《提升执行力的4把钥匙》课件

提升执行力

4把钥匙的冯亚龙QQ:948209260提升执行力

的冯亚龙QQ:948209260课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提成功来源于3大要素素质知识经验能力意愿趋利避害内驱力兴趣内控性成功来源于3大要素素质一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？

经理人到底做什么最有效？一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？

经理人到底做什么亩产—

期望目标设定土壤—

规划业务规划种子—匹配人才选拔肥料—营养业务培训水分—

滋润物质保证农药—控制监督辅导阳光—温暖员工激励中耕---考核业绩评估事实上，经理是一个更高级的农民亩产—期望目标设定土壤—规划业务规划种子—匹配产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决盛传的“执行力”小测试盛传的“执行力”小测试第二个问题组织的执行力

体现在哪里？★第一个问题个人的执行力

体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力的体现第二个问题★第一个问题两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力执行力的4个层次案例分析：阿甘的故事许三多的故事臧勤的故事马小帅的故事我们要进行的4项修炼服从命令做事专注坚守职责忍辱负重讲求方法积极心态信念坚定捍卫原则执行力的4个层次案例分析：★第二个问题组织的执行力

体现在哪里？第一个问题个人的执行力

体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力的体现★第二个问题第一个问题两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力从战略到执行要思考的因素战略分工成果文化步骤/细节从战略到执行要思考的因素战略分工成果文化步骤/细节有效执行3件事

决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123有效执行3件事决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合策略12345明确战略1价值标准产生策略策略决策组织规划方向规则SWOT谁是客户他们的评判标准是什么是否与他们确认识别团队集思广益形成提案评价标准方案预演预案操作者导向业务流程功能使命岗位要求激励方案策略12345明确战略1价值标准产生策略策略决策组织规划方向运营2234控制调整评估把握关键环节关注现实4把钢钩指令干预赋能授权结果行为能力改进计划1目标SMART的GS计划运营2234控制调整评估把握关键环节指令干预结果1目标SMA人力资源1234选人3育人用人留人职位要求个体匹配度明确工作标准培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织明确工作目标强化行为表现评估业绩表现激励物质非物质变革人力资源1234选人3育人用人留人职位要求培训明确工作目标激业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什么

（步骤）KRA策划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色

出现差异 互相配合

互相配合 出现差异工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提执行者不能理解决策意图的4个原因不能正确理解的4个原因在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。执行者不能理解决策意图的4个原因不能正确理解的4个原因管理者让员工做对做好的3项技术3-员工认同2-工作要求管理者对员工的

