时下班，以便陪他的孙子参加跆拳道训练。 此时，你应该：你的选择：A.答应他，不过需要部门其他同事都没有异议。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量，在请假的那天，如果能提前上班半小时，就同意他。D.原则同意，不过要在他孙子特别的训练时才可以。4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你的另一位下属，他知道你准许胡斌提前下班的事（灵活作息）后，也向你提出一个要求：希望作息时间从原来的9:00-17:00调整为9:30-17:30，以便于送妻子上班（因为他们家就一辆车）。 处理这个问题，你应该：你的选择：A.驳回他，同时终止对胡斌的特例。B.准许他，不过要等胡斌作息恢复正常时才可以。C.建议他另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。D.准许他，不过调整的时间段要和胡斌一样。4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、张春之后，其他下属都纷纷提出特别要求。这下你可是被缠住了！在你没给大家回复之前，最好先发制人。当务之急是召开部门大会。 在会议中，你应该：你的选择：A.承认你以前准许特别请求是错误的。为了公平起见，终止以前的特例，以后按制度办。B.请大家学习公司政策中有关作息的规定。C.调查下属们各自的需求，在试图变换每天的工作时间，以适合每一个人。D.为公平起见，允许每人象胡斌和张春破例一次。4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、5.如何面对下属请调其他部门？（1-请调部门）背景：

张春是你部门业绩很好且个性很强的员工。今天他突然向你请求调到A部门，他觉得这样对他来说是一个很好的机会。 你最好：你的选择：A.就让他走吧！但应该在你确定：他是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好机会存在之后。B.尝试改变他的主意，并分析离开现在部门对他的机会成本损失。C.不作明确答复，但另交给他一项重要的任务，请他完成之后再考虑调到A部门的事。D.为避免同事的议论，请张春收回请求，理解你的苦衷。5.如何面对下属请调其他部门？（1-请调部门）背景：

张春是5.如何面对下属请调其他部门？（2-工作低落）背景：

你没有批准张春调动的请求，他的工作绩效开始下降，情绪也变得不好。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.告诉他：如果绩效能够提高，工作态度能好一点，你就允许他调换部门。B.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因。C.与张春分析，如此举动是不明智的。D.只询问他为何工作一落千丈，而不提调部门的事。5.如何面对下属请调其他部门？（2-工作低落）背景：

你没有5.如何面对下属请调其他部门？（3-上司怪罪）背景：

今天早上，你的顶头上司温涛找你，说：他已察觉张春在工作态度上的变化，他想知道究竟发生了什么。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B.把真相全盘托出。C.询问他的意见或建议他找张春谈谈。D.告诉他，你不能接受张春的态度。5.如何面对下属请调其他部门？（3-上司怪罪）背景：

今天早6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（1-上司要求）背景：

今天早上，你的顶头上司温涛找你，说：他已察觉张春在工作业绩不错，很有潜力，他建议提升张春为主管。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.即使张春张春在条件上有所欠缺，也应该同意他的提升。B.建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（向张春最近所做的），是无法成为一位主管的。C.请温涛暂缓这次的升迁，因为这样将在你的部门中造成很大问题（张春升迁后，暂时无人接替他现在的工作）。D.建议暂缓，因为你担心其他同事恐怕无法接受这一决定。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（1-上司要求6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（2-告诉与否）背景：

张春升迁的事，已经因为你的建议而暂时搁浅了（你准备把胡斌所留下的工作，由他分摊一些。）。 面对这种情况，你处理张春最好的方法是：你的选择：A.不要告诉他有升迁的机会，只是给他额外的工作与责任。B.告诉他，只要他再加把劲，一定会有升迁的机会。C.让他知道，因为胡斌离去，造成他升迁暂缓。D.让他知道，你和温涛在不久的将来，会考虑他的升迁的问题。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（2-告诉与否6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（3-工作分派）背景：

你面临分派额外的工作和责任给张春。 你最好：你的选择：A.分派最适合他能力的工作。B.把最忙的工作，分派给他。C.机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。D.让他从事一些沟通协调的工作，以历练其领导能力。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（3-工作分派7.如何执行不受欢迎的政策？（1-烫手山芋）背景：

公司已交给你一项新的政策：除茶歇和午休时间外，禁止任何人在工作时间抽烟。你部门的烟枪众多，这项政策必然不受欢迎（你自己也是烟鬼）。当你必须宣布政策。 你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：你的选择：A.召开会议，表示你乐意接受新政策，因为你正为如何戒烟而发愁，劝大家借这一机会也戒掉。B.召开会议，言明你有些不同意见，但将遵守新规定。C.把公司给你的信，以书面形式通知（转发）大家。D.言明你个人不同意的地方，并且目前正设法与公司建议取消此规定。7.如何执行不受欢迎的政策？（1-烫手山芋）背景：

公7.如何执行不受欢迎的政策？（2-钻空子）背景：

你的下属胡斌暗地里在钻新规定的空子，经常到茶歇室去抽烟。 你应该：你的选择：A.依照他的行为根据规定处理。B.加强对他的工作的督导，偶尔劝他少抽烟对身体好。C.和他讲道理，并指出你不能为他作例外的事，因为这样对大家不公平。D.不管他，因为于法无据。7.如何执行不受欢迎的政策？（2-钻空子）背景：

你的7.如何执行不受欢迎的政策？（3-形同废纸）背景：

假定你对胡斌的违规事件处理不当，以致大多数员工不遵守这个禁烟规定，并且利用各种方法滥用它。 你应该：你的选择：A.特别召开一次会议，重申禁烟规定。B.私下约见违规者，予以警告。C.处理胡斌，杀鸡儆猴。D.加重抽烟员工的工作量，以使他们有警觉。7.如何执行不受欢迎的政策？（3-形同废纸）背景：

