MTP中层管理者技能提升课件

中层管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列课程

讲师：刘宝庆中层管理者技能提升

ManagementTraining1珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人,曾任香港亚伦国际、南方报业集团、鸿海集团等上市公司中高管，国内多家研究生院特聘讲师，跨行业企业培训师

师承中国领导力专家、培训界泰斗、“黑钻顾问”、北大汇丰商学院PLC执行主任杨思卓，专注于企业变革转型研究，参与培育中国细分行业的标杆企业

北京大学汇丰商学院领导力课程认证讲师星巴克“中国青年领导力发展”授权导师北京大学“行业标杆企业培育工程”咨询顾问国家注册二级心理咨询师国家注册高级员工援助师（EAP）国家注册危机干预导师

2014年荣获中国培训“全国百强讲师”清华大学EMBA讲师刘宝庆简介

珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人,曾任香港亚2认识自我，驾驭自我认识自我，驾驭自我3

课程大纲

单元三.高效团队管理创新

单元二.业务流程管理创新

单元一.自我管理创新课程大纲单元二.业务流程管理创新单元一4

———转换思维模式塑造成功基石

第一单元自我管理创新

———转换思维模式塑造成功基石

第一单元自我管5角色认知还需角色转换第1讲融入角色才干出色角色新知动力加持角色认知还需角色转换第1讲融入角色才干出色6

管理者在企业内的立场同事部门指导辅佐

下属

上司管理者在企业内的立场同事部门指导辅佐7管理者的角色复合◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境管理者的角色复合◆承上：执行上级指令◆启下：做好组织管理8

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色思考1.——描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色9“民意代表”

领主思维

向上错位下属常犯的错误

裁判上司对错超出职权范围“民意代表”领主思维向上错位下属常犯的错误10

配合上司成就上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放心（有问必答）让上司轻松（理解上司言语）让上司省心（不重复犯错）让上司舒心（欣然接受任务）让上司有效（团队协作）让上司进步（提出改善计划）让上司开心（出色完成绩效）对上八法配合上司成就上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放11成功下属的四个准则准则一你的职权基础是来自于团队准则二你是上司意志的代表服从上司的决定（不论对与错）准则三准则四职权范围内做事（不要错位）成就上司成就组织

成功下属的四个准则准则一你的职权基础准则二你是上司意志服从上12上司常见角色误区

错位一：业务（技术）员错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚主义错位五：个性化上司常见角色误区

错位一：业务（技术）员13

上司的角色回归角色一角色二角色四角色三培育下属成就组织上司的角色回归角色一角色二角色四角色三培育下属14处理平行关系的误区A.“拉黑”（不沟通、不合作）

B、“打压”（贪天功为己有）

C、“踢球”（互相推诿责任）D、“挖坑”（栽赃、看笑话）处理平行关系的误区A.“拉黑”（不沟通、不合作）B、“打15

谁是客户?供应商公司的部门同样是我们的客户！上游部门外部客户下游部门外部客户谁是客户?供应商公司的部门同样是我们的客户！上游部门外16

讨论：传统管理者的角色讨论：传统管理者的角色17

先行者成就者咨询者整合者思色角维新先行者成就者咨询者整合者思色角维新18

成就别人就是成就自己还是成就别人就是成就自己还是19

献力”还需“献智”献力”还需“献智”20

走在前面，错在自己让上司惊喜让下属惊叹走在前面，错在自己让上司惊喜让下属惊叹21

凝聚团队创造绩效自己

所在团队外部资源服务团队执行战略

平台资源最大化整合利用凝聚团队创造绩效自己所在团队外部资源服务22管理者的“新定义”

重视贡献者必是为成果负责之人，不论职位高低，他仍是“高层管理者”。

如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度，象管理者一样地工作和思考，一天8小时工作时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。

管理者的“新定义”重视贡献者必是为成果负责之人，不论23

第二单元：业务流程管理创新

———循环管理改善推动提升第二单元：业务流程管理创新———循环管理24PDCA管理循环循环推动改善提升

确定方针制定策略确定目标分配工作交付任务状况共有跟进控制发现问题PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动解决问题建立基准PDCA管理循环循环推动确定方针制定策略确定目标分配工作25好计划是成功的开始第2讲计划先行成功在望计划管理互联新空好计划是成功的开始第2讲计划先行成功在望26

目标的SMART原则---明确性---可测量的---可达成的---及时的---合于现实的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic目标的SMART原则---明确性---可测量的---可27

计划的定义目标性：达成使命组织性：集思广益未来性：预测变化

必要性：指标突出

现实性：措施得力计划：为达成所担负的使命和任务,凝聚相关人员的智慧,预估未来环境的变化,预先制订必要的解决方案及程序.计划的定义目标性：达成使命组织性：集思广益未来性：预测28在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密实施容易计划毛糙实施费力“好计划”是创造力的天堂1、明确目的、目标2、收集资料、掌握事实

3、针对事实思考4、制定计划方案5、决定计划方案在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密计划毛糙“好29拟定计划的思维与原则您要什么时候完成目标？What您要达成什么目标？

WhenWhere

达成目标要利用的各个场所地点。

Who

促成目标实现的有关人物。Why

更明确为什么要这样做。

Which

思考上保持弹性，有不同的选择方案。How

选用什么方法进行，如何去做。Howmuch要花多少预算、费用、时间等。

拟定计划的思维与原则您要什么时候完成目标？What您要达成30让部属参与拟定计划制订计划不是管理者独自的工作，要让部属参与。即培育好部属的“计划制定能力”。“自我计划”是“自我支配原则”