3项要求1-职业化要求管理者让员工做对做好的3项技术3-员工认同2-工作要求管理者处理好与上级关系的修炼处理好与上级关系的修炼如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）背景：一周前，上司未通知你，而直接指示你的属下执行一项新任务；几天后，你从你的下属得知了这个情况。前天，你去拜访一位你负责的客户，客户告诉你，你的上司前两天着他洽谈一个新项目，而你事前并未知情。对于上司的这类做法，你会如何处理？你的选择：A.与上司讨论，有关这两件事情的做法，并提出你的意见。B.找上司闲聊，在不经意中谈及与以前上司相处之道。C.除非上司有所指示否则不介入这两件事。D向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，因而产生的种种困惑。如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）背景：一周前，上司未如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）背景：由于你的表达方式,使你的上司不悦.他在听完你的话后,向你解释说:他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急.此时,你如何面对?你的选择：A.向上司说明,你将有能力处理此两项任务,请他放心.B.向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。C.藉此与上司澄清权责的范围与原则.D向上司致歉,自己未能掌握情况,才让他额外分担你的工作。如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）背景：由于你的表达方如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）背景：自从上次与上司会谈后一两周内,他几乎不再向你询问这两个案子的情况,而且也很少来你的部门.今天一大早,他向你提到前一次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部下执行新任务的方法也有偏差,面对上司的指责,你如何处理?你的选择：A.针对上司指责的部分,提出补救建议.B.针对上司指责的部分,请上司指示补救措施。C.向上司表示,因命令不一,使下属难以执行.D.向上司建议,以后类似事情,仍请上司独立负责完成,你一定尽力配合。如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）背景：自从上次与上司如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）背景：你与上司一起出席会议，总经理在听完上司的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的报告的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对总经理？你的选择：A.针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B.询问总经理不清楚之处，针对此做详细的说明。C.询问总经理不清楚之处，针对此做扼要的说明。D.建议总经理，你将提供充分资料以供参考。如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）背景：你与上司一起如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）背景：由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却对在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合相关下属的意见，岂不一目了然。会后，上司询问你对总经理此话的看法，你会如何回答上司？你的选择：A.向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B.向上司表示，总经理的话你不觉得不妥，请上司不必多心。C.建议上司，类似情况可事先避免。（如：会议前共同讨论、模拟或由上司单独出席……）D.向上司表示，可能总经理有所误会，并建议上司适时向总经理解释。如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）背景：由于你的说明如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）背景：你的上司自从上次会议后，不再邀请你一同出席会议，而请你为他准备详细资料，便于他提出报告。不料这次会议后他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不全。此时你如何面对上司的抱怨？你的选择：A.建议上司，以后类似会议能再一同出席，以便临场支援他。B.询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C.询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D.安慰上司，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）背景：你的上司自从如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）背景：你的上司最近似乎与总经理在一些意见上有很大的冲突；几天前，你还亲眼看见他们在部门会议中针峰相对的激辩场面。一大早，总经理找你聊聊最近工作，无意间聊到你的上司。他问你：“你对你上司的感觉如何？”此时，你会：你的选择：A.向总经理表求，你不且介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B.向总经理查证，他的问话是否和最近与上司意见不合有关。C.向总经理提出上司的优点，并以具体的事实说明。D.向总经理表示，上司难免有缺点，但你一向努力配合且合作愉快。如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）背景：你的上司如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）背景：一大早，上司似乎怒气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会：你的选择：A.保持缄默，专注地听，以了解上司所知道的情形。B.请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C.向上司解释，你并无恶习意中伤他。D.向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，纯属误会。如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）背景：一大早，如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）背景：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀，隔了两周后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某专案，三天内立刻交给另一个同级主管负责。此时，你会：你的选择：A.私下向总经理报告，请总经理出面阻止此决定。B.建议上司，不要将总经理询问之事与部门专案工作混为一谈。C.询问上司，做此安排的理由。D.遵从上司指示，但提醒上司应慎思此决策后果的严重性。如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）背景：上司听完如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）背景：最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示：这份报告数据部分显然不够完整，而你以为，事实数据些瑕疵，也不影响整份报告的精华．面对上司的挑剔，你如何处理？你的选择：A.向上司说明，这份报告最精华之处，并不在于数据方面．B.请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C.让上司了解，你在引用数据方面的种种努力过程，已设法使其完整。Ｄ.请上司就数据不够完整之处，指示相关的方法，以便遵循。如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）背景：最近，你竭尽所如何面对吹毛求疵的上司？（２.二次修改）背景：无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次批示，你会如何？你的选择：A.与上司沟通，设法让上司说出他认为一份好的报告界定的标准．B.请求上司，以后最好能将缺失之处一次加以批示，以增加工作效率。Ｃ.针对上司指出的部份，将图表化的腹案，与上司讨论。Ｄ.将本报告所有数据部份，加以图表化后，再呈阅上司。如何面对吹毛求疵的上司？（２.二次修改）背景：无论如何，你还如何面对吹毛求疵的上司？（３.几番折腾）背景：经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有佳，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受？此时，你如何回答？你的选择：A.谢谢他的协助，并称赞上司的指导有方，才能使报告最终写成。B.谢谢他的协助，并表示自己在此事投入相当多的心血。Ｃ.谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。Ｄ.谢谢他的协助，并强调有效的沟通有助于完成此份报告。如何面对吹毛求疵的上司？（３.几番折腾）背景：经过几番折腾后直言不讳地表达直言不讳地表达课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提辅导员工的4项技术4-员工个人问题辅导的技术2-赞赏的技术辅导员工的