假8.如何赞赏下属好的工作表现？（1-赞美下属）背景：

你的下属张春最近工作表现很好，你想赞美他。 你应该：你的选择：A.写一封赞赏的短信，将信贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信致张春本人。C.等这星期部门会议上，再予以表扬。D.把张春叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。8.如何赞赏下属好的工作表现？（1-赞美下属）背景：

8.如何赞赏下属好的工作表现？（2-自认有功）背景：

你的另一位下属胡斌为了你赞赏张春的事，非常不满。他向你述说：表扬胡斌是毫无根据的。胡斌自认为工作的投入和贡献要多。事实上，你知道胡斌没有什么可表扬的。 你应该：你的选择：A.明确地指出张春所作的贡献。B.请胡斌详细地说明他对工作的贡献，并指出胡斌的不对。C.只是倾听，了解他的感受。D.请胡斌说明他对工作的贡献，并证明张春表现超过他的地方。8.如何赞赏下属好的工作表现？（2-自认有功）背景：

8.如何赞赏下属好的工作表现？（3-挑拨离间）背景：

假定胡斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨张春（诱使他一同反抗你）。 你应该：你的选择：A.不管他。B.叫胡斌进来，给他一个口头警告。C.把胡斌和张春都叫来谈。D.给张春忠告，劝他不要与胡斌为伍。8.如何赞赏下属好的工作表现？（3-挑拨离间）背景：

9.如何面对下属出勤不良？（1-经常请假）背景：

你已经注意到胡斌最近常请病假。按照他目前缺勤的比率来看，不久会超过每年的病假限量。 你应该：你的选择：A.忠告胡斌，如果继续请假，他的年终考核将受到影响。B.表示关切，问他有什么问题。C.表示关切，设法减轻他的工作负荷。D.表示关切，提醒他病假的上限。9.如何面对下属出勤不良？（1-经常请假）背景：

你已经注9.如何面对下属出勤不良？（2-依然故我）背景：

胡斌仍然不定期地缺席。他的理由是：当他的小孩生病或放假时，他的太太坚持他必须在家里照顾孩子。 你应该：你的选择：A.同情他，并建议让他针对太太不合理的要求，有拒绝的权利。B.不给他加薪。C.协助他与太太沟通，设法改变他太太的想法。D.告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。9.如何面对下属出勤不良？（2-依然故我）背景：

胡斌仍然9.如何面对下属出勤不良？（3-请教建议）背景：

胡斌向你坦白承认，他没有办法与太太沟通解决问题，所以来向你请教个人意见。 你应该：你的选择：A.使他明白：他正被个人问题妨碍着，这会损害他未来的发展。B.耐心地倾听，但坚持：他必须符合公司可接受的惯例，否则将危及他的工作。C.建议他，和他太太一起到你家吃饭，以便相互讨论问题。D.以自己类似情况为例，给他一些建议。9.如何面对下属出勤不良？（3-请教建议）背景：

胡斌向你10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（1-滥用善意）背景：

去年，你尝试着要与下属建立“OpenDoor”政策。可是，最近胡斌却滥用这个好意，把它变成夸耀自己和贬低别人的机会。 你应该：你的选择：A.倾听胡斌的陈述。B.向胡斌指出何者重要，何者不重要。C.全面改变这个政策。D.像其他同事强调，“OpenDoor”不可作为自我炫耀和贬低他人的舞台。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（1-滥用善意）背10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（2-态度异常）背景：

你已经注意到，胡斌最近的举止有些异常。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质也每况愈下。 你应该：你的选择：A.把胡斌叫进你的办公室，问他有什么问题。B.指出他滥用“OpenDoor”政策的不妥之处，以及工作低落反弹更是不明智之举。C.不干涉他。D.停止“OpenDoor”的政策，以避免被其他人滥用。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（2-态度异常）背10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（3-越级报告）背景：

你从顶头上司温涛那儿得知胡斌越级报告——前几天你因病休假，胡斌直接找温涛作一个决定，而这个决定完全可以等你回来再办。你知道温涛支持你，并当场告诫胡斌最好不要越级报告。 你应该：你的选择：A.告诉胡斌，你与温涛都认为他此举不妥，希望以后加以注意。B.告诉胡斌以后任何事情不必通过你，一切结果他自己负责。C.告诉胡斌，哪些情况你可以允许他去找温涛，哪些情况最好不。D.不要泄露你已经知道他的举动，但暗自观察。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（3-越级报告）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（1-绩效评估）背景：

自从你到任一年多来，张春对你的态度总是平平淡淡，但也没有发生过什么口角。你曾听说，在你还未接任经理职位之前，张春认为自己是最佳候选人。你知道张春的能力还是不错的，和你以前也没有什么不对。 你希望通过本次绩效面谈改善大家之间的关系，你应该：你的选择：A.先告诉他，只要相互合作，你会特别照顾他。B.先告诉他，你了解他对经理位置的期望。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚和贡献。D.先征询他的意见，对部门提升的一些看法与建议。11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（1-绩效评估）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（2-给予考核）背景：

由于你绩效面谈的不恰当表达，使面谈在冷冰冰的气氛下结束，你似乎仍然感觉他那份深深的遗憾。 此时，你如何完成这次考核呢？你的选择：A.告诉张春在考核结果要为他提出加薪和特别奖。B.在考评表标上给予适当的肯定。C.在考评表上表达自己的歉意。D.不必受他对你感觉的影响。11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（2-给予考核）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（3-期盼过高）背景：