依据于“对人性的尊重”。让部属参与拟定计划制订计划不是管理者独自的工作，要让部属参与部属的参与的效果对计划内容对管理者对部署本人·角度更加周密·汇集集体智慧·计划更加具体·消除浪费欠缺·计划更有创意·程序更有明确

………………………………………………·信赖关系·达成共识·非强迫性·更易实施·提高关心程度·培养管理能力·有效利用时间

…………………………·换位思考·达到预期·自发投入·创意喜悦·达标意识·熟知基准·自主担责·顺利推动

…………部属的参与的效果对计划内容对管理者对部署本人七种原因导致计划偏差目标方针不明确协调不足看听看说想记做错误预估技术不完备背景资料不足信息系统不完善七种原因导致计划偏差目标方针协调不足看听看说想预估技术背景资33

现场分析——计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行判断是否健全现场分析——计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是34计划与决策管理“新技术”

计划管理也要“触网”预案，是指根据评估分析或经验，对潜在的或可能发生的突发事件的类别和影响程度而事先制定的应急处置方案。计划与决策管理“新技术”计划管理也要“触网”35小概率原理与管理实践贝努里定理,当试验在不变的条件下重复进行多次时,随机事件A出现的频率依概率收敛于事件A的概率。一个事件如果发生的概率很小的话，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中几乎是必然发生的，数学上称之小概率原理。统计学中，一般认为等于或小于0.05或0.01的概率为小概率。小概率原理与管理实践贝努里定理,当试验在不变的条件下重复进行36墨菲定律与管理实践

墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。墨菲定律（Murphy‘sLaw）：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）技术风险能够由可能性变为突发性的事实。

马航MH17航班坠毁画面墨菲定律与管理实践墨菲定律（Murphy‘s37预案管理如何落地生根？预案管理如何落地生根？38

2012年秋天，全球广告巨头WPP集团首席执行官苏铭天爵士约访谷歌首席执行官拉里·佩奇时，佩奇派出无人驾驶汽车去接他。这是一辆集大量高科技设备、自动驾驶的雷克萨斯SUV汽车，车上配有雷达、传感器和每秒可测量超过150万次的激光扫描仪。它自助行进了20分钟，驶过280号州际公里和繁忙的85号州公路。汽车通过自动驾驶仪进行自动巡航，自行校正路线，在前方出现车辆和行人时减速，然后又加速驶出临近车辆的盲区，最后来到距谷歌公司约32公里外的瑰丽酒店。

汽车甚至可以自动驶向通过大数据导航的停车位。如果你还需要出行，只需借助手机等移动终端就能指挥汽车达到预定地点。2012年秋天，全球广告巨头WPP集团首席执行39计划管理的革命：大数据决策○一个非线性的、去中心化的、自下而上的、发现群体智慧的决策模式逐步成型。

○以分布式、交互性为特征的大数据呈现出明显的“非竞争性”资源的特征，更多的数据整合方式、更开放的数据共享平台

○数据、信息和知识的“按需分配、恒值供给、多次挖掘”将成为新经济形态的不竭动力计划管理的革命：大数据决策○一个非线性的、去中心化的、40大数据改变一个时代大数据时代：生活、工作与思维的大变革○人们可以驾驭所有数据，而不是仅仅抽取小样本；人们可以挖掘更具混杂性的数据，而不用苛求数据的精准性；人们只需知道“知其然”的相关关系，而不需深究“知其所以然”的因果关系○是一本颠覆《黑天鹅》的惊世之作。如果说塔勒布认为人类行为是随机的，都是小概率事件，是不可以预测的；那么全球复杂网络权威巴拉巴西则认为，人类行为93%是可以预测的，在大数据时代我们可以预测未来。大数据改变一个时代大数据时代：生活、工作与思维的大变革○41

传统的企业管理流程是出现问题、逻辑分析、找出因果关系、提出解决方案，使问题企业成为优秀企业，这是逆向思维模式。大数据竞争战略咨询流程是收集数据、量化分析、找出相互关系、提出优化方案，使企业从优秀到卓越，是正向思维模式。

基于大数据的决策支持

大数据技术带来企业管理更为艰巨的挑战从高管团队的角色转变开始。它直接影响企业怎样决策，谁来决策。北京大学信息管理中心对外合作部主任鲁小江传统的企业管理流程是出现问题、逻辑分析、找出因42命令：分配工作有技巧第3讲一令得道雷厉风行我做我愿不令而行命令：分配工作有技巧第3讲一令得道雷厉风行43命令的定义命令的两个要素命令的两种思路

任务交给谁如何传达

启发-执行命令-服从命令：管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式命令的定义命令的两个要素命令的两种思路任几种常见的命令方式指令委托征询暗示征求管理者决策空间部属的决策空间强制性自发性具体采取何种方式取决于：管理者、部属、场合环境条件几种常见的命令方式指令委托征询暗示征求管理者决策空间部属的决45理想的命令方式一、要用自己的话二、脉络一贯，完整周祥四、激发部属的兴趣与意愿

三、避免部属误解

灵活运用启发执行原则命令支配原则理想的命令方式一、要用自己的话二、脉络一贯，完整周祥四、激发46基于状况共有的命令状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?上司命令特定状况部属行动自我命令/决定基于状况共有的命令状况共有:部属不需要主管以他律性的方式47

现场探讨：你最不接受的命令？

3.

2.

4.

5.

6.