4项技术1-教会员工的技术3-批评的技术辅导员工的4项技术4-员工个人问题2-赞赏的技术辅导员工的

关心员工的个人问题

关心员工的个人问题

处理好与员工关系的修炼处理好与员工关系的修炼1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门经理，胡斌和张春是你的下属。一天，胡斌小你打小报告，并说完全是为了你好。他说：张春正在挑拨你和其他员工之间的关系。而且说得象是确有其事。 此时，你应该：你的选择：A.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但私下你要观察此事。B.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但之后，你私下询问张春有关这方面的情况。C.谢谢胡斌的好意，并向其他员工打听，看看这件事是否属实。D.谢谢胡斌的好意，并私下向张春询问这件事。1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误信胡斌的话，而决定找张春谈谈，以查明他是否有挑拨你和员工的言行。 最好的方法是：你的选择：A.告诉张春，你已经听说他正在挑拨你和员工的事，问他是否是真的？B.问张春最近是否与胡斌有所冲突或不愉快的事。C.提醒张春，对自己的言行要当心。D.问张春：最近是否听到一些有关你的传闻。1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张春讨论时，他表现得十分气愤，谴责你强加罪名于其身。 你应该：你的选择：A.把胡斌叫进来，让他与张春当面对质。B.为你的行为道歉。C.建议张春，不妨找胡斌了解来龙去脉。D.询问张春，有关他最近与胡斌的关系。1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑拨同事间的关系，最近他的工作情况日益恶化，简直无可救药。你已经决定采取较强力的措施，你最佳的选择是：你的选择：A.用取消年度加薪来警告他，给他最后一次机会，全心全力挽救他。B.请求你的上司温涛，与他开诚布公地谈谈。（温涛在五年前雇佣了胡斌）C.向你的顶头上司温涛提出开除胡斌的建议。D.向你的顶头上司温涛提出调走胡斌的建议。3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决定安排辞退面谈。处理这种情形的最好方法是：你的选择：A.列举胡斌表现不理想的地方，立即解雇他，并发给他含告知期在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告的时间。B.自责这是你在高层管理者的压力下所作的决定，给他两周的资遣预告的时间。C.给予胡斌充裕的求职时间，直到他找到工作为止。D.列举他表现不理想的地方，给他两周资遣预告的时间。3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其他员工造谣说：他之所以被辞退，是由于公司内部财务发生困难。 此时，你最好的行动是：你的选择：A.不以为意。B.以立即让胡斌滚蛋，将他列为黑名单，把他的恶名公诸于世、、、、、、等等方法来恐吓他。C.召开员工大会（不要让胡斌参加），将胡斌被解职的原因向大家说明。D.召开员工大会，请胡斌表态，并指出他的错误。3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你的下属，最近他向你请求：在下两个月每周五提前半小时下班，以便陪他的孙子参加跆拳道训练。 此时，你应该：你的选择：A.答应他，不过需要部门其他同事都没有异议。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量，在请假的那天，如果能提前上班半小时，就同意他。D.原则同意，不过要在他孙子特别的训练时才可以。4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你的另一位下属，他知道你准许胡斌提前下班的事（灵活作息）后，也向你提出一个要求：希望作息时间从原来的9:00-17:00调整为9:30-17:30，以便于送妻子上班（因为他们家就一辆车）。 处理这个问题，你应该：你的选择：A.驳回他，同时终止对胡斌的特例。B.准许他，不过要等胡斌作息恢复正常时才可以。C.建议他另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。D.准许他，不过调整的时间段要和胡斌一样。4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、张春之后，其他下属都纷纷提出特别要求。这下你可是被缠住了！在你没给大家回复之前，最好先发制人。当务之急是召开部门大会。 在会议中，你应该：你的选择：A.承认你以前准许特别请求是错误的。为了公平起见，终止以前的特例，以后按制度办。B.请大家学习公司政策中有关作息的规定。C.调查下属们各自的需求，在试图变换每天的工作时间，以适合每一个人。D.为公平起见，允许每人象胡斌和张春破例一次。4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度优秀员工，你部门有一个指标。你部门有5个人，情况如下：