假设你在考评表上给予张春充分的承诺，包括调薪、特别奖等等。然而结果却未如预料，张春对你大为不满。 此时，你应该：你的选择：A.向他说明申请程序，并表示你的确尽了力。B.告诉他，调薪、特别奖金你没有多大决定权。C.告诉他，其他同事调薪和特别奖的结果，籍此表明你已经尽了力。D.安慰他，期望越高失望越大，人需要自我心理调整。11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（3-期盼过高）背

12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度优秀员工，你部门有一个指标。你部门有5个人，情况如下：

1-张春：表现最好，但年资太浅，且有时做事较为激进； 2-卉红：人际关系好，但工作效率稍差； 3-胡斌：表现尚佳，年资最老，但喜欢倚老卖老； 4/5-其他两位不予以考虑。 此时，你如何决定：你的选择：A.找资深员工个别征询人选。B.将腹案与上司讨论人选。C.召集这三位准候选人以做决定。D.召集所有下属开会讨论。12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度

12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会方式产生候选名单。经过一番讨论，卉红得票最高。张春为此事向你抗议，他说：“我并未投票，因为我觉得优秀员工以这种方式产生，可能大家以熟不熟的印象，而不是真正从工作表现考虑，……” 面对这种质疑，你会如何回答：你的选择：A.告诉张春，开会表决的结果是有参考价值的。B.告诉张春，你无法接受他观点的原因。C.告诉张春，你能了解他的观点。D.告诉张春，人际关系对工作表现的重要程度。12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会

12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名张春、卉红两位候选人，经过讨论之后，上司最后决定推荐张春，并且张春果真当选为公司优秀员工。今早，有人向你说：大家都议论纷纷，为何开会表决最高的卉红怎么没有当选？ 此时，你如何处理：你的选择：A.向下属说明名单产生的经过。B.向下属表示，开会的方式是你的不当，所以产生困惑。你道歉。C.向下属表示，这是上司温涛的决定。D.向下属说明，开会只作参考，并非结果。12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名“管人”的常识♣高效的道理基本原则“管人”的常识“管人”的常识基本原则“管人”的常识影响组织3X3运营效率的原因组织3X3的运营“3”：高层、中层、基层“3”：生产经营、职能监管、后勤保证影响运营效率的因素人的因素（选人的依据、优先级、人职匹配）目标-方法-标准组织结构与业务不匹配（金字塔PK圆桌会议）缺乏有效的信息系统（记录PK知识管理）缺少有效的执行保障（时间的3重属性）角色错位（业务价值链-职能价值链-支持价值链）影响组织3X3运营效率的原因组织3X3的运营5种角色的真实把握高层方向、方针、班子中层理解意图、方法、标准、跟进、处理抱怨基层按标准快速执行、建议职能监管制度的建立和维护、观察-总结-建议后勤保障快速-准确、强烈的服务意识5种角色的真实把握高层企业眼中的“人才”唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通用人才辅助性人才企业眼中的“人才”唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点关于“管理”的5个基本含义1-管理所做的决策，就是让下属明白什么是重要的；2-管理不谈对错，谈面对现实，解决问题；3-管理是一个控制过程。控制事，不控制人。对人只有尊重、理解和激发；4-衡量管理水平高低的唯一标准——个人和组织目标合二为一；5-管理就是让一线员工得到并可运用资源。关于“管理”的5个基本含义1-管理所做的决策，就是让下属明白关于“领导”领导的2大工作发动群众解决难题好领导的标准追随者的数量追随者的质量关于“领导”领导的2大工作成事、立制、带人、建言管理者的8字箴言成事、立制、带人、建言管理者的8字箴言优秀管理者的“3大明白”听明白、抓明白、说明白优秀管理者的“3大明白”听明白、抓明白、说明白课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——让员工愿意做的道理管人常识——管人的常识与高效管理课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——管理干预与员工个体成功因素关系图期望KPI+GS∑职责∑行为正确行为错误行为结果技能意愿知识JD-职位描述职业化预案培训（T）学习（L）辅导（C）运气激励文化关心个人问题批评赞扬差距评估管理干预与员工个体成功因素关系图期望KPI+GS∑职责部署培育的4级台阶阐明利弊自主选择鼓励尝试感悟人生成人思维SPSAR介绍背景分步练习实习辅导技能发现特点有效引导以“仁”为本以人为本识别处境因人而异唤起使命抱残守缺激发斗志冲锋营正视现实大本营夯实基础巅峰营组织正能量出发营发现优势员工管理者部署培育的4级台阶成人思维辅导技能以人为本激发斗志冲锋营正视“教练”公式教练=专业度人品可靠亲和度xx个人导向÷“教练”公式教练=专业度人品可靠亲和度xx个人导向÷爱心激发潜能案例分析功夫熊猫的故事王金战老师的教育之道结论：每个人都是自己的英雄首先发现自己的优势4纬度锁定法自信源于一次小小的成就领导要做的不是教导而是启发爱心激发潜能案例分析关注动机因人而异成就导向权力导向竞争导向关系导向关注动机因人而异成就导向经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权力3-奖励权力4-惩罚权力6-专家权力7-道德权力经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权教会员工的技术—SPSAR模型Setthegoals—设定目标Promotediscovery—鼓励员工去发现

listenactively—倾听

Drawouttheconsequences—发掘后果

Shareexperience—分享经验Setparameters—设定权限Authoriseandempower—授权Recap—回顾总结教会员工的技术—SPSAR模型一对一培训1-系统地准备；2-有效地安排培训结构；3-以激励性的方式对学员进行培训一对一培训1-系统地准备；1-如何培训:准备培训内容培训重点；