1.现场探讨：你最不接受的命令？3.2.4.48最不受欢迎的命令方式44.9%2.3%9.4%15.9%15.4%12.3%정보제공서비스对部下缺乏信任，自大的命令“这是上级命令”朝发夕改的命令执行细节草率的命令欠缺信心与意愿的命令其它的命令最不受欢迎的命令方式44.9%2.3%9.4%15.9%1549工作分配的三要素1、部属所具备的条件2、工作所需要的条件知识技能态度能力资格知识条件技能条件态度条件

（所熟悉的事项为何？）（能担任的工作为何）

（抱持何种态度）确切安排量才适用（需担任的工作为何）（需抱持何种态度）潜在的才能，未来的可塑性紧急性、重要性、扩大性3、其他环境条件年龄、性别、年资、性格、气质家庭、兴趣、情绪、意愿、自信期盼、生涯设计工作的种类、品质、数量、内容、期限、基准化的程度工作分配的三要素1、部属所具备的条件2、工作所需要的条件知识50工作分配之选对人使工作

获得成功选人的目的使本人

取得成长身体上时间上精神上选对人的标准是：不浪费、不勉强、最高产出工作分配之选对人使工作

获得成功选人的目的使本人

取得成长身51

命令艺术新境界激发容错不令而行命令艺术新境界激发容错不令而行52不令而行“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

孔子《论语·子路》当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。不令而行“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。当管理者自53激发容错索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。美国迪斯尼乐园刚刚开放的时候，没有路，游客的走路习惯成了公司的设计方案非常重要的参考。互动+参与激发容错索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何54容错

容错：在故障存在的情况下计算机系统不失效，仍然能够正常工作的特性。容错即是FaultTolerance，确切地说是容故障（Fault），而并非容错误（Error）。可控：在双机容错系统中，一台机器出现问题时，另一台机器可以取而代之，从而保证系统的正常运行。

在管理实践中，管理者允许下属因为创新而犯错并为下属的错误承担责任。同时，把错误的后果控制在最小值。容错容错：在故障存在的情况下计算机系统55没有控制才是最好的控制第4讲控制得法全程无忧承诺管理无为而制没有控制才是最好的控制第4讲控制得法全程无忧56

准确、客观地评价活动成果，分析与目标的差距，采取补救措施。

将活动内容、方法引导到理想的预定方向。

填补理想状态与现实状况之间的差距。控制是什么？控制是什么？57选择哪一种控制？开始PDCA事前控制事中控制事后控制目标解决问题改善问题预测问题选择哪一种控制？开始PDCA事前控制事中控制事后控制目标解决58控制过度，还是控制不足？

自由发展不守规则

过度不足

紧张、被动状态看上司脸色不愿多干工作控制过度，还是控制不足？自由发展过度不足紧张59怎样选择控制工具和标准？

与目的一致（符合目的性）不妨碍工作（有效性）操作简单（简便性。实用性、容易性）价格不高（经济性）可以执行（可行性、实用性、安全性）精密度可靠（正确性）怎样选择控制工具和标准？与目的一致（符合目的性）60现场练习：控制用的工具有哪些？

●资格要件表●目标说明书●人事考核表●签到簿●沟通会议●报告●柏拉图●分层数据●流程图●直方图●管制图●查核表●应收货款明细帐●销售额绩效表●保养维修检查表●库存帐册●盘点表●日计表善用工具快速落地现场练习：控制用的工具有哪些？

●资格要件表●柏拉图●应收货61

部属的自我控制管理者部属信息他人命令自我支配信息自我控制被动控制

状况部属的自我控制管理者部属信息他人命令自我支配信息自我62部属自我控制的留意点

·与部属产生共识，·明确解决问题程序要·让部属参与并接纳·让部属能发挥创造力·充分予测情况变化·让部属能正确了解必要事项·讲究下达命令的方法·扩大授权·评估基准能一致·培育问题意识强的部属部属自我控制的留意点

·与部属产生共识，63无为而治：控制的最高境界1.尊重人性-----不伤害任何人2.非简单命令-----启发自觉性3.激发内在的动力-----自我支配无为而治：控制的最高境界1.尊重人性-----不伤害任何64最有效的事前管理管理最有效的事前管理管理65承诺管理的心理机制控制的技术/②承诺管理无为而制责任或使命任务或负担获得或享受付出或输出承诺管理的心理机制控制的技术/②承诺管理无为而制责任66协调高手,化阻力为驱力第5讲协调整合聚力创效化解矛盾变害为利协调高手,化阻力为驱力第5讲协调整合聚力创效67

协调的定义

为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡。

合力

共责

成长

融情协调的定义为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特68

协调的角色认知.上司对部属

提供资源

提供支持

部门协调

围绕目标自我调整

主动争取上司支持

自主解决横向沟通部属对工作

全面顾客观念

互为服务意识

上游与下游衔接横向协调协调的角色认知.上司对部属

提供资源

围绕目标部属对工69协调的方法1.和部属个别交谈2.召开办公会议3.以文书通知

4.利用FAX或电话5.利用E－mail6.利用Internet协调的方法1.和部属个别交谈2.召开70

协调的步骤

第一阶段第二阶段第三阶段掌握事实陈述事实

选定对象

明确目标第四阶段第五阶段

发表听取

共同负责商讨协调的步骤

第一阶段第二阶段第三阶段掌握选定71

建立良好的协调环境

注意用词、用语注意倾听

状况及目标共有

不要强制妥协协调过程应注意的事项建立良好的协调环境协调过程应注意的事项72案例探讨：怎样开好协调会议？1.导入2.引出课题3.导向结论4.总结案例探讨：怎样开好协调会议？1.导入2.引出3.导向4.总结73心理帮扶：预防胜于救火