1-张春：表现最好，但年资太浅，且有时做事较为激进；

2-卉红：人际关系好，但工作效率稍差；

3-胡斌：表现尚佳，年资最老，聃喜欢倚老卖老；

4/5-其他两位不予以考虑。 此时，你如何决定：你的选择：A.找资深员工个别征询人选。B.将腹案与上司讨论人选。C.召集这三位准候选人以做决定。D.召集所有下属开会讨论。12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会方式产生候选名单。经过一番讨论，卉红得票最高。张春为此事向你抗议，他说：“我并未投票，因为我觉得优秀员工以这种方式产生，可能大家以熟不熟的印象，而不是真正从工作表现考虑，……”

面对这种质疑，你会如何回答：你的选择：A.告诉张春，开会表决的结果是有参考价值的。B.告诉张春，你无法接受他观点的原因。C.告诉张春，你能了解他的观点。D.告诉张春，人际关系对工作表现的重要程度。12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名张春、卉红两位候选人，经过讨论之后，上司最后决定推荐张春，并且张春果真当选为公司优秀员工。今早，有人向你说：大家都议论纷纷，为何开会表决最高的卉红怎么没有当选？ 此时，你如何处理：你的选择：A.向下属说明名单产生的经过。B.向下属表示，开会的方式是你的不当，所以产生困惑。你道歉。C.向下属表示，这是上司温涛的决定。D.向下属说明，开会只作参考，并非结果。12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名15.如何对待储备干部？（1-储备干部）背景：

由于张春积极上进业绩表现上乘，你决定安排他参加某项为期三天的管理培训课程。但是，问题是这几天张春的工作应该如何处理呢？

你的选择：A.将张春的工作平均分配给其他同事。B.请张春晚上回公司补上工作。C.为张春指定工作代理人。D.先请张春自己解决。15.如何对待储备干部？（1-储备干部）背景：

由于张春积极15.如何对待储备干部？（2-培训机会）背景：

假设由于你将张春培训期间的工作平均分配给了其他同事，这引起了胡斌的不满。胡斌也向你提出另一项为期三天的培训机会，希望你能按照与张春同样方式处理。 此时，你会：

你的选择：A.拒绝胡斌，并分析胡斌需要参加的培训类型。B.拒绝胡斌，并向胡斌解释选派张春受训的原因。C.拒绝胡斌，并要求胡斌先使绩效达到一定水平再说。D.批准胡斌，并按照张春的方式处理。15.如何对待储备干部？（2-培训机会）背景：

假设由于你将15.如何对待储备干部？（3-视为福利）背景：

由于你批准了胡斌的培训申请，其他同事纷纷效仿，视培训为福利，纷纷提出申请。 此时，你应该：

你的选择：A.召开会议，强调培训不是福利的观念。B.完全答应大家。C.重新评估以前的培训制度，再和大家沟通。D.与上级讨论培训与福利之间的界定的原则。15.如何对待储备干部？（3-视为福利）背景：

由于你批准了课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提麦肯基的故事麦肯基的故事《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》把握细节，高效执行1、细节创造资源3万/6万/12万2、细节决定品质陈列与客流3、细节蕴涵答案PONTIAC与香草冰淇淋把握细节，高效执行1、细节创造资源员工的职业精神员工的职业精神联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowspirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。

在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。

我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。

同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。

其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。

考虑着，还是决定选择自己合适的。

其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。

简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1好的上级

2一定的薪水范围（最低6以上）3工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。

还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。

1薪水至少是5，无试用期。

2工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。

3工作愉快，可以有进步和增值。联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowsp人才离开的5大原因盘点空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题

人才离开的5大原因盘点空间问题看大片《穿普拉达的女王》

——使员工了解职场及自己看大片《穿普拉达的女王》

——使员工了解职场及自己职业化训练的4步曲

第一步——让员工明白什么是职场第二步——让员工明白工作的真实含义第三步——让员工明确职业化的行为第四步——超出“客户”的期望职业化训练的4步曲第一步——让员工明白什么是职场课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提创新的真实含义创新不是随随便便的事生理结构——胼胝体长期思考，偶然得之创新不是超人的事，关键是——用心创新不一定是创造