避免使用或对行话、专业术语和缩写词进行解释；以培训对象为中心；所需设备

培训对象已经具备的知识?是否具有相关的经验和背景

?他（她）是不是自愿参加培训的

?你是否了解学员的个性

?1-如何培训:准备培训内容2-如何培训:结构安排了解背景总体情况为什么要培训逐步进行可以消化实习完全不受监督

或者受到监督

2-如何培训:结构安排了解背景如何培训:实习`准备20到30分钟一位学员并和三人一组中的培训教练为一组做准备培训不超过12分钟反馈哪些方面做得不错哪些方面有待改善练习时间总计:20分钟对所学课程做充分地讨论:10分钟如何培训:实习`准备3-学习动机:三个要点对学员进行激励对学员进行鼓励对学员表示祝贺3-学习动机:三个要点对学员进行激励部署培育的4级台阶阐明利弊自主选择鼓励尝试感悟人生成人思维SPSAR介绍背景分步练习实习辅导技能发现特点有效引导以“仁”为本以人为本识别处境因人而异唤起使命抱残守缺激发斗志冲锋营正视现实大本营夯实基础巅峰营组织正能量出发营发现优势员工管理者部署培育的4级台阶成人思维辅导技能以人为本激发斗志冲锋营正视爱心激发潜能案例分析功夫熊猫的故事王金战老师的教育之道结论：每个人都是自己的英雄首先发现自己的优势4纬度锁定法自信源于一次小小的成就领导要做的不是教导而是启发爱心激发潜能案例分析工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现差异 互相配合互相配合 出现差异工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现霍兰德职业倾向R-实际型I-调研型A-艺术型S-社会型E-企业型C-常规型霍兰德职业倾向R-实际型I-调研型A-艺术型S-社会型E-企部署培育的4级台阶阐明利弊自主选择鼓励尝试感悟人生成人思维SPSAR介绍背景分步练习实习辅导技能发现特点有效引导以“仁”为本以人为本识别处境因人而异唤起使命抱残守缺激发斗志冲锋营正视现实大本营夯实基础巅峰营组织正能量出发营发现优势员工管理者部署培育的4级台阶成人思维辅导技能以人为本激发斗志冲锋营正视你看到了什么？你看到了什么？“选择是一种责任。”

——《和猪猪一起上课的日子》“选择是一种责任。”

——《和猪猪一起上课的日子》“That’sAll……”

——《穿普拉达的女王》“That’sAll……”

——《穿普拉达的女王》锻造职业化的5个关键明白职场的真实含义领悟工作的真实含义明确正确的职业行为懂得超出期望才有器重在探索中发现自己的职业生涯锻造职业化的5个关键明白职场的真实含义部署培育的4级台阶阐明利弊自主选择鼓励尝试感悟人生成人思维SPSAR介绍背景分步练习实习辅导技能发现特点有效引导以“仁”为本以人为本识别处境因人而异唤起使命抱残守缺激发斗志冲锋营正视现实大本营夯实基础巅峰营组织正能量出发营发现优势员工管理者部署培育的4级台阶成人思维辅导技能以人为本激发斗志冲锋营正视企业眼中的“人才”唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通用人才辅助性人才企业眼中的“人才”唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——让员工愿意做的道理管人常识——管人的常识与高效管理课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——本单元结构金字塔有效激励使员工敬业的Q12因人而异的激励做一个有影响力的人本单元结构金字塔有效激励使员工敬业的因人而异的做一个使员工敬业的Q12使员工敬业的Q12

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12—最重要的12道问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12—最重我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求

Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视

Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯我的获取我的奉献我的归属Q2必需的材料和设备Q因人而异的激励因人而异的激励成功团队具备的4大要素目标明确获得外部支持角色认同人岗匹配成功团队具备的4大要素目标明确西游记5人物的角色的分析孙悟空猪八戒沙和尚唐三藏小龙马西游记5人物的角色的分析孙悟空关于“孙悟空”的3点特点最大本事——认识的人多，而且都是有头有脸有本事的人。而且能办事，不要好处。（企业的所有目标都需要通过外部来实现。——彼得.德鲁克）外部人脉资源的整合能力，排名第一。需要三大接口素质：七十二变：变脸变得快（个人形象好）火眼金晶：有眼力价（看人看本质）筋斗云：行动速度快关于“孙悟空”的3点特点关于“孙悟空”的3点（续）风险点有热情，有本事。但好面子，情绪化，而且不掌握工作节奏。用人要点找到能人就成功了一半关于工作节奏的经典智慧积极但不能着急被动而不能主动一看指挥，二看乐谱。给面子、给位置不一定给权力搞营销、搞关系吃本事饭关于“孙悟空”的3点（续）风险点关于“猪八戒”的3点特点懂得享受生活！容易满足，容易驱动风险点贪图享受，不思进取。发牢骚，欲望无止境（贪）——小市民用人要点要给他物质上的满足随时要进行监控讲未来（画饼）办公室主任吃顺眼饭关于“猪八戒”的3点特点“人岗匹配”的2个关键问题表现可不可以代表能力？“一屋不扫何以扫天下”引发的关于3种人才的思考

