《管理学》第4章课件

第四章决策基础第四章决策基础学习目标1.描述决策过程2.解释有限理性模型3.讨论群体决策的制定4.掌握几种决策方法学习目标1.描述决策过程兵者，国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计,而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

----《孙子兵法·计篇》管理就是决策。

----赫伯特·西蒙4.1决策过程兵者，国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五什么是决策？决策制定通常被描述为“在备选方案中选择。”4.1.1何为决策什么是决策？4.1.1何为决策决策过程确定问题评估决策有效性实施备选方案确定决策标准为标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择一个备选方案4.1.2决策过程决策过程确定问题评估决策有效性实施备选方案确定决策标准为标识别决策问题识别决策问题决策过程的因素(决策标准）决策过程的因素(决策标准）加权标准和分析备选方案汽车购买决策中重要的标准和权重

标准权重

价格10

内部舒适度8

耐用年限5

修理记录5

性能3

操纵性1加权标准和分析备选方案汽车购买决策中重要的标准和权重标加权标准和分析备选方案（续）评估可能的汽车备选方案备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体

吉普指南者210875537福特福克斯96568640现代伊兰特85664635福特嘉年华95676538大众高尔夫569107744丰田普锐斯105643331马自达3MT48768942起亚秀尔76865638宝马33597644737日产cube5854101042丰田佳美6510106643本田飞度运动86657840加权标准和分析备选方案（续）评估可能的汽车备选方案备选方案决定最佳选择评价备选车辆：评估标准*标准权重备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体

【10】

【8】【5】【5】【3】【1】吉普指南者220108084073551555195福特福克斯99064852563082466223现代伊兰特88054063063041266198福特嘉年华99054063073561855218大众高尔夫550648945105072177221丰田普锐斯101005406304203933202马自达3MT44086473563082499202起亚秀尔77064884063051566209宝马33599075663042041277215日产cube55086452542010301010199丰田佳美6605401050105061866224本田飞度运动88064863052572188212决定最佳选择评价备选车辆：评估标准*标准权重备选方案实施决策实施决策决策过程的最后一步：评价决策效果

决策过程的最后一步：评价决策效果4.1.3决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素4.1.3决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点环境因素组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等组织自身的因素决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下面所介绍的各类决策陷阱决策问题的性质决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本决策主体的因素案例：管理决策中的伦理问题

王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品，产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。王枫江某天正在办公，电话响了。是外贸部门的工作人员小吴打来的电话。小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了。案例：管理决策中的伦理问题

几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。并陪同他到车间去考察。意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。王枫江听后，觉得时间比较紧，而且量也大，但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。意大利厂商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标。为了赶时间，公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。王枫江也经常到车间去查看进度。进展到20天的时候，王枫江看到衬衫巳经加工了3万件。王枫江很高兴，觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫

第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王枫江一脸疑惑。总工程师告诉他：他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。但对于这个意大利厂商而言，错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现，名誉、产品销路将会受到很大损失。王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。于是立刻召开会议，会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何看待这个问题。会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。最后形成了两种意见。一种是继续加工完，履行完合同。主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知。第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连

如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品，而且巳经加工过的衬衫如何处理？公司为这些损失的各方面费用如何计算？总之，非常麻烦。另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。持有这种观点的人认为：这个错误虽然是意大利厂商造成的，从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。这两种意见争论很大。面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？王枫江陷入思考中。如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，4.1.4决策过程中的常见错误决策制定中常见的错误及偏差过分自信即时满足后见之明锚定效应自助选择性感知沉没成本确认随机设计表征实用性决策制定错误和偏差4.1.4决策过程中的常见错误决策制定中常见的错误及偏差过《管理学》第4章课件4.2管理者制定决策的三种方法决策者应该做到计划组织的长期目标是什么？什么样的策略能够最好的实现这些目标？组织的短期目标是什么？个人目标实现的难度有多大？组织有多少员工需要直接向我汇报？组织中需要有多大的集权？工作如何设计？组织何时需要实行不同的结构体制？4.2管理者制定决策的三种方法决策者应该做到计划领导如何掌控士气低迷的员工？在一给定情形中最有效的领导风格是怎样的？一项具体的改变如何影响工作产量？什么时候应该鼓励斗争？控制组织中什么样的活动需要被控制？这些活动如何被控制？绩效偏差什么时候是关键的？组织应该拥有什么类型的管理信息系统？领导4.2.1决策的理性模型