聚焦常见心理问题

1.焦虑与压力问题

2.职业倦怠问题

3.情感、婚姻及亲子

4.工作与生活平衡

5.人际交往问题

6.突发事件的心理冲击问诊1.封闭式询问

2.开放式询问

闻诊1.同事的反应

2.倾听的技术

3.应规避的错误望诊1.情绪状态

2.身体状况

3.工作效率4.交往模式

切诊1.投射测试2.个人心理状态评估心理帮扶：预防胜于救火聚焦常见74心理帮扶：预防胜于救火关注有问题的员工一．反复或严重违纪员工；

二．预离职需要挽留员工；

三．工作态度不好员工；

四．与上级冲突员工；

五．沟通障碍员工；

六．压力过大员工；

七．行为异常员工.成为咨询型管理者

一．构建共赢的工作价值观；

二．掌握员工心理问题的疏导艺术；

三．平等/尊重/合作的关系四．成为企业内部员工的咨

询顾问；心理帮扶：预防胜于救火关注有问题的员工成为咨询型管理者

75

视频：《光荣与梦想》

-----化解组织冲突的领导艺术

视频：《光荣与梦想》-----化解组织冲76解决矛盾冲突的九段修炼第五段：软化情感第四段：判断等级第三段：区分性质第二段：透视原因第一段：大胆介入第九段：正向思维第八段：危机干预第七段：均衡利益第六段：转化立场解决矛盾冲突的九段修炼第五段：软化情感第77问题意识与创造力第6讲落实流程解决问题全面改善创新推动问题意识与创造力第6讲落实流程解决问题78问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项问题是什么？问题＝理想状态－现实状态问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项问题是什么？79问题的本质与表象问题的本质与表象80

如何培养问题意识对对自己

对部属—状况共有

—容错的雅量

—设计鼓励措施

—让思考机会

—提升部属能力—提高敏感度

—强化自我能力

—常问Why?How?If—关心周围事物

—不同角度思考如何培养问题意识对—状况共有—提高敏感度81问题的思考逻辑问题已发生(现状导向)未发生(未来导向)事实

对策原因

创意激发方案问题的思考逻辑问题已发生未发生事实对策原因创意激发方82

问题分析与解决流程阶段一flowpath

阶段五阶段二阶段三阶段四阶段一阶段二阶段四阶段五

确认并定义问题

分析原因设定目标形成解决方案执行衡量追踪及控制阶段三问题分析与解决流程阶段一flowpath阶段五阶段83怎样描述问题？ABC现状目标问题的内涵：C=A-B没有目标值就没有问题

描述问题时应具备

期待值

现状

差距所带来的影响怎样描述问题？ABC现状目标问题的内涵：C=A-B没有目标值84优先性分析法问题罗列重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数优先性优先性分析法问题罗列重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数问题的解决

第三步第二步

第一步

工作分解

展开创新

自问检讨

实施完善

第四步问题的解决第三步第二步第一步86

解决问题的主要技法StrategyConclusion解决问题的主要技法StrategyConclusion87公司组织战略的改善2、现状调查3、环境分析4、方案制定5、方案实施战略诊断组织内外环境品牌战略文化战略产品战略人才战略

营销战略

运营战略6、方案评估1、明确目标公司组织战略的改善2、现状调查3基准工作目的品质数量时间方法成本其他=基准的意义具体性妥当性→×→相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为，判断之依据（上司）（部属）基工作目的=基准的意义具体性妥当性→×→相互了解对部属行为的89基准的制定程序3、拟定基准草案4、试行基准草案5、修正后，成为基准1、选择要制定基准的工作2、工作内容的分析与检讨基准制定五步法基准的制定程序3、拟定基准草案4、试行基准草案5、修正后，成90IE工程：组织改善的推进器问题意识与创造力/②全面改善创新推动IE的基本职能工作研究与绩效系统设计生产计划与管理生产计划质量管理物流管理库存管理绩效评估工作研究经济分析组织设计作业测定工厂选址系统设计IE工程：组织改善的推进器问题意识与创造力/②全面改善91

第三单元：组织运作与团队建设人际沟通与跨部门沟通/③跨部门沟通实务

———点燃梦想攀登事业巅峰第三单元：组织运作与团队建设人际沟通与跨部门沟通92合理授权：组织优化的利器第7讲优化组织效能优先合理授权受控结合合理授权：组织优化的利器第7讲优化组织效能优先93组织人群1.偶然在相同时间聚集在相同地点；2.作为个人的聚合，没有统一的整体；3.人们的行为完全凭自由意愿；4.不存在限制与合作关系1.即便时间、地点不相同也是组织起的；2.为了实现目的有意识地聚合在一起；

3.有领导者，有限制约束；4.进行合作与协调。

组织：人们按照一定的目的、任务和形式编织起来的社会机构【法】古斯塔夫·勒庞乌合之众还是威武之师？组织人群1.偶然在相同时间聚集在相同地点；2.作94组织管理的原则提升组织绩效激活组织活力持续组织发展指挥系统的统一管理幅度适中职务的认知授权的适用组织管理的原则提升组织绩效指挥系统的统一管理幅度适中职务的认95为实现组织目标共同的目的分担责任传达信息沟通交流协同工作的意愿①②③④组织的目的为实现共同的目的分担责任传达信息协同工作①②③④组织的目的96金刚石石墨两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结构决定效能金刚石97怎样处理双头管理？怎样处理双头管理？98案例分析：白小姐应该听谁的？白小姐工作意愿降低的原因?案例分析：白小姐应该听谁的？白小姐工作意愿降低的原因?99弗伦奇：权力的五个来源法定权力通过职位和职务所拥有的权力即为法定性权力。奖赏权力通过给予他人有价值的物质奖励的能力。专家权力来自于这个人具有某些技能或技术专长。参照性权力吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力。惩罚权力通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力。评估是否越权避免接受超越合理权力的要求最高效的方法是发展自身参照性权力。获取权力最快的方法是追求更高的职位，弗伦奇：权力的五个来源法定权力通过职位和职务所拥有的权力即为100组织管理为什么要授权？对部属而言代表信赖可扩大管理的幅度自主与创造的发挥提供部属好的学习机会主管可以集中精力做更重要的事授权的好处ACD组织管理为什么要授权？对部属而言代表信赖可扩大管理的幅度自主101授权的四要素