通才——放在哪里都行专才——先考虑安排，再考察成绩平才——只能扫一屋发现表现差了，怎么办？杀猪思维耍猴思维99支企鹅幸福打豆豆的故事汽油与润滑油“人岗匹配”的2个关键问题表现可不可以代表能力？关于“沙和尚”的3点特点担子重，事情杂。神态安详，良好的精神面貌风险点劳模当干部让老实人吃亏用人要点引导角色认同事务工作勤奋饭关于“沙和尚”的3点特点关于“引导角色认同”的思考核心问题：任劳任怨的态度起源——怎样做才能做到任劳任怨？引导“角色认同”的3句话认清形势就是看看你周围的人是吃哪碗饭的找准位置就是想明白自己是吃哪碗饭的当好师傅菩提老祖（技能导师）唐三藏（人格导师）关于“引导角色认同”的思考核心问题：任劳任怨的态度起源——怎关于“唐三藏”的3点特点有感召力、有人缘约束住自己的欲望在理想信念中前进风险点对领导是一种挑战用人要点领导的关键是展示自己的境界，自己的进步速度不能慢于员工。关于“唐三藏”的3点特点团队角色的提出组织通常还会患有所谓的“阿波罗症候群”－他们认为一个由最聪明的人组成的团队自然地就会比其他团队表现得更好。其实不是这样的。一个团队必须囊括在完成任务时所必需的各种不同的技术和技能。更不为人所知的是，团队同时也需要有一系列不同个性的人，或是有着不同重点的人组成。团队角色的提出组织通常还会患有所谓的“阿波罗症职能角色与团队角色职能角色会计师秘书IT工程师团队角色

在某种特定的方式下，个人的行为、贡献以及与其他人产生互动的倾向。职能角色与团队角色职能角色9种团队角色9种团队角色企业人才危机周期管理级别低高低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发企业人才危机周期管理级别低高低高高高配置高低配置低高配置低低不是所有的员工都需要激励高内驱低自控低内驱低自控高内驱高自控高自控低内驱低高高低兴趣度/内驱性自控性被淘汰需激励无须扬鞭自奋蹄被约束不是所有的员工都需要激励高内驱低内驱高内驱高自控低高高低兴做一个有影响力的人做一个有影响力的人个体在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权力3-奖励权力4-惩罚权力6-专家权力7-道德权力个体在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权感情投资（存款）阶段/事项感情投资（取款）人际关系中的产能是信任情感帐户在情感帐户存款是为了取款吗?情感帐户和拉关系是一样的吗?如何能够在情感帐户上存款?感情投资（存款）阶段/事项感情投资（取款）人际关系中的产能是通过心理学技巧加强他人幸福感(1)好事情一起享受,不如分开享受坏事情分开忍受,不如一起忍受大好事小坏事分开经历,不如一起经历大坏事小好事一起经历,不如分开经历好事晚说,不如早说坏事早说,不如晚说静止的好事,不如变动的好事变动的坏事,不如静止的坏事通过心理学技巧加强他人幸福感(1)好事情一起享受,不如分开享通过心理学技巧加强他人幸福感(2)小奖不如不奖小罚不如不罚好事有选择,不如无选择坏事没选择,不如有选择大中之小,不如小中之大有用的不如无用的说要的不如想要的公开的不如不公开的通过心理学技巧加强他人幸福感(2)小奖不如不奖胡斌的4大梦想1-因生动而吸引2-因吸引而思考3-因思考而感悟4-因感悟而行动5-因行动而改变让企业的培训更有成效胡斌的4大梦想1-因生动而吸引让企业的培训更有成效胡斌希望与大家常联系胡斌中国影得学习法第一人。资深人力资源咨询师、职业素养与管理技能提升领域资深培训师，获得英国曼彻斯特大学人力资源认证。曾担任金山、科宝博洛尼、顶新国际、远大等知名企业高级管理岗位。胡斌同时是中央电视台《对话》栏目职业顾问，及多家财经类杂志职场类栏目独立撰稿人。胡斌先生所著的《奋斗在职场》被北京大学出版社指定重点推荐书目。电话机-mail:hobin007@

MSN:hobin007@Blog：/hobin007

胡斌希望与大家常联系胡斌电话超级精彩》管理下属的关键时刻（影响力课程）"管理"下属的关键——激发员工绩效的道理看电影有心得"管理"下属的关键关于“影得”关于“影得”关键时刻（MomentofTruth） 关键时刻——MomentofTruth。 在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的批判，客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心理的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——Jan.Carlzon关键时刻（MomentofTruth） 关键时刻——MOT行为模式图2-诊断问题3-解决问题1-奠定基调4-总结回顾5-完善跟进以客户信任为目的

的职业展现以建立客户忠诚为目的

的售后服务方法以客户自我肯定为目的

的PERFECT方法以客户满意成交为目的

的“产品推销”技术以把握客户真实需求

的问话技术客户MOT行为模式图2-诊断问题3-解决问题1-奠定基调4-总结一家被MBA奉为经典的餐厅案例分析：海底捞的故事结论：做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。

——海底捞董事长张勇怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的

是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿

意干，就不会干不好。

——海底捞董事长张勇一家被MBA奉为经典的餐厅案例分析：海底捞的故事XX公司员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowspirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。

在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。

我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。

同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。

其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。

考虑着，还是决定选择自己合适的。

其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。

简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1好的上级

2一定的薪水范围（最低6以上）3工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。

还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。

1薪水至少是5，无试用期。

2工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。

3工作愉快，可以有进步和增值。XX公司员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点low人才“不爽”的5大原因案例分析：《乔家大院》——马荀请辞XX公司员工的一封信结论空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题