完全理性的决策者是有目标的且有逻辑的：（1）他或她将仔细确定问题且拥有一个清晰具体的目标。（2）决策过程中的步骤将一致的驱动选择能最大化的实现目标的备选方案。（3）决策将最大化考虑组织的利益。（4）通过问题引导客户，询问他们有关该情形的一系列的连续问题，根据给出的答案得出结论。4.2.1决策的理性模型

4.2.2直觉在管理决策中的作用直觉依据经验的决策受效果影响的决策依据伦理或价值观的决策潜意识处理基于认知的决策管理者依据他们过去的经验制定决策管理者依据伦理价值观或文化制定决策管理者使用潜意识数据帮助他们制定决策管理者依据技能、知识和训练制定决策管理者依据感觉或情感制定决策4.2.2直觉在管理决策中的作用直觉依据经验的决策受效果4.2.3有限理性模型1、有限理性假设：（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性。（2）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，因此决策方案选择的合理性是相对的。4.2.3有限理性模型1、有限理性假设：（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因此风险大而经济利益可观的方案不一定会被选择。（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。（6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，因为不同的组织、国家和地区，由于文化不同，决策者的决策是不确定的，判断也是不同的。（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因2、决策者的有限理性表现为：（1）知识有限（2）预见能力有限（3）设计能力有限2、决策者的有限理性表现为：3.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到3.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须4．如何克服决策者的有限理性？（1）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题之间相关的人去完成。（2）民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。4．如何克服决策者的有限理性？案例分析：艾森豪威尔的决策

1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔陷入沉思。这时，盟军联合气象组负责人，气象学家斯塔格提出一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段较好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”诺曼底登陆最终获得了成功。问题：你如何评价艾森豪威尔的决策?案例分析：艾森豪威尔的决策1944年6月4日4.3.1问题的类型4.3决策类型和决策情境4.3.1问题的类型4.3决策类型和决策情境4.3.2决策的类型4.3.2决策的类型问题，决策类型和组织的层次

问题的类型，决策的类型和组织的层次非结构化的问题的类型结构化的高组织的层次较低程序化决策非程序化决策问题，决策类型和组织的层次问题的类型，决策的类型和组织4.3.3决策情境4.3.3决策情境1、确定型决策：指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定各方案后果的决策。2、风险型决策：即可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计其发生的客观概率的决策。如股票投资决策。3、不确定型决策：指各备选方案可能出现的后果是未知的，也不知道每种自然状态发生的概率。1、确定型决策：指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定各方讨论：

某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％，2.98％，3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?A．确定型决策，不确定型决策。

B．不确定型决策，风险型决策。

C．确定型决策，风险型决策。

D．风险型决策，不确定型决策。

讨论：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在4.4.1群体如何决策？4.4群体决策4.4.1群体如何决策？4.4群体决策

2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……“沙漠逃生”

管理游戏“沙漠逃生”管理游戏事件背景4-1

事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。事件背景4-1事件背景4-2

出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。

事件背景4-2事件背景4-3

该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达42度。地面1尺已达45度事件背景4-3事件背景4-4

你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。事件背景4-4请将以上15种物品，将最重要的排列作第1，如此类推第15为最不重要。将次序排列。个人自行排列（10分钟），小组排列（20分钟）1、手电筒（4节电池）

2、大折刀

3、坠落区的地图

4、塑料雨衣（大的）

5、指南针

6、薄纱布1箱

7、0.45口径手枪

8、降落伞（红色和白色）

9、装有盐片的瓶子（1000片）

10、每人2公升水

11、书：《沙漠里能吃的动物》

12、每人一付太阳镜

13、烈性伏特加酒4公升

14、每人一件外套

15、化妆镜请将以上15种物品，将最重要的排列作第1，如此类推第15为最计算得分：根据选定的前五项物品的编号，根据下表对应关系，累加得分：

物品编号得分物品编号得分149152610331211134712951113146101427815185计算得分：物品编号得分物品编号得分1491526103312“沙漠求生”结局分数结论