(海尔——率先模仿，就是创新！）创新的真实含义创新不是随随便便的事本单元的要点创新不是超人的事率先模仿就是创新管理者要使员工进入“创新态”本单元的要点创新不是超人的事《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》《提升执行力的4把钥匙》率先模仿就是创新率先模仿就是创新美孚石油公司的标杆管理客户导向/客户真正地需要什么社会标准/别人为什么可以做好培训执行/员工认同可以执行吗美孚石油公司的标杆管理客户导向/客户真正地需要什么冯亚龙希望与大家常联系冯亚龙手机Q:948209260冯亚龙希望与大家常联系提升执行力

4把钥匙的冯亚龙QQ:948209260提升执行力

的冯亚龙QQ:948209260课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提成功来源于3大要素素质知识经验能力意愿趋利避害内驱力兴趣内控性成功来源于3大要素素质一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？

经理人到底做什么最有效？一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？

经理人到底做什么亩产—

期望目标设定土壤—

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滋润物质保证农药—控制监督辅导阳光—温暖员工激励中耕---考核业绩评估事实上，经理是一个更高级的农民亩产—期望目标设定土壤—规划业务规划种子—匹配产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决盛传的“执行力”小测试盛传的“执行力”小测试第二个问题组织的执行力

体现在哪里？★第一个问题个人的执行力

体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力的体现第二个问题★第一个问题两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力执行力的4个层次案例分析：阿甘的故事许三多的故事臧勤的故事马小帅的故事我们要进行的4项修炼服从命令做事专注坚守职责忍辱负重讲求方法积极心态信念坚定捍卫原则执行力的4个层次案例分析：★第二个问题组织的执行力

体现在哪里？第一个问题个人的执行力

体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力的体现★第二个问题第一个问题两种执行力这两个问题将影响

组织竞争力从战略到执行要思考的因素战略分工成果文化步骤/细节从战略到执行要思考的因素战略分工成果文化步骤/细节有效执行3件事

决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123有效执行3件事决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合策略12345明确战略1价值标准产生策略策略决策组织规划方向规则SWOT谁是客户他们的评判标准是什么是否与他们确认识别团队集思广益形成提案评价标准方案预演预案操作者导向业务流程功能使命岗位要求激励方案策略12345明确战略1价值标准产生策略策略决策组织规划方向运营2234控制调整评估把握关键环节关注现实4把钢钩指令干预赋能授权结果行为能力改进计划1目标SMART的GS计划运营2234控制调整评估把握关键环节指令干预结果1目标SMA人力资源1234选人3育人用人留人职位要求个体匹配度明确工作标准培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织明确工作目标强化行为表现评估业绩表现激励物质非物质变革人力资源1234选人3育人用人留人职位要求培训明确工作目标激业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什么

（步骤）KRA策划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色

出现差异 互相配合

互相配合 出现差异工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提执行者不能理解决策意图的4个原因不能正确理解的4个原因在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。执行者不能理解决策意图的4个原因不能正确理解的4个原因管理者让员工做对做好的3项技术3-员工认同2-工作要求管理者对员工的