人才“不爽”的5大原因案例分析：课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——让员工愿意做的道理管人常识——管人的常识与高效管理课程纲要231高效辅导——让员工会做、做对的道理有效激励——关于“管理”什么是管理通过人员及其他机构的资源，而达到共同目标的工作过程。管理目标资源人关于“管理”什么是管理目标资源人“管人”的常识高效的道理♣基本原则“管人”的常识“管人”的常识♣基本原则“管人”的常识向下管理的若干常识问题如何面对打小报告的下属？如何处理下属的过失行为？如何请人走路？如何应对下属的特别请求？如何面对下属请调其他部门？如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？如何执行不受欢迎的政策？如何赞赏下属好的工作表现？如何面对下属出勤不良？如何面对下属扭曲政策，滥用善意？如何通过绩效面谈改善与下属的关系？如何选先进？向下管理的若干常识问题如何面对打小报告的下属？1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门经理，胡斌和张春是你的下属。一天，胡斌向你打小报告，并说完全是为了你好。他说：张春正在挑拨你和其他员工之间的关系。而且说得象是确有其事。此时，你应该：你的选择：A.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但私下你要观察此事。B.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但之后，你私下询问张春有关这方面的情况。C.谢谢胡斌的好意，并向其他员工打听，看看这件事是否属实。D.谢谢胡斌的好意，并私下向张春询问这件事。1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误信胡斌的话，而决定找张春谈谈，以查明他是否有挑拨你和员工的言行。最好的方法是：你的选择：A.告诉张春，你已经听说他正在挑拨你和员工的事，问他是否是真的？B.问张春最近是否与胡斌有所冲突或不愉快的事。C.提醒张春，对自己的言行要当心。D.问张春：最近是否听到一些有关你的传闻。1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张春讨论时，他表现得十分气愤，谴责你强加罪名于其身。你应该：你的选择：A.把胡斌叫进来，让他与张春当面对质。B.为你的行为道歉。C.建议张春，不妨找胡斌了解来龙去脉。D.询问张春，有关他最近与胡斌的关系。1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张2.如何处理下属的过失行为？（1-重大过失）背景：

你的下属胡斌在一件很重要的工作上出现了严重过失，这件事可能导致公司损失近万元。当你发现他的错误时， 你应该：你的选择：A.与胡斌约谈，以使他了解该承担的赔偿的责任。B.当你的情绪平静之后，私下严厉警告胡斌的错误。C.与胡斌约谈，共同分析查明其造成错误的原因。D.与胡斌约谈，分析胡斌这项错误对你造成不利的影响。2.如何处理下属的过失行为？（1-重大过失）背景：

你的下属2.如何处理下属的过失行为？（2-屡劝不听）背景：

胡斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以，你决定约胡斌谈谈。 你应该：你的选择：A.与胡斌摊牌，将问题说清楚。B.开始时，以本部门其他人怎样处理类似问题为例，暗示胡斌应该如何处理才是正确。C.开头先赞美胡斌，使他能放松心情，再将话题引入正题。D.开始时，例举胡斌以前错误的累累劣迹，令他无法辩解。2.如何处理下属的过失行为？（2-屡劝不听）背景：

胡斌屡犯2.如何处理下属的过失行为？（3-对症下药）背景：

你与胡斌约谈的目的是想知道他屡犯错误的原因。但很不幸，一无所获。 你应该：你的选择：A.给胡斌一个严重警告，并指出他的后果。B.让胡斌知道，如果再屡犯错误，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.你与胡斌共同制定一套管制或绩效改进计划。D.调整胡斌的工作，以避免再发生错误。2.如何处理下属的过失行为？（3-对症下药）背景：

你与胡斌3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑拨同事间的关系，最近他的工作情况日益恶化，简直无可救药。你已经决定采取较强力的措施，你最佳的选择是：你的选择：A.用取消年度加薪来警告他，给他最后一次机会，全心全力挽救他。B.请求你的上司温涛，与他开诚布公地谈谈。（温涛在五年前雇佣了胡斌）C.向你的顶头上司温涛提出开除胡斌的建议。D.向你的顶头上司温涛提出调走胡斌的建议。3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决定安排辞退面谈。处理这种情形的最好方法是：你的选择：A.列举胡斌表现不理想的地方，立即解雇他，并发给他含告知期在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告的时间。B.自责这是你在高层管理者的压力下所作的决定，给他两周的资遣预告的时间。C.给予胡斌充裕的求职时间，直到他找到工作为止。D.列举他表现不理想的地方，给他两周资遣预告的时间。3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其他员工造谣说：他之所以被辞退，是由于公司内部财务发生困难。 此时，你最好的行动是：你的选择：A.不以为意。B.以立即让胡斌滚蛋，将他列为黑名单，把他的恶名公诸于世、、、、、、等等方法来恐吓他。C.召开员工大会（不要让胡斌参加），将胡斌被解职的原因向大家说明。D.召开员工大会，请胡斌表态，并指出他的错误。3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你的下属，最近他向你请求：在下两个月每周五提前半小时下班，以便陪他的孙子参加跆拳道训练。 此时，你应该：你的选择：A.答应他，不过需要部门其他同事都没有异议。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量，在请假的那天，如果能提前上班半小时，就同意他。D.原则同意，不过要在他孙子特别的训练时才可以。4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你的另一位下属，他知道你准许胡斌提前下班的事（灵活作息）后，也向你提出一个要求：希望作息时间从原来的9:00-17:00调整为9:30-17:30，以便于送妻子上班（因为他们家就一辆车）。 处理这个问题，你应该：你的选择：A.驳回他，同时终止对胡斌的特例。B.准许他，不过要等胡斌作息恢复正常时才可以。C.建议他另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。D.准许他，不过调整的时间段要和胡斌一样。4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、张春之后，其他下属都纷纷提出特别要求。这下你可是被缠住了！在你没给大家回复之前，最好先发制人。当务之急是召开部门大会。 在会议中，你应该：你的选择：A.承认你以前准许特别请求是错误的。为了公平起见，终止以前的特例，以后按制度办。B.请大家学习公司政策中有关作息的规定。C.调查下属们各自的需求，在试图变换每天的工作时间，以适合每一个人。D.为公平起见，允许每人象胡斌和张春破例一次。4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、5.如何面对下属请调其他部门？（1-请调部门）背景：