15

–25优秀

26–32优良

33–45良好

46–55及格

56–64有少许生还希望

65没有生还希望“沙漠求生”结局“沙漠求生”专家的答案

在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。

“沙漠求生”专家的答案1化妆镜

在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。

《管理学》第4章课件2每人外套一件

如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。

《管理学》第4章课件3每人4公升清水

如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。

《管理学》第4章课件4手电筒（4个电池大小）

在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。

《管理学》第4章课件5降落伞（红色和白色）

可用做遮荫和发信号。用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。《管理学》第4章课件6大折刀

刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。刀可排列在较前的位置。《管理学》第4章课件7塑料雨衣

可做“集水器”。在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。每天大约可收集半公升的水。《管理学》第4章课件80.45口径手枪（装有弹药）

第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生6-8%的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。另外，枪柄可做锤子用。《管理学》第4章课件9每人太阳镜1副

在猛烈的太阳光下，会患光盲症。用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。但用太阳镜则更舒适。《管理学》第4章课件10薄纱布1箱

沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。《管理学》第4章课件11磁石指南针

除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。反而有引诱人们离开失事地点的危险。《管理学》第4章课件12当地航空图

可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。它也会引诱人们走出沙漠。《管理学》第4章课件13书1本，名为《沙漠中可食的动物》

目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。吃食物也需要大量的水来帮助消化。《管理学》第4章课件14伏尔加酒4公升

剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。《管理学》第4章课件15盐片1瓶（1000片）

人们过分高估盐的作用。如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。《管理学》第4章课件4.4.2群体决策的优势和劣势4.4.2群体决策的优势和劣势个人决策：效率高，责任明确受个人有限理性影响群体决策：集思广益增加对最终决策方案接受性提高决策的透明度和科学化程度效率较低、时间长；责任不清存在群体压力和权力影响个人决策：4.4.3群体什么时候最有效？4.4.3群体什么时候最有效？案例:让班组去做主

前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。案例:让班组去做主

布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低10%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下次谁还听你的？布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参4.4.4改善群体决策4.4.4改善群体决策（一）头脑风暴法

在宽松的氛围中，每个人的头脑中都刮起一场狂风暴雨，敞开思路，畅所欲言，寻求多种解决思路。只是发表自己的意见，不对他人的意见做评论。适用于：发表创造性意见，新设想

研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。（一）头脑风暴法

在宽松的氛围中，每个人的头脑72对别人的建议不作任何评价；建议越多越好；鼓励每个人积极思考；可以补充和完善已有的建议。头脑风暴法的四项原则72对别人的建议不作任何评价；头脑风暴法的四项原则怎样把一个价值1.5元的苹果卖到100万元？怎样把一个价值1.5元的苹果卖到100万元？（二）名义群体法

小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。

适用于：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重。（二）名义群体法小组的成员互不通气，也不在一起讨75

步骤：管理者选择小组成员向小组成员提供相关信息小组成员独立思考，提出建议，并写成文字资料小组成员开会，各自陈述方案小组成员投票，产生最赞同方案，供管理者参考75步骤：（三）电子会议法步骤：很多人坐在空的桌旁，桌子上只有几台电脑终端。向参与者们提出问题，他们将回应键入到电脑屏幕上。个人的意见，以及总票数，在房间里的投影屏幕上显示。（三）电子会议法步骤：（四）德尔菲法（四）德尔菲法步骤：选择、邀请专家给专家提供有关信息，请之独立发表意见收集、反馈专家意见，请之再次发表意见形成代表专家组意见的方案特点:匿名性、反馈性、统计性步骤：技术关键点：（1）专家的选择（2）专家人数，一般为10—50人（3）意见征询表的质量技术关键点：德尔菲法的优点：（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。德尔菲法的缺点：过程比较复杂，花费时间较长。德尔菲法的优点：第四章决策基础第四章决策基础学习目标1.描述决策过程2.解释有限理性模型3.讨论群体决策的制定4.掌握几种决策方法学习目标1.描述决策过程兵者，国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计,而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

----《孙子兵法·计篇》管理就是决策。

----赫伯特·西蒙4.1决策过程兵者，国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五什么是决策？决策制定通常被描述为“在备选方案中选择。”4.1.1何为决策什么是决策？4.1.1何为决策决策过程确定问题评估决策有效性实施备选方案确定决策标准为标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择一个备选方案4.1.2决策过程决策过程确定问题评估决策有效性实施备选方案确定决策标准为标识别决策问题识别决策问题决策过程的因素(决策标准）决策过程的因素(决策标准）加权标准和分析备选方案汽车购买决策中重要的标准和权重