授权受权权力责任需要意愿授权的四要素授权受权权力责任需要意愿102自我支配原则：

人是希望根据自己的想法来决定行为的方向；授权与自我支配原则自我支配原则：

人是希望根据自己的想法来决定行为的方向；授103为什么不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管风格组织文化部属工作特性互动因素为什么不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管104案例研讨：张经理授权的“心结”案例研讨：张经理授权的“心结”105授权后的有效控制的流程有效控制四步命令追踪有效回馈监督进度统驭全局授权后的有效控制的流程有效控制四步命令追踪有效回馈监督进度统106授权管理与责任分析授以工作上所需要的权限；授权不等于放权；管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。授权的边界管理

授权管理与责任分析授以工作上所需要的权限；授权的边界管理107经理人授权能力评量测试1.我只做非我莫属的工作，其它工作则交属下去做。

2.我相信员工能有效地工作，因为我的充份授权。

3.我确保自己有充分时间对下属进行培训和辅导。

4.有可能，我会对员工提供全面而真实的信息。

5.我监控被授权者的工作进展，但不会干预他们。

6.我确保被授权者了解他们的责任范围。7.如果有需要，我能迅速的更换被授权者。

8.我授权合适的人去完成工作，而不论年龄或资历。

9.我确保被授权者能得到所需的资源与支持。10.我鼓励被授权者主动解决问题。11.我确保自己经常向被授权者提供积极时的回馈。

12.我根据有效的衡量指标评价被授权者的表现。13.在撤回授权之前，我考虑好其它可能的替代方案。

14.我寻找机会感谢被授权者圆满完成工作。15.如果被授权者将工作搞砸，我能勇于承担责任。

16.我不指责在尝试新事务时失败的被授权者。17.我常会抽出时间去了解并协助被授权者面临问题。18.如果我错了，我勇于认错绝不寻找借口。19.我常做工作分析，以决定可被授权出去工作。20.我能从失败中记取教训，以做好以后的授权工作。说明前提陈述背景订立标准移交工作报告进度

提供训练讨论细节经理人授权能力评量测试1.我只做非我莫属的工作，其它工作则108培育部属：放大组织效能第8讲因需培养因材施教赋能达情赋智交心培育部属：放大组织效能第8讲因需培养因材施教109情境领导模式推论：被领导者变了：领导模式随之改变。情境领导模式推论：被领导者变了：领导模式随之改变。110情景领导三种能力1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/、约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情景领导三种能力1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发111诊断技术：下属的成熟度如何员工发展的四个层次

特点需要想不想做会不会做任务目标动机信心技能知识R1水平员工缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做，做什么及怎么做。——S1命令式领导R2水平员工缺乏知识技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者要给予必要的训练或指导。——S2教练式领导R3水平员工具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励。——S3参与式领导R4水平员工有足够的能力、意愿和信心。领导者应当放手。——S4授权式领导衡量员工发展层次两把尺子诊断技术：下属的成熟度如何员工发展的四个层次想不想做会不会做112案例讨论：彼得被提升以后……不久，老板收到许多投诉，生产经理告诉彼得，由于产品不能及时测试，延误了生产，所以，彼得不得不经常加班到深夜。彼得的发展阶段是：彼得的工作绩效是：彼得的发展阶段是：彼得需要从他老板那里得到什么？彼得的工作绩效是：你认为老板的领导风格存在什么问题？彼得的角色转型需要注意哪些问题？如果你是彼得的老板，你将如何做？彼得做测试工程师已经10年了，公司中的一半产品都要经过他的手发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己是一名测试工程师而感到心满意足。并且非常喜欢自己的工作。他的工作很少出错，老板对他也很满意。最近，生产扩容了，更多地测试工程师招来了，但他们还不能独立工作。彼得被提拔为测试组经理，他从来没有管过一个小组，依旧工作在生产线测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多地测试工程师，告诉他要对新工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。案例讨论：彼得被提升以后……不久，老板收到许多113员工培育训练的基本架构自我启发工作中教导工作外训练员工培育：管理者须不断促使部属的才能充实、强化及成长，培育部属使之成为“人才”。员工培育训练的基本架构自我启发工作中教导工作外训练员工培育：114运用冰山理论辩察部属知识技能态度工作行为工作表现＝知识×技能×态度

◆知识——我知道做

◆技能——我能做

◆态度——我愿意做运用冰山理论辩察部属知识技能态度工作工作表现＝知识×技能×态115部属培育五步法1.说明说给他听鼓励一下看他做得怎样让他做做看做给他看2.示范3.练习4.查核5.鼓励1.讲解部属培育五步法1.说明说给他听鼓励一下看他做得怎样让他做做看116培育的机会和方法演讲会参观职务权限任务责任自己启发OFF.JT人事管理制度\实施OJT唤起启发意愿自我启发支援内部培训外部培训学习会实施制度考核管理者日常指导\强化日常接触、管理报告职场会议示范通信教育生涯设计资格取得推荐图书