3项要求1-职业化要求管理者让员工做对做好的3项技术3-员工认同2-工作要求管理者处理好与上级关系的修炼处理好与上级关系的修炼如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）背景：一周前，上司未通知你，而直接指示你的属下执行一项新任务；几天后，你从你的下属得知了这个情况。前天，你去拜访一位你负责的客户，客户告诉你，你的上司前两天着他洽谈一个新项目，而你事前并未知情。对于上司的这类做法，你会如何处理？你的选择：A.与上司讨论，有关这两件事情的做法，并提出你的意见。B.找上司闲聊，在不经意中谈及与以前上司相处之道。C.除非上司有所指示否则不介入这两件事。D向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，因而产生的种种困惑。如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）背景：一周前，上司未如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）背景：由于你的表达方式,使你的上司不悦.他在听完你的话后,向你解释说:他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急.此时,你如何面对?你的选择：A.向上司说明,你将有能力处理此两项任务,请他放心.B.向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。C.藉此与上司澄清权责的范围与原则.D向上司致歉,自己未能掌握情况,才让他额外分担你的工作。如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）背景：由于你的表达方如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）背景：自从上次与上司会谈后一两周内,他几乎不再向你询问这两个案子的情况,而且也很少来你的部门.今天一大早,他向你提到前一次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部下执行新任务的方法也有偏差,面对上司的指责,你如何处理?你的选择：A.针对上司指责的部分,提出补救建议.B.针对上司指责的部分,请上司指示补救措施。C.向上司表示,因命令不一,使下属难以执行.D.向上司建议,以后类似事情,仍请上司独立负责完成,你一定尽力配合。如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）背景：自从上次与上司如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）背景：你与上司一起出席会议，总经理在听完上司的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的报告的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对总经理？你的选择：A.针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B.询问总经理不清楚之处，针对此做详细的说明。C.询问总经理不清楚之处，针对此做扼要的说明。D.建议总经理，你将提供充分资料以供参考。如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）背景：你与上司一起如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）背景：由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却对在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合相关下属的意见，岂不一目了然。会后，上司询问你对总经理此话的看法，你会如何回答上司？你的选择：A.向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B.向上司表示，总经理的话你不觉得不妥，请上司不必多心。C.建议上司，类似情况可事先避免。（如：会议前共同讨论、模拟或由上司单独出席……）D.向上司表示，可能总经理有所误会，并建议上司适时向总经理解释。如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）背景：由于你的说明如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）背景：你的上司自从上次会议后，不再邀请你一同出席会议，而请你为他准备详细资料，便于他提出报告。不料这次会议后他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不全。此时你如何面对上司的抱怨？你的选择：A.建议上司，以后类似会议能再一同出席，以便临场支援他。B.询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C.询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D.安慰上司，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）背景：你的上司自从如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）背景：你的上司最近似乎与总经理在一些意见上有很大的冲突；几天前，你还亲眼看见他们在部门会议中针峰相对的激辩场面。一大早，总经理找你聊聊最近工作，无意间聊到你的上司。他问你：“你对你上司的感觉如何？”此时，你会：你的选择：A.向总经理表求，你不且介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B.向总经理查证，他的问话是否和最近与上司意见不合有关。C.向总经理提出上司的优点，并以具体的事实说明。D.向总经理表示，上司难免有缺点，但你一向努力配合且合作愉快。如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）背景：你的上司如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）背景：一大早，上司似乎怒气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会：你的选择：A.保持缄默，专注地听，以了解上司所知道的情形。B.请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C.向上司解释，你并无恶习意中伤他。D.向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，纯属误会。如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）背景：一大早，如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）背景：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀，隔了两周后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某专案，三天内立刻交给另一个同级主管负责。此时，你会：你的选择：A.私下向总经理报告，请总经理出面阻止此决定。B.建议上司，不要将总经理询问之事与部门专案工作混为一谈。C.询问上司，做此安排的理由。D.遵从上司指示，但提醒上司应慎思此决策后果的严重性。如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）背景：上司听完如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）背景：最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示：这份报告数据部分显然不够完整，而你以为，事实数据些瑕疵，也不影响整份报告的精华．面对上司的挑剔，你如何处理？你的选择：A.向上司说明，这份报告最精华之处，并不在于数据方面．B.请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C.让上司了解，你在引用数据方面的种种努力过程，已设法使其完整。Ｄ.请上司就数据不够完整之处，指示相关的方法，以便遵循。如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）背景：最近，你竭尽所如何面对吹毛求疵的上司？（２.二次修改）背景：无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次批示，你会如何？你的选择：A.与上司沟通，设法让上司说出他认为一份好的报告界定的标准．B.请求上司，以后最好能将缺失之处一次加以批示，以增加工作效率。Ｃ.针对上司指出的部份，将图表化的腹案，与上司讨论。Ｄ.将本报告所有数据部份，加以图表化后，再呈阅上司。如何面对吹毛求疵的上司？（２.二次修改）背景：无论如何，你还如何面对吹毛求疵的上司？（３.几番折腾）背景：经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有佳，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受？此时，你如何回答？你的选择：A.谢谢他的协助，并称赞上司的指导有方，才能使报告最终写成。B.谢谢他的协助，并表示自己在此事投入相当多的心血。Ｃ.谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。Ｄ.谢谢他的协助，并强调有效的沟通有助于完成此份报告。如何面对吹毛求疵的上司？（３.几番折腾）背景：经过几番折腾后直言不讳地表达直言不讳地表达课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现