张春是你部门业绩很好且个性很强的员工。今天他突然向你请求调到A部门，他觉得这样对他来说是一个很好的机会。 你最好：你的选择：A.就让他走吧！但应该在你确定：他是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好机会存在之后。B.尝试改变他的主意，并分析离开现在部门对他的机会成本损失。C.不作明确答复，但另交给他一项重要的任务，请他完成之后再考虑调到A部门的事。D.为避免同事的议论，请张春收回请求，理解你的苦衷。5.如何面对下属请调其他部门？（1-请调部门）背景：

张春是5.如何面对下属请调其他部门？（2-工作低落）背景：

你没有批准张春调动的请求，他的工作绩效开始下降，情绪也变得不好。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.告诉他：如果绩效能够提高，工作态度能好一点，你就允许他调换部门。B.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因。C.与张春分析，如此举动是不明智的。D.只询问他为何工作一落千丈，而不提调部门的事。5.如何面对下属请调其他部门？（2-工作低落）背景：

你没有5.如何面对下属请调其他部门？（3-上司怪罪）背景：

今天早上，你的顶头上司温涛找你，说：他已察觉张春在工作态度上的变化，他想知道究竟发生了什么。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B.把真相全盘托出。C.询问他的意见或建议他找张春谈谈。D.告诉他，你不能接受张春的态度。5.如何面对下属请调其他部门？（3-上司怪罪）背景：

今天早6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（1-上司要求）背景：

今天早上，你的顶头上司温涛找你，说：他已察觉张春在工作业绩不错，很有潜力，他建议提升张春为主管。 面对这种情况，你最好：你的选择：A.即使张春张春在条件上有所欠缺，也应该同意他的提升。B.建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（向张春最近所做的），是无法成为一位主管的。C.请温涛暂缓这次的升迁，因为这样将在你的部门中造成很大问题（张春升迁后，暂时无人接替他现在的工作）。D.建议暂缓，因为你担心其他同事恐怕无法接受这一决定。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（1-上司要求6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（2-告诉与否）背景：

张春升迁的事，已经因为你的建议而暂时搁浅了（你准备把胡斌所留下的工作，由他分摊一些。）。 面对这种情况，你处理张春最好的方法是：你的选择：A.不要告诉他有升迁的机会，只是给他额外的工作与责任。B.告诉他，只要他再加把劲，一定会有升迁的机会。C.让他知道，因为胡斌离去，造成他升迁暂缓。D.让他知道，你和温涛在不久的将来，会考虑他的升迁的问题。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（2-告诉与否6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（3-工作分派）背景：

你面临分派额外的工作和责任给张春。 你最好：你的选择：A.分派最适合他能力的工作。B.把最忙的工作，分派给他。C.机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。D.让他从事一些沟通协调的工作，以历练其领导能力。6.如何处理上司对自己部门人员的晋升要求？

（3-工作分派7.如何执行不受欢迎的政策？（1-烫手山芋）背景：

公司已交给你一项新的政策：除茶歇和午休时间外，禁止任何人在工作时间抽烟。你部门的烟枪众多，这项政策必然不受欢迎（你自己也是烟鬼）。当你必须宣布政策。 你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：你的选择：A.召开会议，表示你乐意接受新政策，因为你正为如何戒烟而发愁，劝大家借这一机会也戒掉。B.召开会议，言明你有些不同意见，但将遵守新规定。C.把公司给你的信，以书面形式通知（转发）大家。D.言明你个人不同意的地方，并且目前正设法与公司建议取消此规定。7.如何执行不受欢迎的政策？（1-烫手山芋）背景：

公7.如何执行不受欢迎的政策？（2-钻空子）背景：

你的下属胡斌暗地里在钻新规定的空子，经常到茶歇室去抽烟。 你应该：你的选择：A.依照他的行为根据规定处理。B.加强对他的工作的督导，偶尔劝他少抽烟对身体好。C.和他讲道理，并指出你不能为他作例外的事，因为这样对大家不公平。D.不管他，因为于法无据。7.如何执行不受欢迎的政策？（2-钻空子）背景：

你的7.如何执行不受欢迎的政策？（3-形同废纸）背景：

假定你对胡斌的违规事件处理不当，以致大多数员工不遵守这个禁烟规定，并且利用各种方法滥用它。 你应该：你的选择：A.特别召开一次会议，重申禁烟规定。B.私下约见违规者，予以警告。C.处理胡斌，杀鸡儆猴。D.加重抽烟员工的工作量，以使他们有警觉。7.如何执行不受欢迎的政策？（3-形同废纸）背景：

假8.如何赞赏下属好的工作表现？（1-赞美下属）背景：

你的下属张春最近工作表现很好，你想赞美他。 你应该：你的选择：A.写一封赞赏的短信，将信贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信致张春本人。C.等这星期部门会议上，再予以表扬。D.把张春叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。8.如何赞赏下属好的工作表现？（1-赞美下属）背景：