指名派遣希望参加必须参加任意选择公司内开业内部发表会自己申报轮调目标管理业绩评价能力评价直接训练指导责任强化职务充实授权培育的机会和方法职务权限任务责任自OFF.JT人事管理制度O117你选择哪一种教导方法？

两种教导方法的比较----------------------------------------------------------------■教授式）■教导法■教练技术----------------------------------------------------------------你选择哪一种教导方法？118

“教导法”的准备工作制作训练计划表对工作进行分解准备好一切所需材料整顿工作场所明确列出主要步骤(做什么)明确指出关键部分（怎么做）最重要是安全准备必要的设备、工具、材料等为作业人员准备好便于掌握、并遵守的作业环境。教导谁？教导哪些内容？教导到何时？“教导法”的准备工作制作训练计划表对工作进行分解准备119

“教导法”的实施阶段让他试做。——改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，说出要点。教到确实理解为止。四步教导法让他做。教到确实理解为止。将主要步骤，一步步地讲给他听，

做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力使他平心静气。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。“教导法”的实施阶段让他试做。——改正错误。四步教导法让培养部属的管理流程明确培养目标辅助指导成果的评估实施的评估训练的实施制订计划掌握培育要点数个闭环管理是保障效果的关键培养部属的管理流程明确培养目标辅助指导成果的评估实施的评估训121培育下属的路径工作上必要的知识1工作上必要的技能2工作上必要的态度3工作上必要的行为习惯4为达成组织的目的.目标1)通过日常接触3)以通过现场会议、小集团活动2)示范培育下属的路径工作上必要的知识1工作上必要的技能2工作上122

游戏：21天养成一个新习惯1、

你真的相信吗？2、什么原因造成了以上情况？

3、

如果你是经理，你会采取什么行动使这样的结果发生？

游戏：21天养成一个新习惯123测试你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错测试你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题激励，心性管理的艺术第12讲因需培养因材施教赋能达情赋智交心激励，心性管理的艺术第12讲因需培养因材施教125管理激励机理分析动机需求行动强化理论双因素理论公平理论目标与情境认知管理人性假设管理激励机理分析动机需求行动强化理论双因素理论公平理论目标与126人人都需要激励！人人都需要激励！127复合激励模式TimeOccasion地位与权利激励PlaceMediaPlanning信念与文化激励g物质与利益激励

安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股票期权文化激励是最高层次的激励!复合激励模式TimeOccasion地位与权利激励Plac128测试小游戏：你有感受力吗？测试小游戏：你有感受力吗？129了解你的团队吧！了解你的团队吧！130如何理解部属的行为激励操纵◆让某人依照他的意愿去做事情◆结果=完成双方期待的目标◆让某人依照你的意思去做事情◆结果=完成你期待的目标激励的目的：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。如何理解部属的行为激励操纵◆让某人依照他的意◆让某人依照131

行为的产生机制◆

改善员工行为：

了解并掌握员工的需求

找到适当的刺激方法与手段

启发员工良好的态度◆行为产生原理：

行为是有原因的

行为是目标导向的

行为是受动机驱驶的

◆刺激行为◆刺激需求行为

◆刺激需求行为

态度

目标

态度

行为的产生机制◆

改善员工行为：◆行为产生原理：132工资、伙食、住所、娶妻生子工作环境、工会劳保、医疗

卫生、劳动时间、退休保险等友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等发挥和表现个人的全部显能和潜能员工需要与满足分析劳动条件.职场环境公司方针人事考核.晋升上司的关系价值.成就感赞扬保健因素激励因素工资、伙食、住所、娶妻生子工作环境、工会劳保、医疗

卫生、劳133需求刺激障碍行动需求不满目标行动逃避突破其他替代目标迂回需求不满的心理轨迹需求刺激障行动需求不满目标行动逃避突破其他替代目标迂回需求不134激励实战“三宝”及时激励超预期激励对手激励激励实战“三宝”及时激励超预期激励对手激励135及时激励超预期激励对手激励即时激励：组织对员工的行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的回应。及时激励的作用：1、塑造正向行为；2、塑造企业文化。

怎样做好即时激励？两大原则：1、传达战略意图；2、摆明是非态度

五大操作要点：1、高层第一推动；2、立即、马上3、要有事实和数据；

4、形式大于内容；5、放大关键行为，形成集体记忆。及时激励超预期激励对手激励即时激励：及时激励的作用：怎样做好136超预期激励及时激励超预期激励比预期要“快”比预期要“好”比预期要“多”比预期要“新”超预期激励及时激励超预期激励比预期要“快”比预期要“好”比预137沟通到位，高效能+低成本第13讲管理沟通技巧如何改变别人的态度跨部门沟通实务沟通到位，高效能+低成本第13讲管理沟通技巧138

现场演练：汇报的艺术概括问题对策请求工作成果汇报现场演练：汇报的艺术概括问题对策请求工作成果汇报139沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解

的过程。

什么是良好的沟通？良好的沟通≠双方达成协议良好的沟通＝准确理解+合理的反馈。沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者140我们所做的每一件事都是沟通沟通的四大特点