把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提辅导员工的4项技术4-员工个人问题辅导的技术2-赞赏的技术辅导员工的

4项技术1-教会员工的技术3-批评的技术辅导员工的4项技术4-员工个人问题2-赞赏的技术辅导员工的

关心员工的个人问题

关心员工的个人问题

处理好与员工关系的修炼处理好与员工关系的修炼1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门经理，胡斌和张春是你的下属。一天，胡斌小你打小报告，并说完全是为了你好。他说：张春正在挑拨你和其他员工之间的关系。而且说得象是确有其事。 此时，你应该：你的选择：A.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但私下你要观察此事。B.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但之后，你私下询问张春有关这方面的情况。C.谢谢胡斌的好意，并向其他员工打听，看看这件事是否属实。D.谢谢胡斌的好意，并私下向张春询问这件事。1.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：

你是部门1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误信胡斌的话，而决定找张春谈谈，以查明他是否有挑拨你和员工的言行。 最好的方法是：你的选择：A.告诉张春，你已经听说他正在挑拨你和员工的事，问他是否是真的？B.问张春最近是否与胡斌有所冲突或不愉快的事。C.提醒张春，对自己的言行要当心。D.问张春：最近是否听到一些有关你的传闻。1.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：

如果你误1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张春讨论时，他表现得十分气愤，谴责你强加罪名于其身。 你应该：你的选择：A.把胡斌叫进来，让他与张春当面对质。B.为你的行为道歉。C.建议张春，不妨找胡斌了解来龙去脉。D.询问张春，有关他最近与胡斌的关系。1.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：

在你与张3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑拨同事间的关系，最近他的工作情况日益恶化，简直无可救药。你已经决定采取较强力的措施，你最佳的选择是：你的选择：A.用取消年度加薪来警告他，给他最后一次机会，全心全力挽救他。B.请求你的上司温涛，与他开诚布公地谈谈。（温涛在五年前雇佣了胡斌）C.向你的顶头上司温涛提出开除胡斌的建议。D.向你的顶头上司温涛提出调走胡斌的建议。3.如何请人走路？（1-事态严重）背景：

你的下属胡斌除了挑3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决定安排辞退面谈。处理这种情形的最好方法是：你的选择：A.列举胡斌表现不理想的地方，立即解雇他，并发给他含告知期在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告的时间。B.自责这是你在高层管理者的压力下所作的决定，给他两周的资遣预告的时间。C.给予胡斌充裕的求职时间，直到他找到工作为止。D.列举他表现不理想的地方，给他两周资遣预告的时间。3.如何请人走路？（2-最后谈判）背景：

你为了辞退胡斌，决3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其他员工造谣说：他之所以被辞退，是由于公司内部财务发生困难。 此时，你最好的行动是：你的选择：A.不以为意。B.以立即让胡斌滚蛋，将他列为黑名单，把他的恶名公诸于世、、、、、、等等方法来恐吓他。C.召开员工大会（不要让胡斌参加），将胡斌被解职的原因向大家说明。D.召开员工大会，请胡斌表态，并指出他的错误。3.如何请人走路？（3-妖言惑众）背景：

胡斌在离职前，向其4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你的下属，最近他向你请求：在下两个月每周五提前半小时下班，以便陪他的孙子参加跆拳道训练。 此时，你应该：你的选择：A.答应他，不过需要部门其他同事都没有异议。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量，在请假的那天，如果能提前上班半小时，就同意他。D.原则同意，不过要在他孙子特别的训练时才可以。4.如何应对下属的特别请求？（1-特别请求）背景：

胡斌是你4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你的另一位下属，他知道你准许胡斌提前下班的事（灵活作息）后，也向你提出一个要求：希望作息时间从原来的9:00-17:00调整为9:30-17:30，以便于送妻子上班（因为他们家就一辆车）。 处理这个问题，你应该：你的选择：A.驳回他，同时终止对胡斌的特例。B.准许他，不过要等胡斌作息恢复正常时才可以。C.建议他另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。D.准许他，不过调整的时间段要和胡斌一样。4.如何应对下属的特别请求？（2-个别效仿）背景：