8.如何赞赏下属好的工作表现？（2-自认有功）背景：

你的另一位下属胡斌为了你赞赏张春的事，非常不满。他向你述说：表扬胡斌是毫无根据的。胡斌自认为工作的投入和贡献要多。事实上，你知道胡斌没有什么可表扬的。 你应该：你的选择：A.明确地指出张春所作的贡献。B.请胡斌详细地说明他对工作的贡献，并指出胡斌的不对。C.只是倾听，了解他的感受。D.请胡斌说明他对工作的贡献，并证明张春表现超过他的地方。8.如何赞赏下属好的工作表现？（2-自认有功）背景：

8.如何赞赏下属好的工作表现？（3-挑拨离间）背景：

假定胡斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨张春（诱使他一同反抗你）。 你应该：你的选择：A.不管他。B.叫胡斌进来，给他一个口头警告。C.把胡斌和张春都叫来谈。D.给张春忠告，劝他不要与胡斌为伍。8.如何赞赏下属好的工作表现？（3-挑拨离间）背景：

9.如何面对下属出勤不良？（1-经常请假）背景：

你已经注意到胡斌最近常请病假。按照他目前缺勤的比率来看，不久会超过每年的病假限量。 你应该：你的选择：A.忠告胡斌，如果继续请假，他的年终考核将受到影响。B.表示关切，问他有什么问题。C.表示关切，设法减轻他的工作负荷。D.表示关切，提醒他病假的上限。9.如何面对下属出勤不良？（1-经常请假）背景：

你已经注9.如何面对下属出勤不良？（2-依然故我）背景：

胡斌仍然不定期地缺席。他的理由是：当他的小孩生病或放假时，他的太太坚持他必须在家里照顾孩子。 你应该：你的选择：A.同情他，并建议让他针对太太不合理的要求，有拒绝的权利。B.不给他加薪。C.协助他与太太沟通，设法改变他太太的想法。D.告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。9.如何面对下属出勤不良？（2-依然故我）背景：

胡斌仍然9.如何面对下属出勤不良？（3-请教建议）背景：

胡斌向你坦白承认，他没有办法与太太沟通解决问题，所以来向你请教个人意见。 你应该：你的选择：A.使他明白：他正被个人问题妨碍着，这会损害他未来的发展。B.耐心地倾听，但坚持：他必须符合公司可接受的惯例，否则将危及他的工作。C.建议他，和他太太一起到你家吃饭，以便相互讨论问题。D.以自己类似情况为例，给他一些建议。9.如何面对下属出勤不良？（3-请教建议）背景：

胡斌向你10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（1-滥用善意）背景：

去年，你尝试着要与下属建立“OpenDoor”政策。可是，最近胡斌却滥用这个好意，把它变成夸耀自己和贬低别人的机会。 你应该：你的选择：A.倾听胡斌的陈述。B.向胡斌指出何者重要，何者不重要。C.全面改变这个政策。D.像其他同事强调，“OpenDoor”不可作为自我炫耀和贬低他人的舞台。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（1-滥用善意）背10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（2-态度异常）背景：

你已经注意到，胡斌最近的举止有些异常。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质也每况愈下。 你应该：你的选择：A.把胡斌叫进你的办公室，问他有什么问题。B.指出他滥用“OpenDoor”政策的不妥之处，以及工作低落反弹更是不明智之举。C.不干涉他。D.停止“OpenDoor”的政策，以避免被其他人滥用。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（2-态度异常）背10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（3-越级报告）背景：

你从顶头上司温涛那儿得知胡斌越级报告——前几天你因病休假，胡斌直接找温涛作一个决定，而这个决定完全可以等你回来再办。你知道温涛支持你，并当场告诫胡斌最好不要越级报告。 你应该：你的选择：A.告诉胡斌，你与温涛都认为他此举不妥，希望以后加以注意。B.告诉胡斌以后任何事情不必通过你，一切结果他自己负责。C.告诉胡斌，哪些情况你可以允许他去找温涛，哪些情况最好不。D.不要泄露你已经知道他的举动，但暗自观察。10.如何面对下属扭曲政策，滥用善意？

（3-越级报告）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（1-绩效评估）背景：

自从你到任一年多来，张春对你的态度总是平平淡淡，但也没有发生过什么口角。你曾听说，在你还未接任经理职位之前，张春认为自己是最佳候选人。你知道张春的能力还是不错的，和你以前也没有什么不对。 你希望通过本次绩效面谈改善大家之间的关系，你应该：你的选择：A.先告诉他，只要相互合作，你会特别照顾他。B.先告诉他，你了解他对经理位置的期望。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚和贡献。D.先征询他的意见，对部门提升的一些看法与建议。11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（1-绩效评估）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（2-给予考核）背景：

由于你绩效面谈的不恰当表达，使面谈在冷冰冰的气氛下结束，你似乎仍然感觉他那份深深的遗憾。 此时，你如何完成这次考核呢？你的选择：A.告诉张春在考核结果要为他提出加薪和特别奖。B.在考评表标上给予适当的肯定。C.在考评表上表达自己的歉意。D.不必受他对你感觉的影响。11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（2-给予考核）背11.如何通过绩效面谈改善与下属的关系？

（3-期盼过高）背景：

假设你在考评表上给予张春充分的承诺，包括调薪、特别奖等等。然而结果却未如预料，张春对你大为不满。 此时，你应该：你的选择：A.向他说明申请程序，并表示你的确尽了力。B.告诉他，调薪、特