随时性情绪性双（多）向性互赖性既要收集信息，又要给予信息接收信息受传递信息的方式所影响

沟通的结果和质量是由双（多）方决定我们所做的每一件事都是沟通沟通的四大特点既要收集信息，141

沟通的三个层次

认知层

信息层

情感层沟通的三个层次认知层信息层情感层142A、信息层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者A、信息层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定“理解”143怎样理解信息？信息不是数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害怎样理解信息？信息144信息处理的四个技巧图表常用的五种基本形式图表故事事实数据M1M2M4M3陈述的方式：

（1）事实

（2）信仰

数据的种类：

（1）原始数据

（2）引用数据

（3）整理数据陈述的方式：

（1）真实故事

（2）引用故事

（3）编造故事信息处理的四个技巧图表常用的五种基本形式图表故事事实数据M1145B、认知层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者信息发送者的认知模式信息接收者的认知模式B、认知层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定“理解”146讨论：三大误区和七种现象

text1text2七种现象三大误区讨论：三大误区和七种现象text1text2七种现象三147C、情感层---心态是关键父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行，你也行（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表C、情感层---心态是关键父母型----我行，你不行148价值判断----对旁人的意见只有

接受与不接受追根究底----依自己的价值观探

查别人的隐私好为人师----依自己的经验提供

忠告想当然耳----根据自己的行为与

动机衡量别人的行为动机柯维眼中的沟通障碍柯维眼中的沟通障碍149游戏：撕纸

讨论问题-----

为什么撕得结果都不同？游戏：撕纸讨论问题-----150分享总结：沟通的10大障碍传递者接收者媒介选择不当表达方式不当分享总结：沟通的10大障碍传递者接收者媒介选择不当151对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当提出意见；同下级一道寻求解决问题的方法；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；明确表示出尊重、关心下属的态度；尽量不要以领导的权威来完成会议；宽容的气度和适当的幽默感，营造出团结和谐积极的工作氛围；关心下属的发展；和合上级怎样与下级沟通？对于下属反映情况，要真诚聆听，明确表示出尊重、关心下属的态度152主动沟通，不要以为上司知道一切；顾全大局、凸显团队精神；服从安排，尊重上级；看到上司的才能和闪光点；愉快的接受任务；主动听取指导与改进；尽力完成任务，创造良好绩效；适当提出意见和建议；及时请示汇报工作；从崇下级怎样与上司沟通？主动沟通，不要以为上司知道一切；愉快的接受任务；从崇下级怎样153不自傲自满，认为老子天下第一；不故意贬低自己；不藏头藏尾，做事说话光明磊落；不背后说人坏话；多考虑对方立场；多理解对方处境；多提供工作和生活上的便利；自己先做出与人合作的姿态；不拉帮结派，不站队；成谦与同事的相处之道不自傲自满，认为老子天下第一；多考虑对方立场；成谦与同事的相154案例分析：马云的沟通之道案例分析：马云的沟通之道155一个实用的沟通模型

提出对方感兴趣的话题（无观点）

还是陈述一个案例或者故事（无明确观点）

对方提出预期的观点或要求，但发起者表示否决。反对占80%反对占60%反对占20%反对占40%确立沟通主题，明确沟通目标再次从另一个角度提出对方感兴趣的话题（无观点）一个实用的沟通模型提出对方感兴趣的话题（无观点）还是156如何启发良好的态度◆“原因”：注意其原因所在。从经验中的得出。应掌握部属需求。◆“经验”：◆“需求”：评估自己核心能力规划你的职场生涯审时度势选择机会明确职业发展方向演练：职业生涯规划面谈如何启发良好的态度◆“原因”：注意其原因所在。从经验中的得出157开放型问题封闭型问题诱导型问题研讨：授权与激励、协调中的沟通术

方向种类角度频率节奏布局开放型问题封闭型问题诱导型问题研讨：授权与激励、协调中的沟通158知而不行，犹如不知。知而不行，犹如不知。159中层管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列课程

讲师：刘宝庆中层管理者技能提升

ManagementTraining160珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人,曾任香港亚伦国际、南方报业集团、鸿海集团等上市公司中高管，国内多家研究生院特聘讲师，跨行业企业培训师

师承中国领导力专家、培训界泰斗、“黑钻顾问”、北大汇丰商学院PLC执行主任杨思卓，专注于企业变革转型研究，参与培育中国细分行业的标杆企业

北京大学汇丰商学院领导力课程认证讲师星巴克“中国青年领导力发展”授权导师北京大学“行业标杆企业培育工程”咨询顾问国家注册二级心理咨询师国家注册高级员工援助师（EAP）国家注册危机干预导师

2014年荣获中国培训“全国百强讲师”清华大学EMBA讲师刘宝庆简介

珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人,曾任香港亚161认识自我，驾驭自我认识自我，驾驭自我162

课程大纲

单元三.高效团队管理创新

单元二.业务流程管理创新

单元一.自我管理创新课程大纲单元二.业务流程管理创新单元一163

———转换思维模式塑造成功基石

第一单元自我管理创新

———转换思维模式塑造成功基石

第一单元自我管164角色认知还需角色转换第1讲融入角色才干出色角色新知动力加持角色认知还需角色转换第1讲融入角色才干出色165

管理者在企业内的立场同事部门指导辅佐

下属

上司管理者在企业内的立场同事部门指导辅佐166管理者的角色复合◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境管理者的角色复合◆承上：执行上级指令◆启下：做好组织管理167

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色思考1.——描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色168“民意代表”

领主思维

向上错位下属常犯的错误

裁判上司对错超出职权范围“民意代表”领主思维向上错位下属常犯的错误169

配合上司成就上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放心（有问必答）让上司轻松（理解上司言语）让上司省心（不重复犯错）让上司舒心（欣然接受任务）让上司有效（团队协作）让上司进步（提出改善计划）让上司开心（出色完成绩效）对上八法配合上司成就上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放170成功下属的四个准则准则一你的职权基础是来自于团队准则二你是上司意志的代表服从上司的决定（不论对与错）准则三准则四职权范围内做事（不要错位）成就上司成就组织