标准权重

价格10

内部舒适度8

耐用年限5

修理记录5

性能3

操纵性1加权标准和分析备选方案汽车购买决策中重要的标准和权重标加权标准和分析备选方案（续）评估可能的汽车备选方案备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体

吉普指南者210875537福特福克斯96568640现代伊兰特85664635福特嘉年华95676538大众高尔夫569107744丰田普锐斯105643331马自达3MT48768942起亚秀尔76865638宝马33597644737日产cube5854101042丰田佳美6510106643本田飞度运动86657840加权标准和分析备选方案（续）评估可能的汽车备选方案备选方案决定最佳选择评价备选车辆：评估标准*标准权重备选方案初始价格内部舒适度耐用年限修理记录性能操纵总体

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【8】【5】【5】【3】【1】吉普指南者220108084073551555195福特福克斯99064852563082466223现代伊兰特88054063063041266198福特嘉年华99054063073561855218大众高尔夫550648945105072177221丰田普锐斯101005406304203933202马自达3MT44086473563082499202起亚秀尔77064884063051566209宝马33599075663042041277215日产cube55086452542010301010199丰田佳美6605401050105061866224本田飞度运动88064863052572188212决定最佳选择评价备选车辆：评估标准*标准权重备选方案实施决策实施决策决策过程的最后一步：评价决策效果

决策过程的最后一步：评价决策效果4.1.3决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素4.1.3决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点环境因素组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等组织自身的因素决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下面所介绍的各类决策陷阱决策问题的性质决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本决策主体的因素案例：管理决策中的伦理问题

王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品，产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。王枫江某天正在办公，电话响了。是外贸部门的工作人员小吴打来的电话。小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了。案例：管理决策中的伦理问题

几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。并陪同他到车间去考察。意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。王枫江听后，觉得时间比较紧，而且量也大，但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。意大利厂商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标。为了赶时间，公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。王枫江也经常到车间去查看进度。进展到20天的时候，王枫江看到衬衫巳经加工了3万件。王枫江很高兴，觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫

第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王枫江一脸疑惑。总工程师告诉他：他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。但对于这个意大利厂商而言，错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现，名誉、产品销路将会受到很大损失。王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。于是立刻召开会议，会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何看待这个问题。会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。最后形成了两种意见。一种是继续加工完，履行完合同。主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知。第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连

如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品，而且巳经加工过的衬衫如何处理？公司为这些损失的各方面费用如何计算？总之，非常麻烦。另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。持有这种观点的人认为：这个错误虽然是意大利厂商造成的，从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。这两种意见争论很大。面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？王枫江陷入思考中。如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，4.1.4决策过程中的常见错误决策制定中常见的错误及偏差过分自信即时满足后见之明锚定效应自助选择性感知沉没成本确认随机设计表征实用性决策制定错误和偏差4.1.4决策过程中的常见错误决策制定中常见的错误及偏差过《管理学》第4章课件4.2管理者制定决策的三种方法决策者应该做到计划组织的长期目标是什么？什么样的策略能够最好的实现这些目标？组织的短期目标是什么？个人目标实现的难度有多大？组织有多少员工需要直接向我汇报？组织中需要有多大的集权？工作如何设计？组织何时需要实行不同的结构体制？4.2管理者制定决策的三种方法决策者应该做到计划领导如何掌控士气低迷的员工？在一给定情形中最有效的领导风格是怎样的？一项具体的改变如何影响工作产量？什么时候应该鼓励斗争？控制组织中什么样的活动需要被控制？这些活动如何被控制？绩效偏差什么时候是关键的？组织应该拥有什么类型的管理信息系统？领导4.2.1决策的理性模型

完全理性的决策者是有目标的且有逻辑的：（1）他或她将仔细确定问题且拥有一个清晰具体的目标。（2）决策过程中的步骤将一致的驱动选择能最大化的实现目标的备选方案。（3）决策将最大化考虑组织的利益。（4）通过问题引导客户，询问他们有关该情形的一系列的连续问题，根据给出的答案得出结论。4.2.1决策的理性模型