张春是你4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、张春之后，其他下属都纷纷提出特别要求。这下你可是被缠住了！在你没给大家回复之前，最好先发制人。当务之急是召开部门大会。 在会议中，你应该：你的选择：A.承认你以前准许特别请求是错误的。为了公平起见，终止以前的特例，以后按制度办。B.请大家学习公司政策中有关作息的规定。C.调查下属们各自的需求，在试图变换每天的工作时间，以适合每一个人。D.为公平起见，允许每人象胡斌和张春破例一次。4.如何应对下属的特别请求？（3-群起效仿）背景：

继胡斌、12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度优秀员工，你部门有一个指标。你部门有5个人，情况如下：

1-张春：表现最好，但年资太浅，且有时做事较为激进；

2-卉红：人际关系好，但工作效率稍差；

3-胡斌：表现尚佳，年资最老，聃喜欢倚老卖老；

4/5-其他两位不予以考虑。 此时，你如何决定：你的选择：A.找资深员工个别征询人选。B.将腹案与上司讨论人选。C.召集这三位准候选人以做决定。D.召集所有下属开会讨论。12.如何选先进？（1-绩优人员）背景：

公司正在评选年度12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会方式产生候选名单。经过一番讨论，卉红得票最高。张春为此事向你抗议，他说：“我并未投票，因为我觉得优秀员工以这种方式产生，可能大家以熟不熟的印象，而不是真正从工作表现考虑，……”

面对这种质疑，你会如何回答：你的选择：A.告诉张春，开会表决的结果是有参考价值的。B.告诉张春，你无法接受他观点的原因。C.告诉张春，你能了解他的观点。D.告诉张春，人际关系对工作表现的重要程度。12.如何选先进？（2-开会表决）背景：

假设你是通过开会12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名张春、卉红两位候选人，经过讨论之后，上司最后决定推荐张春，并且张春果真当选为公司优秀员工。今早，有人向你说：大家都议论纷纷，为何开会表决最高的卉红怎么没有当选？ 此时，你如何处理：你的选择：A.向下属说明名单产生的经过。B.向下属表示，开会的方式是你的不当，所以产生困惑。你道歉。C.向下属表示，这是上司温涛的决定。D.向下属说明，开会只作参考，并非结果。12.如何选先进？（3-议论纷纷）背景：

假设你向上司提名15.如何对待储备干部？（1-储备干部）背景：

由于张春积极上进业绩表现上乘，你决定安排他参加某项为期三天的管理培训课程。但是，问题是这几天张春的工作应该如何处理呢？

你的选择：A.将张春的工作平均分配给其他同事。B.请张春晚上回公司补上工作。C.为张春指定工作代理人。D.先请张春自己解决。15.如何对待储备干部？（1-储备干部）背景：

由于张春积极15.如何对待储备干部？（2-培训机会）背景：

假设由于你将张春培训期间的工作平均分配给了其他同事，这引起了胡斌的不满。胡斌也向你提出另一项为期三天的培训机会，希望你能按照与张春同样方式处理。 此时，你会：

你的选择：A.拒绝胡斌，并分析胡斌需要参加的培训类型。B.拒绝胡斌，并向胡斌解释选派张春受训的原因。C.拒绝胡斌，并要求胡斌先使绩效达到一定水平再说。D.批准胡斌，并按照张春的方式处理。15.如何对待储备干部？（2-培训机会）背景：

假设由于你将15.如何对待储备干部？（3-视为福利）背景：

由于你批准了胡斌的培训申请，其他同事纷纷效仿，视培训为福利，纷纷提出申请。 此时，你应该：

你的选择：A.召开会议，强调培训不是福利的观念。B.完全答应大家。C.重新评估以前的培训制度，再和大家沟通。D.与上级讨论培训与福利之间的界定的原则。15.如何对待储备干部？（3-视为福利）背景：

由于你批准了课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