成功下属的四个准则准则一你的职权基础准则二你是上司意志服从上171上司常见角色误区

错位一：业务（技术）员错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚主义错位五：个性化上司常见角色误区

错位一：业务（技术）员172

上司的角色回归角色一角色二角色四角色三培育下属成就组织上司的角色回归角色一角色二角色四角色三培育下属173处理平行关系的误区A.“拉黑”（不沟通、不合作）

B、“打压”（贪天功为己有）

C、“踢球”（互相推诿责任）D、“挖坑”（栽赃、看笑话）处理平行关系的误区A.“拉黑”（不沟通、不合作）B、“打174

谁是客户?供应商公司的部门同样是我们的客户！上游部门外部客户下游部门外部客户谁是客户?供应商公司的部门同样是我们的客户！上游部门外175

讨论：传统管理者的角色讨论：传统管理者的角色176

先行者成就者咨询者整合者思色角维新先行者成就者咨询者整合者思色角维新177

成就别人就是成就自己还是成就别人就是成就自己还是178

献力”还需“献智”献力”还需“献智”179

走在前面，错在自己让上司惊喜让下属惊叹走在前面，错在自己让上司惊喜让下属惊叹180

凝聚团队创造绩效自己

所在团队外部资源服务团队执行战略

平台资源最大化整合利用凝聚团队创造绩效自己所在团队外部资源服务181管理者的“新定义”

重视贡献者必是为成果负责之人，不论职位高低，他仍是“高层管理者”。

如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度，象管理者一样地工作和思考，一天8小时工作时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。

管理者的“新定义”重视贡献者必是为成果负责之人，不论182

第二单元：业务流程管理创新

———循环管理改善推动提升第二单元：业务流程管理创新———循环管理183PDCA管理循环循环推动改善提升

确定方针制定策略确定目标分配工作交付任务状况共有跟进控制发现问题PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动解决问题建立基准PDCA管理循环循环推动确定方针制定策略确定目标分配工作184好计划是成功的开始第2讲计划先行成功在望计划管理互联新空好计划是成功的开始第2讲计划先行成功在望185

目标的SMART原则---明确性---可测量的---可达成的---及时的---合于现实的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic目标的SMART原则---明确性---可测量的---可186

计划的定义目标性：达成使命组织性：集思广益未来性：预测变化

必要性：指标突出

现实性：措施得力计划：为达成所担负的使命和任务,凝聚相关人员的智慧,预估未来环境的变化,预先制订必要的解决方案及程序.计划的定义目标性：达成使命组织性：集思广益未来性：预测187在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密实施容易计划毛糙实施费力“好计划”是创造力的天堂1、明确目的、目标2、收集资料、掌握事实

3、针对事实思考4、制定计划方案5、决定计划方案在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密计划毛糙“好188拟定计划的思维与原则您要什么时候完成目标？What您要达成什么目标？

WhenWhere

达成目标要利用的各个场所地点。

Who

促成目标实现的有关人物。Why

更明确为什么要这样做。

Which

思考上保持弹性，有不同的选择方案。How

选用什么方法进行，如何去做。Howmuch要花多少预算、费用、时间等。

拟定计划的思维与原则您要什么时候完成目标？What您要达成189让部属参与拟定计划制订计划不是管理者独自的工作，要让部属参与。即培育好部属的“计划制定能力”。“自我计划”是“自我支配原则”

依据于“对人性的尊重”。让部属参与拟定计划制订计划不是管理者独自的工作，要让部属参与部属的参与的效果对计划内容对管理者对部署本人·角度更加周密·汇集集体智慧·计划更加具体·消除浪费欠缺·计划更有创意·程序更有明确

………………………………………………·信赖关系·达成共识·非强迫性·更易实施·提高关心程度·培养管理能力·有效利用时间

…………………………·换位思考·达到预期·自发投入·创意喜悦·达标意识·熟知基准·自主担责·顺利推动

…………部属的参与的效果对计划内容对管理者对部署本人七种原因导致计划偏差目标方针不明确协调不足看听看说想记做错误预估技术不完备背景资料不足信息系统不完善七种原因导致计划偏差目标方针协调不足看听看说想预估技术背景资192

现场分析——计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行判断是否健全现场分析——计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是193计划与决策管理“新技术”

计划管理也要“触网”预案，是指根据评估分析或经验，对潜在的或可能发生的突发事件的类别和影响程度而事先制定的应急处置方案。计划与决策管理“新技术”计划管理也要“触网”194小概率原理与管理实践贝努里定理,当试验在不变的条件下重复进行多次时,随机事件A出现的频率依概率收敛于事件A的概率。一个事件如果发生的概率很小的话，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中几乎是必然发生的，数学上称之小概率原理。统计学中，一般认为等于或小于0.05或0.01的概率为小概率。小概率原理与管理实践贝努里定理,当试验在不变的条件下重复进行195墨菲定律与管理实践

墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。墨菲定律（Murphy‘sLaw）：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）技术风险能够由可能性变为突发性的事实。

马航MH17航班坠毁画面墨菲定律与管理实践墨菲定律（Murphy‘s196预案管理如何落地生根？预案管理如何落地生根？197

2012年秋天，全球广告巨头WPP集团首席执行官苏铭天爵士约访谷歌首席执行官拉