4.2.2直觉在管理决策中的作用直觉依据经验的决策受效果影响的决策依据伦理或价值观的决策潜意识处理基于认知的决策管理者依据他们过去的经验制定决策管理者依据伦理价值观或文化制定决策管理者使用潜意识数据帮助他们制定决策管理者依据技能、知识和训练制定决策管理者依据感觉或情感制定决策4.2.2直觉在管理决策中的作用直觉依据经验的决策受效果4.2.3有限理性模型1、有限理性假设：（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性。（2）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，因此决策方案选择的合理性是相对的。4.2.3有限理性模型1、有限理性假设：（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因此风险大而经济利益可观的方案不一定会被选择。（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。（6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，因为不同的组织、国家和地区，由于文化不同，决策者的决策是不确定的，判断也是不同的。（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因2、决策者的有限理性表现为：（1）知识有限（2）预见能力有限（3）设计能力有限2、决策者的有限理性表现为：3.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到3.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须4．如何克服决策者的有限理性？（1）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题之间相关的人去完成。（2）民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。4．如何克服决策者的有限理性？案例分析：艾森豪威尔的决策

1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔陷入沉思。这时，盟军联合气象组负责人，气象学家斯塔格提出一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段较好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”诺曼底登陆最终获得了成功。问题：你如何评价艾森豪威尔的决策?案例分析：艾森豪威尔的决策1944年6月4日4.3.1问题的类型4.3决策类型和决策情境4.3.1问题的类型4.3决策类型和决策情境4.3.2决策的类型4.3.2决策的类型问题，决策类型和组织的层次

问题的类型，决策的类型和组织的层次非结构化的问题的类型结构化的高组织的层次较低程序化决策非程序化决策问题，决策类型和组织的层次问题的类型，决策的类型和组织4.3.3决策情境4.3.3决策情境1、确定型决策：指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定各方案后果的决策。2、风险型决策：即可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计其发生的客观概率的决策。如股票投资决策。3、不确定型决策：指各备选方案可能出现的后果是未知的，也不知道每种自然状态发生的概率。1、确定型决策：指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定各方讨论：

某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是3.15％，2.98％，3.21％。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策?如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策?A．确定型决策，不确定型决策。

B．不确定型决策，风险型决策。

C．确定型决策，风险型决策。

D．风险型决策，不确定型决策。

讨论：某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在4.4.1群体如何决策？4.4群体决策4.4.1群体如何决策？4.4群体决策

2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……“沙漠逃生”

管理游戏“沙漠逃生”管理游戏事件背景4-1

事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。事件背景4-1事件背景4-2

出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。

事件背景4-2事件背景4-3

该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达42度。地面1尺已达45度事件背景4-3事件背景4-4

你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。事件背景4-4请将以上15种物品，将最重要的排列作第1，如此类推第15为最不重要。将次序排列。个人自行排列（10分钟），小组排列（20分钟）1、手电筒（4节电池）

2、大折刀

3、坠落区的地图

4、塑料雨衣（大的）

5、指南针

6、薄纱布1箱

7、0.45口径手枪

8、降落伞（红色和白色）

9、装有盐片的瓶子（1000片）

10、每人2公升水

11、书：《沙漠里能吃的动物》

12、每人一付太阳镜

13、烈性伏特加酒4公升

14、每人一件外套

15、化妆镜请将以上15种物品，将最重要的排列作第1，如此类推第15为最计算得分：根据选定的前五项物品的编号，根据下表对应关系，累加得分：

物品编号得分物品编号得分149152610331211134712951113146101427815185计算得分：物品编号得分物品编号得分1491526103312“沙漠求生”结局分数结论

15

–25优秀

26–32优良

33–45良好

46–55及格

56–64有少许生还希望

65没有生还希望“沙漠求生”结局“沙漠求生”专家的答案

在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。

“沙漠求生”专家的答案1化妆镜

在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。

《管理学》第4章课件2每人外套一件

如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。

《管理学》第4章课件3每人4公升清水

如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。

《管理学》第4章课件4手电筒（4个电池大小）

在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。

《管理学》第4章课件5降落伞（红色和白色）

可用做遮荫和发信号。用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。《管理学》第4章课件6大折刀

刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。刀可排列在较前的位置。《管理学》第4章课件7塑料雨衣

可做“集水器”。在地上挖一洞，用雨衣盖在上面